现金流在企业经营中的作用及其管理.docx
- 文档编号:6715059
- 上传时间:2023-01-09
- 格式:DOCX
- 页数:12
- 大小:30.19KB
现金流在企业经营中的作用及其管理.docx
《现金流在企业经营中的作用及其管理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《现金流在企业经营中的作用及其管理.docx(12页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
现金流在企业经营中的作用及其管理
现金流在企业经营中的作用及其管理
内容摘要
现金流不畅通,资金紧张是绝大多数中国企业的现实困境。
在投资和经营决策中,如何高效地使用企业来之不易的资金和管理现金流资源,是中国企业管理中最常遇到而找不到解决之道的课题。
企业需要不断融入资金。
资金短缺可能造成生产停顿或项目流产,做好对现金流的预测和把握将能打破管理瓶颈,支撑企业作出更有效率的战略管理。
尽管很多做大了的企业,个个因资金链断裂而破产,但我们的企业仍然没有从最基本的管理原则中汲取教训,缺乏对现金流管理的基本常识,不能从自身管理的角度看待现金流的问题。
企业如何降低现金流风险?
如何应对现金流危机?
如何保持良性的现金流?
这些,都应引起企业管理者的高度重视。
在对诸多知名企业的调研分析基础上,本文通过若干案例深入浅出的剖析了现金流管理失败的原因,提出了如何避免现金流危机,以及如何精明管理现金流。
本文的创新之处在于,在观点论述中结合自己工作中接触的案例和在学习中总结的财务知识,将二者有机结合在一起,既使文章翔实生动,又让自己的知识水平在毕业论文的编写过程中得到进一步升华。
关键字:
现金流资金链管理瓶颈战略管理降低风险
目录
引言..............................................................1
一、概述现金流的作用..................................................1
二、企业现金流危机的原因及分析总结....................................2
(一)只管抓机遇忽视现金流............................................2
(二)市场突变陷入资金危机............................................3
(三)陷入投资热浪中的资金困境........................................4
三、企业如何避免困境增加现金流........................................5
(一)如何及时收回应收帐款.............................................5
(二)合理拖欠是企业保有现金的方法.....................................6
(三)不要忽略良好的银企关系...........................................7
(四)清库查库、处理积压和闲置物料是增加现金流的方法...................7
四、企业如何精明管理现金流............................................8
(一)从调整观念入手...................................................8
(二)预算比不可少.....................................................8
(三)特别关注现金帐...................................................9
(四)报表制度要完整...................................................9
(五)即时跟踪流动资本.................................................9
(六)各部门联手运作...................................................10
(七)管好应收应付款...................................................10
