华立集团思想建设纲要定稿.docx
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华立集团思想建设纲要定稿
目录
第一部分:
使命愿景2
1、使命愿景3
2、整体业绩4
3、运行效率4
4、市场地位5
5、资金来源5
6、管理者责任6
7、员工的成就7
第二部分:
战略路径8
1、培育长期顾客8
2、发育核心能力8
3、创造商业价值10
4、掌控关键因素10
第三部分:
组织效率12
1、华立集团组织结构12
2、华立集团决策系统12
3、集团公司职能部门13
4、母子公司管控模式13
5、目标管理体系14
6、财务管理体系15
7、信息管理体系15
8、风险管理体系16
第四部分:
激活队伍17
1、培育组织文化17
2、落实责任主体18
3、强化用人标准19
4、建立考核制度19
5、完善薪酬体系20
华立集团思想建设纲要
(定稿)
经过几十年的奋斗,尤其是经过持续的观念更新与组织变革,华立集团在传统的电能表行业取得了巨大的成功。
面向未来,华立集团希望到2010年实现经营规模300亿元的目标,将华立建成全球一流的电力设备制造商和具有国际竞争力的跨国公司。
为此,华立集团在产品经营的基础上,运用资本经营的杠杆,谋求产业地位,进入产业经营的阶段,即所谓“创世界名牌、树百年华立”。
从“产品经营”走向“产业经营”,对华立集团来说,意味着要实现三大转变,即从传统企业向现代企业转变、从传统产业向高新技术产业转变、从中国式的带有计划经济痕迹的企业向具有国际竞争力的跨国公司转变;也意味着一系列内部的经营创新与管理变革,这对华立集团是一个严峻的挑战。
面向未来,华立集团在经营和管理的许多方面,亟待全面改进与系统提升。
我们必须集中精力,在成功的关键上发力,才能从根本上摆脱现实困境,打开未来之门。
我们必须从华立集团未来的使命愿景、可能的战略路径、组织运行效率、以及用人激励等四个层面上做出系统思考,确立华立集团的价值立场和系统做事原则,即所谓的思想建设。
为此,
本纲要将包括四个部分内容:
第一部分:
使命愿景;第二部分:
战略路径;第三部分:
组织效率;第四部分:
激活队伍。
第一部分:
使命愿景
面向WTO,中国产业界必须完成两个任务才能融入全球经济运行体系,参与国际分工和国际合作。
这两项任务就是:
完成产业结构重组、发育职业经理人队伍。
由此而论,中国产业界在产业结构重组的过程中,存在着大量的“产业经营”或“资本运作”的机会和空间。
这对华立来讲是千载难逢的机会,我们必须顺应这种大势,确立华立集团的使命愿景。
从而使得华立集团能够依靠使命愿景的牵引,顺势而上谋求未来的迅速发展与扩张。
同时,我们也应该看到,华立集团能否顺应这一潮流,获得高速发展,取决于我们有无足够的勇气,去顺应天道,确立使命;取决于我们能否依靠有效的战略与组织,以及用人激励机制,去集聚优秀人才,发育出有系统思考能力与综合解决问题能力的经营管理者团队。
否则,我们将失去迅速发展的机会,被未来的产业发展大势所湮没、所淘汰。
一句话,华立集团必须顺应大势,确立使命,在使命愿景的牵引下,发育优秀的经营管理者团队,去实现我们的使命。
首先我们必须明确我们的使命愿景,然后围绕着使命愿景的具体内涵,确立起我们一系列的价值立场与系统做事原则,确立起华立集团的公理,确立起各级经营管理者以及全体员工的基本行为规范,从而保证整个集团各部门、各子产业、各职务、各环节的行为和活动能够满足“系统一致性”的要求,合乎华立集团统一的价值立场和系统做事原则,确保共同的使命愿景的实现。
围绕着使命愿景,华立集团的价值立场与系统做事原则的结构如下图所示:
1、使命愿景
未来是高度不确定的,我们无法在预测的基础上采取行动,我们只能相信哲人们的说法:
“预测未来的最好办法就是创造未来”。
我们只能依靠价值主张和创造价值的能力,去捕捉未来中国产业变局中的机会。
从另外一个角度说,我们不是单个人去捕捉未来变局中的机会,我们是整个集团共同捕捉未来变局中的机会。