(八)避免不良融资行为.................................................11
(九)准备现金应急计划.................................................11
五、“现金流”的启示..................................................11
参考文献..............................................................13
致谢..............................................................14
现金流在企业经营中的作用及其管理
现金是驱使企业前进的基本动力---缺乏现金的企业必定会失败。
现金流是无所不在的---无论您是商界人士、投资者还是贷方,都无法避免面对现金流。
许多人在面临意外的资金短缺,甚至偶尔的现金盈余时已经体会到了战略现金流管理的重要性。
现金流管理的目的就是保证企业生产经营活动所需现金,同时在保障正常经营活动所必须的库存现金的同时,尽量将闲置的现金用于经营周转,防止资源浪费,以获取更多的投资收益。
换言之,企业应该在降低风险与增加收益之间如何寻求一个平衡点,以确定最佳现金流量。
这是现金流量管理的意义所在,通过现金流量的管理,既保证目前生意的正常稳健运营,也为新的生意投资提供参考依据,避免盲目投资导致的现金流断裂问题。
当前中国经济处于高速发展期,更多的产业成为经济增长点,将有更多的企业投入到新的创业热潮中。
但是,近期中国企业在发展过程中发生了一系列共性问题,那就是在抢抓机遇的同时忽略了企业的可持续发展,在经营投资过程中过分强调市场利益进行盲目投入,而忽视了自身现金流管理,最终导致企业面临生存危机。
我们的企业家,还有许多创业者似乎还没有从现金管理中醒悟过来。
在任何时候谁有钱(现金)谁是老大。
尤其是资本运营时代,企业要扩张并不难,关键是对现金流的控制。
在现代企业管理中,面对激烈的市场竞争,面对高效率,高节奏的企业管理模式,部分企业管理者在眼前的市场利益诱惑下无法保持冷静心态,往往做出过大的投入,导致企业透支面临危机。
如何将企业带入稳步发展的轨道,如何保持企业的健康发展,合理的进行企业现金流管理成为管理者需要注意的课题……
概述现金流的作用
每一个企业领导都希望自己的公司有充足的资金,都希望能赚取到更多的利润,但对绝大多数企业来说,这是非常困难的。
事实上,很多人都有如此感受,企业没有利润,公司照例能够维持运转。
而企业在一段时间内没有现金流,感觉塌了半边天,一下子动弹不得。
现金流和企业利润是截然不同的两个概念,尽管企业赚取利润和保持现金流都是企业追求的目标。
问题是:
企业利润的减少是逐步反映出来的,甚至经过若干年公司运行上的困难才反映出来。
但没有现金周转就立刻导致企业窒息。
如同一个人,贫血时,可以治疗;但没有血液,很快就会失去生命。
比如:
我们有许多国有企业的陈年坏帐,每换一位领导就坏一批帐,政府找不到原因。
其实上一任的亏损要经过一段时间才反映出来,才会影响到企业的经营,只要他们能维持日常经营就可以体面离任。
毕竟陈年坏帐挂在账本上问题不大,但现金的减少会立刻使企业陷于困境。
1998年,亚洲金融危机来临之时,新加坡一家有几亿元的建筑公司,仅仅因为欠另一家公司35万新元的债务,因为缺少现金无法支付,结果被告上法院而导致破产清算。
如果有现金归还,整个企业就不会被清算,这样印证了商界一句话:
“最后一根稻草压死一只骆驼”。
类似的例子举不胜举。
前段时间国内炒的沸沸扬扬的索肤特商标拍卖案,其实质就是因为广西红日公司拖欠了其它公司不过158元的欠款,而最后闹到要将价值十几亿元的“索肤特”商标拍卖的境地,让人感慨“一分钱逼死英雄汉”的伤感结局。
同样,品牌价值几十亿元的“先科”商标,也曾因欠其它企业3000万元闹出了要拍卖的一幕。
几乎所有做企业管理的人都知道,企业不怕经营负债、不怕亏损,但怕资金周转不灵。
有人曾对天津的本土超市进行过调查,发现几乎没有几家赚钱的。
每一位熟悉华润超市、月坛超市和大荣超市的人都知道他们处在长期的亏损中,但他们仍能照例经营下去。
由于零售业的特点,每天有大量的现金用于周转。
现金可以支付工资、维持基本的成本和支付贷款利息。
而对上百个供货商采用赊销的方法,几千种产品没有几种是完全付清货款的。
其经营秘诀就是:
只要手中有现金支付最紧迫的开支,债权人和员工就不会来找麻烦,企业可以照常开展业务,一切看上去平安无事。
而那些突然关门的超市,很显然大都因为现金流的缺失而将企业逼入了死胡同。
因此,在企业经营过程中应该把现金流管理水平作为衡量企业健康状况的重要标准,同时重视现金流的作用,合理使用现金并拟定规范的现金流控制方案,这样才会使企业真正的健康发展。
二、企业现金流危机的原因及分析总结
现金流,在企业内有如一个潜伏的幽灵,她会使企业莫名的陷入困顿,也令看似坚实的企业大厦在一夜之间轰然坍塌。
下面是几种典型的现金流危机案例,让我们分析总结一下,现金流危机的原因:
只管抓机遇忽视现金流
民营企业时下议论最多的莫过于上海周正毅的农凯集团事件。
农凯集团总资产有200多亿元,有快速调集137亿资金的能力,拥有多达200多家分公司和四家上市公司,涉足的产业领域几十个。
一个庞大的企业集团,这个人们想象中的航空母舰似乎能够抗击任何风险。
甚至在得知自己排在《福布斯》富豪榜第十位时,周正毅很是不满,称自己的资产可以与李嘉诚抗衡,第十名算什么。
但农凯集团却在一夜之间天崩地裂,回过头来看,农凯集团的问题发生在管理上,而管理又发生在最薄弱的资金链问题上。
不可否认,农凯的发家主要是因为抓住了机遇。
周正毅接连抓住了几次股票热、房地产热和高速公路热等几次偶然的机会而获得空前的资本积累。
此时自我意识极度膨胀,只管抓机遇,忽视企业管理,特别是财务方面的管理。
管理企业是一个冷静的理性行为,与讲究机遇速度重要性一样,现金流才是资本运营链上最致命的一环。
尽管周在抓机遇方面津津乐道,并且很快将公司做大做强,但也不是所有机遇都包含着盈利商机。
周正毅与上海复旦大学、上海交通大学的高科技合作项目全部失败,在专家的怂恿下,错把这些高科技项目作为高回报的前沿产业不加选择地进行投资,一边是上项目失败陷入资金困境,一边狠抓机遇又需要投入大量的现金,而周正毅在这二点上都存在致命的问题而最终导致失败。
资产不等于资金,只有资金才能带活更多的资产。
由于盲目地抓机遇涉足多个产业,在进入每个产业之前缺乏对项目的评估和产业分析,导致资金分散,管理粗放,在一些项目上被一次次套牢。
从农凯集团的案例,我们知道抓机遇与现金流同样关系密切,空手套白狼不可能每次都套到黄金白银,很可能在最后一次套住自己而前功尽弃。
(二)市场突变陷入资金危机
在多种情况下,企业的现金流问题都源于市场突变。
要么因政治原因,要么因新技术替代旧技术,或者是产品的生命周期已经从成熟期走向衰退期。
这方面以爱多电器胡志标最为典型。
1995年7月20日,胡志标开办了广东中山爱多电器公司,进军VCD产业。
在当时的产业背景下胡取得了巨大的成功,高峰期年产值16亿元。
但好景只持续了三年。
1998年VCD市场迅速萎缩,一是DVD开始替代VCD,二是生产VCD和DVD的企业一下子涌现出几十家,市场竞争加剧,爱多收益急剧下降,此时爱多开始多元化战略,一口气上马了电话机、彩电、音响等多个项目,然而投入这些项目都是原本市场竞争非常激烈的产业领域,短期内难以收回投资。
1998年4月爱多出现了严重的资金周转困难,现金流几尽枯竭,在这种情况下,爱多仍然与其他公司签订了41份共计金额3415.3万元的订货合同。
1999年2月,胡明知账上现金不足却向供货方开出12张金额3115.4万元的空头支票,继续向多家供货商签订合同。
巨大的资金缺口已令爱多窒息,此时胡也不得不四处躲债,资金链终于断裂,1999年中山市法院受理多家债权人对爱多公司的破产指控,胡志标以票据诈骗,挪用资金,虚报注册资本被判有期徒刑20年,处罚金65万元。
一代“标王”就此终结了他的产业之路。
一个产业的高速增长,又如此快地衰退,产品的生命周期如此之短是大多数企业家难以预料到的,一项新技术的出现给企业巨大的回报,但同时,新技术的进步又把原有的技术变得一文不值,技术的替代性导致市场的萎缩,产品利润比预期减少,而企业难免万劫不复。
现金可以用来支付工资,维持基本的成本开支,支付银行利息和支付贷款。
欠帐再多,只要手中有现金支付最紧迫的开支,债权人和员工就不会找上门来。
而爱多公司,在市场和技术发生变化的情况下,根本没有掌握公司生存秘诀,对现金流的管理问题缺乏应对措施,终于导致公司破产,胡本人也锒铛入狱。
同样的例子,还有曾经的“天才少年”刘波。
刘波的诚成文化因为收购了十几本杂志而使整个集团运转困难,最后采取挖东墙补西墙的方式,结果企业最后同样难逃厄运;科利华公司的宋朝兄弟,当初意气风发地上演了一出“蛇吞象”地活剧,结果不到4年时间,原本绩优的教育软件主业也因为上市公司原有的7亿元不良债务而将企业拖入火坑,难逃破产厄运。
(三)陷入投资热浪中的资金困境
有谁知道眼下中国最热的投资领域是什么吗?