因此,我们从现在起就必须确立起共同的使命愿景,确立起相应的价值主张以及系统做事原则,以此来建立我们共同的信念,激励和约束我们每一个员工、每一个干部、每一个领导,为共同的使命愿景做出持续不断的努力,使使命愿景成为我们共同的追求、共同的承诺并转化为我们共同的行为。
我们华立集团全体员工有一个共同的心愿:
“创世界名牌,树百年华立”,这是我们的根本利益和终极价值。
这是华立对自身的发展方向和目标的定位,构成了华立理念最基本的出发点,我们不满足于现已取得的成就,立志成为世界一流的跨国公司,使华立成为世界知名品牌,华立要成为“百年老店”,而不是昙花一现。
我们希望我们以往的一切努力不会付之东流,我们希望后来者能够前赴后继发展我们共同的事业,我们希望华立的事业能够与时俱进,为后人、为社会、为中华民族增进福祉。
我们不希望今天的华立人和今后的华立人背叛自己的事业,我们相信只要我们今天的华立人能够共同做出承诺,并真心实意地做出努力,我们的愿望是一定能够实现的。
为实现共同的使命愿景,我们希望今天的华立人做出认真的思考与慎重的选择,真正弄清楚我们今天的选择对华立的未来将意味着什么,对每个人的未来又意味着什么。
进而围绕着这个终极的价值和最高的理想,我们必须系统地做出思考和安排,确立我们系统的价值观和做事原则。
我们的各级领导干部将不折不扣地去贯彻和落实这些系统的价值观和做事原则,确保高度分散的各项活动,以及每个人的行为能够合乎我们的价值立场和系统做事原则,最终实现我们的使命愿景。
要想“创世界名牌,树百年华立。
”,我们就必须完成三个转变,即从传统企业向现代企业转变、从传统产业向高新技术产业转变、从中国式的带有计划经济痕迹的企业向具有国际竞争力的跨国公司转变。
在21世纪前10年,我们的战略目标是建立具有国际竞争力的跨国公司,在核心业务上成为全球最强的企业,达到300亿元的销售规模。
这个战略目标进而规定了华立集团未来必须要有足够的扩张性和成长性;规定了华立集团必须将产品经营与产业经营有效地结合起来;规定了华立集团的人力资本将处于优先的地位,依靠企业家群体及优秀的经营管理者团队,创造性地去捕捉产业中快速乃至跳跃性的发展机会;同时创造性地处理好经营战略上的创新与组织管理上的高效之间的均衡关系,以及与此相关的一系列关系。
2、整体业绩
华立集团未来的成败,很大程度上取决于我们能否聚集足够多、足够好的顾客。
在为顾客做贡献的同时,充分利用各种资源,提高运营效率与经济成果;进而不断地提升集团的整体功能,满足顾客不断发展的期望,获取更高的商业价值或商业利润。
因此,我们必须按上述成败的关键过程,确立起完善的经济机能,将集团各产业、各部门的努力与员工个人的努力融汇成一种共同的努力。
虽然,集团内每个部门与成员的贡献是不同的,但是我们必须融成一个整体,产生出一种整体的业绩,发挥出强大的协同效应。
整体业绩或“最终经济成果”,集中体现在“利润”或“净值报酬率”指标上。
利润是一个客观理性指标,它从根本上检验我们以往经营与管理的各项具体举措是否正确得当,检验我们是否有理由继续存在下去,检验我们是否还可以继续获得资本市场的支持。
华立集团必须满足资本市场对一个企业提出的利润要求,包括主营业务收入总额、收入增长率、净值报酬率以及控制利润增长的能力。
对资本市场而言,企业就是挣钱的机器,不能带来利润的企业,无疑是一堆废物而不具有其存在价值。
因此,如果我们不能满足资本市场进而股东的利益要求,就难以产生企业的市场价值或品牌价值,就难以满足优秀人才加盟一个企业的利益要求,也难以获取扩大再生产所需要的资本金。
我们必须把创造整体业绩作为公理,作为各子产业、各部门运行的基准,作为每个华立员工的行为规范。
每个部门、每个员工都必须充分考虑本职工作与最终成果的关系;必须充分认识到检验称职与否的客观标准,存在于最终成果之中;每项工作都必须经得起最终成果的检验,从根本上摒弃不创造价值的工作。
3、运行效率