这就是在中国各大城市中兴起的购物中心建设热。
如今Mall热潮已席卷各大城市,在广东珠三角地区,面积在10万平方米的Mall有20多个,而在全国有多达200多个。
而中国最大的Mall当属于上海的24万平方米的港汇购物中心,算起来全国用于建Mall的总投资多达1700多亿元,相当于再建一个三峡工程。
每一个Mall的投资动不动就是几个亿或几十个亿,与之伴生的建Mall的资金短缺危机无处不在,资金危机使城市出现了众多烂尾工程和银行的贷款呆帐。
有此为证,上海的正大广场Mall投资4亿美元,结果中途资金链断裂,开工一年之后就面临停工。
建Mall就象一台烧钱机器,投资巨大,假设没有充足的现金储备,出现资金困难就很难得到解决。
企业以为有政府的支持和银行的贷款,就不顾投资带来的风险,在城市化和现代零售业的诱导下,建Mall热一浪高过一浪,企业对于过热产业的投资引发资金危机,以目前建Mall的案例再典型不过。
对于一些企业来说,航空公司、上市公司和现代零售业中的超市是玩现金流的高手。
超市经营每日有现金流入、现金周转可以维系日常开支,而不用每日支付总成本。
但投资项目就不同,建一个Mall一般投资回报需要十几二十年,完全依靠银行贷款、场地物业租金和出售柜台不可能支持每月需要的周转现金。
因此象Mall这样的巨型工程,首先不用考虑盈利,而是现金周转。
因为企业的利润增加和减少是逐步反映数来的,甚至要经过若干年,而缺少现金不能支付日常的财务开支和管理费用,维持供应商的合同关系,企业就立即陷入危机,如果不能解决日常的现金流问题,今后的盈利在好也无济于事。
Mall是一项风险投资,如此投资热中的风险在于一旦陷入资金链危险就难以自拔。
2003年,河南首府乔金岭在家中离奇自杀。
事实上,乔任董事长的黄河集团总资产超过10亿元,净资产6亿多元。
1998年上市募资2.47亿元,2001年再募资2.8亿元,公司负债率不足50%,根本谈不上债务压力和资金链问题。
但公开报道是乔因承受不了债务方面的压力而自杀身亡。
以乔10亿元的身份,仅为1个亿的债务而了解自己的生命,大为不值。
也许这一案件有一些不为人知的原因,毕竟,一旦官司败诉,这1亿现金需要立刻支付,很显然,这将抽走公司1个亿左右的现金流,公司有可能面临瘫痪。
乔不堪重负有可能自杀也理在其中。
三、企业如何避免困境增加现金流
一般来说,大企业比小企业更能有效利用信用和规模生存下来,小企业由于可利用的资源少、客户少、信用程度低要玩转现金并不是件容易的事。
许多企业非常怕索债人,企业一旦无力偿还,老板丢下企业就忙于躲债逃债。
所以我的忠告是:
“小企业要有一定的现金储备,以防突然而来的现金周转不灵。
”如何有效实现现金流的几种方法,大致有以下几种解决办法:
“1、时刻不停应收未收帐款;2、用折扣和订量换取欠款回收;3、积累企业和个人信用;4、推迟应付款时间;5、定期清仓查库,处理积压商品。
另一方面小企业也要注意,主营业务盈利赚钱,不要急于扩张和投资,加入新投资企业日常经营收益补不上投资亏损,原盈利企业照样垮台。
几年前长沙有一所“贵族学校”冠亚一直都是盈利的,后来把学校的储备金和赚到钱投资用于其它行业,结果导致学校破产。
企业如果能在风险来临时有充足的现金渡过难关,届时企业就有机会降低成本扩张。
那么有什么办法增加企业的现金流呢?