效率是产业社会唯一“绝对正确”的原则,产业社会有效性的本质命题是“决策与协同”:
即按照共同的价值主张,进行系统的决策,按照共同的决策,展开整体的协同。
系统的决策属于“面向未来的高层次”决策。
未来存在着诸多变数,我们无法依靠“事实证明”,使所有员工相信决策的正确性,并真心实意地予以贯彻落实。
我们只能依靠“价值承诺”的普遍性,以及“价值理念”本身的合理性,确保决策的有效性。
华立集团的基本管理任务,就是要为有效决策确立政治机能,以及相应的伦理基础与组织基础。
我们要不断地提炼公司的核心价值理念,从而不断强化全体员工对各项组织决策的信念,充满激情地展开协同,自觉地执行每一项决策;并利用一切机会打破狭隘的部门利益边界,按整体业绩最大化的要求理顺各部门的关系,完成面向市场的各部门之间的价值排序。
价值理念的整体水准,决定了华立集团的整体决策能力,以及等级结构条件下的“决策/执行”秩序的建立,即政治机能的建立。
从这个意义上说,一个组织只能在共同价值观允许的范围内成长。
我们要依靠强有力的决策体系与组织秩序,依靠管理者的才能与智慧,不断完善华立集团内在的产业结构、资本结构、组织结构和人员结构,提升业务竞争能力与服务能力,降低综合成本与费用;并使整个运行体系及业务流程保持顺畅,使整个协同过程具有创新与变革的活力。
由此来获取更大的价值或经济成果,创造一种经济剩余,激励与约束全体员工在自律与合作精神的基础上,为整体运行效率的提高做贡献。
进而,把提高整体运行效率,同员工在权益上的满足联系起来,使员工不断从富有成效的工作中获得成就,以及相应的物质报偿与人事待遇上的好处。
依靠强有力的绩效目标导向去避免或削减那些不创造价值的“寄生性”费用开支。
4、市场地位
市场地位是华立集团在产业社会中的立身之本,是获取社会资源或收入来源的基础。
丢掉市场地位,等于失去未来生存与发展空间。
在未来的竞争中,华立集团必须依靠组织内在的力量,确立我们在产业价值链上的位置,清晰战略经营领域,强化核心竞争能力,维持在顾客心目中的地位。
我们必须以市场占有率与顾客占有率为导向,与对手展开竞争或合作。
必须聚集组织内在的力量,去聚集与发展顾客,深化与顾客群的联系。
我们要把资源有效地配置在集聚和发展顾客群落的业务机会上,配置在服务品质提高的商业举措上,不断地深化经营业务体系的结构,不断地超越竞争对手,使市场地位的强化与经营能力的强化统一起来。
我们要明确市场地位是由顾客而不是由其他主体决定的,要通过对顾客的贡献,来强化市场的地位;我们要通过顾客的满意,确立起华立集团品牌的地位,有效地在更大规模条件下,实现主营业务收入的快速增长。
使业绩增长与顾客满意统一起来。
我们要不断激励与约束各级管理者及全体员工,改变工作作风与工作方向,全力以赴地解决顾客的问题,不折不扣地解除顾客的疑虑,真心实意地帮助顾客实现其追求与目标。
使顾客满意与员工队伍的有效管理统一起来。
5、资金来源
华立集团未来的发展,很大程度上取决于技术创新,取决于持续的资本投入及其投入规模。
我们必须依靠有计划的市场开发能力,以及对“投入/产出”过程进行有效管理的能力,确保未来资金的来源。
我们必须基于对未来集团产业格局的规划,进行“集中化超前”投资,根本上突破产业升级的瓶颈,以支持前方业务部门迅速集聚有潜质的客户。
通过各业务单位迅速打开“机会窗”,发展新业务、新产品,以及提升服务品质与价值,提高获利能力,扩大经济成果。
我们必须在组织上确保投资规划的完整性与权威性,以避免“投入不足”与“投入分散”造成未来资金来源的枯竭。
投入不足,使我们无法及时集聚起足够多、足够好的顾客群,确立竞争地位,超越竞争对手。
投入分散,使我们无法及时优化产业结构,无法把有限的资源集中于所联系的顾客,在顾客心目中确立不可替代的价值地位。
我们必须充分估计市场的实际需求、可能的商业价值,以及实际运行效率,按系统的战略规划进行分阶段投入,确保阶段性投资计划或预算落到实处。
以免由于投资阶段性过量,造成前置成本过大,使未来市场化努力变得毫无意义,使相关者的利益难以兼顾。
我们必须充分考虑到面向未来所需要的投资力度与规模,必须在更广泛的范围内寻求投入资本的来源,以及投入资本的形式。
我们要以共享价值链的方式吸纳外部投资,特别是战略投资者,以深化了的资本结构及其更高的运行效率,拓宽获得战略投资的渠道。
6、管理者责任
确保华立集团的使命愿景得以实现,关键的一环就是激活管理者队伍,使各级管理者率先在价值理念的牵引下,提高承担责任的意愿与承担责任的能力。
管理人员的基本职责是,使所担任的职务价值充分发挥出来,不断地激励、约束、指导与帮助下属成长,以及出色地完成工作、实现绩效目标,为整体业绩做贡献。
我们必须竭尽全力使各级管理者与最终的经济成果挂钩,确立起业绩标准与价值创造标准。
从根本上否定单纯依靠职务、而不是依靠职务工作的出色表现与实际贡献,获取报偿。
每个管理者必须以更高的绩效目标与创造价值的能力,并经过系统的评价获取对等的报偿,包括经营管理上的成就,利益分配与职务晋升等人事待遇上的好处。
以此来避免管理阶层的平庸化,避免管理职位的过度膨胀,避免管理阶层对权利的掠夺。
华立以往的教训告诉我们,没有制约的激励对企业往往是有害的,没有监督制约的权力更加有害,监督过度对企业同样有害。
要处理好监督与权力、监督与效率的对立统一关系。
我们要在组织上明确界定各管理职位的责任边界,以及相应的职能与资源。
使每一级管理者能够对各自的目标任务、以及横向协同做出明确的承诺。
我们要依靠看得见摸得着的可衡量标准,约束与激励各级管理者成为诚实守信、善于价值创造的一代职业经理人。
我们要在制度上明确各级管理阶层行使权力的基准,确保各级管理者在制度允许的范围内行使权力,确保权力行使的结果合乎公正;以此形成相应的社会机能,防止权力的截留与滥用,防止政治机能的恶化。
我们要在制度上明确各级管理阶层的权益基准与退出基准,确保落伍者及时退出权力中心,避免人身依附或帮派体系的产生,避免政治过程、乃至玩弄权术现象的产生。
我们相信管理者本质上是自我引导的,管理工作的有效性必须基于高度的自律与创新精神。
只有依靠管理者的自觉行为与首创精神,才能应对高度复杂的工作过程、动荡不定的外部环境与不断深化的顾客需求。
我们主张对管理者实行高工资报酬与高工作绩效相联系的薪酬体系,并且承认知识创新能力与企业家创新精神在价值创造中的“绝对”意义与作用。
以此来激励每一个管理者努力学习,不断适应变化了的商业环境与顾客需求;并充满智慧与热情地驱使全体员工为顾客做贡献。
我们要让各级管理者真正懂得,获取“高工作绩效”的有效途径,在于选拔与培养一支富有责任心的员工队伍,在于建立“计划—执行”的价值体系,在于提炼与传播统一的价值文化,在于自身修炼与道德水准。
我们提倡“经理人管人事,经理人管文化”,每一级管理者都要身体力行,加强团队建设和员工培养,努力培育基于以“诚信”为标准的企业文化,营造“简简单单做人、踏踏实实做事”的良好氛围。
7、员工的成就
组织有效的员工队伍,是华立集团的财富,是价值创造的源泉。
我们要创造机会,让每个员工都能在有组织的价值创造过程中,成就共同的事业,实现个人的价值,都能依靠不断发展的共同事业,追求个人职业生涯的高深境界。
我们必须相信组织的活力或生命力,存在于组织起来的员工队伍之中,存在于员工队伍为顾客创造价值的普遍意愿之中,存在于每个员工天然人格上的潜能之中。
有组织的努力,目的就是要激发这种意愿,获取这种人格上的内在力量。
我们要让每一个员工都认识到华立集团的意义与目的,是为了突破个人能力与掌控资源的客观限制。
我们要随着组织结构的深化、共同事业的发展以及每个员工的成熟,适时地提供更大的职务空间与机会,激励每个员工去获取更大的成就。
我们要积极帮助每一个员工从复杂的职务工作体系中找到合适的职位,充分发挥每一个员工的长处;不断提升并承认每一个员工的才干,从而提升个人绩效与整体业绩。
使每一个员工真正感受到自我价值的实现,感受到自己在共同事业中的实际价值与存在意义。