结合种种情况,现归纳如下:
(一)如何及时收回应收帐款
在当前经济环境下,除极少公司能坚持“现款现货”的交易原则外,几乎没有几家企业可以长期做到“现款现货”,对外没有欠款,制造企业和经销商的业务关系演变成销费者之间的关系。
由于经销商常常吞食制造企业的货款和市场资源,对经销商采取现款现货是必要的,尽管欠款的理由有上百个,但欠款越积越多已成为企业的普遍现象。
如果你的企业是这样,差不多企业就已进入困境,此时唯有采取强硬的收款措施,甚至终止恶意拖欠货款的客户。
这些措施包括:
1.定期公布往来欠款
每个企业都缺钱,你的企业要强行收回未收货款就意味着别人的企业现金量的减少,这时业务员应该抓住每一个机会催收货款,也可以直接找企业负责人说明企业的困难。
一旦他有资金在手就应立刻想方设法让他批准支付,业务员不要对往来公司的帐目一无所知,一味赊销货物的客户,可以终止其供货和业务往来,因为没有哪个企业喜欢欠款的客户。
2.折扣和应收款挂钩
经销商利益和公司利益之间能够一拍即合的就是折扣,企业应收帐不能按期收回,又急需现金。
既然如此,这个时候就可以考虑给经销商一定的折扣。
经打折销售的产品一定要现款现货,以达到缓解资金的目的,折扣的比例也要掌握好,如果客户能够结清老帐,则可以把折扣打的大些,具体情况要根据与客户的定货数量和他的营销能力来判断。
3.扩大订货量
如果一个客户有欠款的习惯,而企业又无法割断其业务往来,这时可以要求客户成倍地扩大订货量,而其中大部分要求付现款,扩大订货量有两个前提:
一是扩大订货量是以折扣为引诱,每个经销商都明白“薄利多销”的经营之道,订量大,给予地折扣就大,企业的附加条件是付现款。
二是产品必须行销,如果产品不行销,或销售缓慢,经销商只是利用折扣取得大批产品扩充铺货率,那只是企业把产品做了一次“仓库转移”,最终卖不掉,经销商要求退货,若企业不退,余下地货款也就无望收回。
(二)合理拖欠是企业保有现金的方法
企业“收支”都是财务日常管理工作,但控制支付、合理推迟付款时间也是企业保有现金的方法。
1.信用
企业不会是独立存在的,你的企业有对外支付,欠别人的款,别人的企业也同样会催缴。
要想合理控制支付,企业必须有一定的商业信用基础,否则,难以躲过讨债人的“追杀”,这里强调的是有一定信用才会有合理的推迟支付。
有些公司规定只在每周星期五才对外支付,其他时间一律不对外支付,其实也有一定的道理。
客户知道只有到星期五才可以拿到付款,时间一长,也就和供应商“约定俗成”,到了星期五,若债权人不来取支票(钱),财务部就会自动给他进帐,或者将填好帐号的支票寄送给供应商。
可惜的是我们的任何企业从来没有寄送支票的习惯。
这样做有一个好处就是你不要别人平时打扰你,那你就一定要星期五兑现,讲信用。
假如客户星期五拿不到支票,他一定会再来。
2.分期支付
并不是每一家企业都能做到按时付款,企业也可以采用“分期付款”的办法。
如果你和客户是一种长期往来关系,在你出现现金困难时,客户还是可能理解的,但拒绝支付又不加说明,你对客户的尊重和信用就大打折扣,假定要分阶段支付就一定要照约定的计划办,而不能失信于客户。