我们必须让每一个员工清楚地认识到,组织所能提供的只是一个职位,组织只能向愿意为整体业绩持续做贡献的员工提供职位;组织所能提供的只是职位的机会,组织只能向有能力并实际创造业绩的员工,提供更多的机会。
组织所提供的每一个职位及其机会,都源于全体成员的共同努力,源于共同事业的发展以及整体业绩的提高。
组织的生命力源于不断提携优秀员工,淘汰落后员工。
第二部分:
战略路径
使命愿景是我们的导向和追求,是我们的理想,是我们的未来。
华立集团必须脚踏实地地、创造性地走向未来。
必须立足于现实,依靠企业家群体的创新精神和能力,借助于资本市场的杠杆,捕捉产业结构重组中的战略资源和机会,谋求快速增长和扩张。
同时依靠战略机会和资源,牵引优秀人才,锤炼经营管理者团队,确保战略资源和机会转化为核心业务领域中的产业基础与财富。
由此便规定了华立集团在谋求未来战略发展过程中必须培育长期顾客,发育核心竞争能力,强化核心业务,健全经营模式,创造商业价值,掌控关键因素。
1、培育长期顾客
选择与培养长期客户群是华立未来战略的出发点也是我们的基本价值立场,尽管未来产业重组的格局难以逆料,但是有一点可以肯定,谁拥有顾客,谁就拥有了整合产业价值链的权力。
谋求产业经营的机会和资源在很大程度上取决于我们经营一个产业和整合一条价值链的能力,而其中核心的内容在于我们经营顾客的能力,在于我们培育长期顾客的能力,在于我们拥有长期顾客的数量和质量。
任何不能有效地集聚顾客并深化与客户关系的企业都难以立足。
换言之,只要我们能够集聚起足够多、足够好的顾客群,就能有效地借助于资本市场的杠杆以及经营创新的力量,实现产业经营的目标。
我们必须把战略发展的路径依赖确定在我们所选定并长期发展的顾客群上,以此来约束我们的战略发展方向和资本运作的领域,依靠我们选定的客户群以及建立起来的价值链来培育我们的核心竞争能力,防止经营力量的分散以及资源配置的混乱,依靠我们选定的客户群以及建立起来的价值链以及我们的核心竞争能力,持续地创造商业价值,强化核心业务,健全我们的经营模式。
华立集团未来要强化并发展的长期客户必须从现有的产业领域出发,必须从现实的产业经营领域出发,通过发育经营管理团队以及深化现有领域的结构,不断为顾客创造价值,深化与顾客的联系,进而根据我们的长期顾客需求的预期变化,借助于资本运作的杠杆以及经营战略的创新能力,迅速整合产业社会的资源,提升华立集团主体经营领域的能力,或提升产业运作能力,在更大的规模和量级上,满足长期顾客的需求。
与此相联系,凡是不能持续满足长期客户需求的现实产业,必须借助于资本市场的杠杆予以“关、停、并、转”,退出华立集团体系。
华立集团只保留那些能够依靠核心竞争能力,持续为长期客户创造价值的产业,华立集团将在总体上让这些产业优先配置资源,并通过优先配置资源,使之成为世界一流的企业。
2、发育核心能力
华立集团的主体产业将依靠培育长期客户的要求来发育核心竞争能力,并依靠核心竞争能力,借助于资本运作的杠杆,谋求迅速扩张,在若干个产业中成为领袖企业。
从现实的眼光出发,华立集团要发育的核心竞争能力主要包括以下四个方面:
捕捉战略机会的能力和资本运作能力;发育产业经营管理团队的能力;全球配置要素资源、整合产业价值链的能力;动态的核心技术和核心产品创新能力。
捕捉战略机会的能力和资本运作能力
在WTO背景下的全球竞争中,在产业社会面临重大整合的宏观背景下,我们要充分利用多种资源并优化资源组合,驾驭多种矛盾关系,洞悉未来发展趋势,敏锐抓住市场机会,超前思维,果断决策,以实现超常规高倍速的发展。
实现经营规模的快速扩张要求我们突破传统产品经营思维,要打破传统制造型企业融资渠道单一、间接融资成本过高和现金流短缺这一发展“瓶颈”,寻找在资本市场上直接融资的渠道。
要实施资本运营战略,有效利用资本市场上资本的杠杆放大原理,实现企业实现“高效益运作、低成本扩张”。
通过产业经营与资本运作相结合,大大增强华立的资金实力,改善华立的资本结构,实现资本的全球化配置,以资本意志获取尖端技术、先进管理。
并将集团的资产负债率降至合理水平,实现产业发展速度与资本增殖相同步。
发育产业经营管理团队的能力
华立未来战略的宏伟性及其艰巨性决定了实现使命愿景不能再依靠单个企业家的个人能力,它必须要有一支有远大抱负和共同目标的核心管理者团队,要靠高素质的企业家群体来完成。
我们要通过思想建设、组织建设和队伍建设,将个体思维转化为组织思维,将个体能力转化为组织能力,将个体理性转化为组织的理性,将企业家的个人抱负转化为组织的共同愿景。
在这个过程中,我们也帮助企业家本身“突破瓶颈、超越自我”,从“报时员”转变成“造钟师”,共同提高组织系统的有效性。
华立能否具有未来,能否成就百年基业,关键就在于我们能否培育一种文化,建立一种机制,从而能够源源不断地从内部产生企业家群体,形成我们的产业经营管理者团队,带领华立全体员工不断完成系统思考,逐步实现战略目标,整体地走向未来。
全球配置要素资源、整合产业价值链的能力
华立的目标是在2010年前发展成一个资源(市场、人才、资金、技术)配置全球化的跨国公司。
华立的事业发展具有国际视野,紧密跟踪国际市场的变化动态,努力寻找符合企业战略方向的市场机会和进入时机,优先选择具有相对比较优势的产业、项目和地域;利用海外上市和业务窗口,吸纳资金、先进技术和管理经验,以资本国际化推动管理国际化和人才国际化,逐步实现产品国际化和市场国际化,最终使企业成为国际知名的跨国公司。
进入二十一世纪,中国的企业谁能先站在全球的角度进行资源配置,谁就是最后的赢家。
现在的企业竞争实际上就是资源(人力资源、技术资源、市场资源、资金资源)的竞争,资源永远是有限的,谁的配置方式合理,谁的配置效率高,谁就是赢家。
我们在资源配置上要向重点产业、重点企业、重点品牌倾斜,同时要建立不良资产退出机制,保证企业肌体的健康和集团经济总体质量的提高。
动态的核心技术和核心产品创新能力
回顾华立的发展历史,展望未来,坚持技术创新将是华立持续发展的“引擎”,观念创新是华立技术创新的动因。
清晰的技术创新战略是动态的核心技术和核心产品创新能力的源泉和保障,技术创新能力是囊括企业决策、制度机制、经营管理、文化理念、技术开发等各个环节的综合反映。
华立需要不断强化自身原有技术创新体系,将自己的技术发展纳入全球化的框架中,不断形成自我创新能力。
坚持创造性地以资本运作的方式,获取高端的核心技术,使得自己的技术边界获得大幅的延伸,技术层次得到提升,从而在较短的时间里形成专业化的核心竞争力。
并将企业的核心能力的最终结果体现在市场竞争能力的提高、市场占有率的扩大、逆境中的抗衡能力和持续发展能力上,培育著名品牌,在产业价值链中获得不可替代的位势,获取更大的战略自由度。
知识经济时代的到来和市场全球化进程的加快,已经令企业的生存时空发生了巨大变化:
一方面,技术创新使产业升级的时间缩短;另一方面,全球化进程使同一空间里的竞争加剧。
新的时空概念,萌发了新的经济力量。
这种力量就在“企业核心能力”中具体反映出来。
“企业核心能力”应该是构成企业竞争优势的多方面技能,互补性资源和运行机制的有效融合,是一个技术系统、管理系统及技能的有机融合。
“企业核心能力”的构建是一个互动的系统工程,需要经过长期的积累和不断的提升。
核心竞争能力的培育首先在于企业的创新能力,特别是管理和技术创新能力。
我们要以国际视野,在全球范围内捕捉战略机会,配置战略资源,通过资本运作整合产业价值链,以提高我们动态的核心技术和核心产品创新能力。
而我们最终能否形成核心竞争能力,成败的关键在于我们能够发育出一支优秀的产业经营管理者团队。
只有培育出上述四方面的核心能力,我们才有可能将各项资源转化为财富,创造出商业价值。
3、创造商业价值
华立集团能否将核心竞争能力和各项战略资源转化为商业价值,还需要我们强化核心业务和健全经营模式。
根据
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