分期支付既用在延期支付,也用在商家设定的购物计划中。
例如,购房和按揭是企业和银行常用的分期支付手段。
3.先小款后大额
在支付过程中,企业可以先支付一些较小额度、零星的帐单,以免过多客户来打扰,留下几个关系好的大客户再协商支付方式。
在支付中一点不考虑对方的困难是不现实的,例如,某公司往来客户中有一家纸箱厂,全年经营额不到300万,而此公司几年共积累欠它几十万元,几乎占他经营额的20%。
一到节假日和年关纸箱厂就来催款,因为全厂员工和他的供应商都等着拿钱,这时候你若再不付款,公司不仅信用全无,再要求订货也决无可能。
我们常说的“救急”就是这个道理,当客户发生现金支付困难时,一定要重点支付别人。
这多少是商界的规矩。
任何债权人向你提出支付要求都是合乎商业规矩的,所以当别人来索款时都要以
礼相待,接听电话要认真,不要推脱责任,更不要随便说“找财务”。
每个企业家都知道,老板不签字,财务如何会付款,这种推脱只是恶意欠债的表现,对诚信有百害无一利。
(三)不要忽略良好的银企关系
有良好的银行关系是非常重要的,企业有较强的融资能力,是商业信用的一种保证。
企业常常会发生支付困难,利用贷款缓解周转是常有的事,当然银行贷款是要计息归还的,而不是企业自有利润,控制贷款规模和支付规模同样是重要的,否则企业会在短期里再次发生支付困难。
(四)清库查库、处理积压和闲置物料也是增加企业现金流的方法之一
积压产品和多余的设备物资,占据企业大量资金。
这一点对于老企业和经常更换主要负责人的企业来说更为严重,我们的许多企业领导人是从行政和技术类转变身份进入企业管理岗位的,大多只注重生产投资和技术开发,对市场营销常常束手无策。
前任积压产品要现任处理就会造成财务帐面上的“亏损”,但如果不处理,缺少现金周转又可能使企业窒息。
四、企业如何精明管理现金流
不管一家企业现况如何,都有一条不变的规律:
如果你仔细跟踪流动资本的高低进出,就有可能及时发现问题以避免严重损失。
人们渐渐认同:
经营性现金流和净利润相比,对企业的健康乃至生存都更有价值。
但精明管理流动资本,却远不只是精打细算那么简单……
波导的净资产水平不高,只有12亿元,但2003年销售回款却高达120亿元。
究其原因:
一方面是有销售方面严格执行先收款后发货这样一个政策;第二个方面就是对供应商延长付款,国外供应商基上采用45天和60天信用证付款,国内供应商采取银行承兑汇票,商业承兑汇票使得波导在付款方面实际上是延后付款;第三个方面是加强了库存周转速度。
管理企业现金流的方法还有许多。
一个有经验的企业家知道如何有效地控制支出。
在工商企业长期从事经营积累的经验,在工商业界的个人信用和企业信用这三点在处理现金支付方面都是缺一不可的。
现代企业管理者都明白,如果现金流中断,企业即使有再多的固定资产和库存也仍难以为继。
所以对流动资本的管理,我们就应该从日常做起。
(一)从调整观念入手
精明管理现金流的第一步,就应该调整观念。
1.千万不要因为你可能不喜欢管理流动资产就减弱你对它的管理。
缺少对流动资产必要的管理,会将整个公司置于危险境地。
2.花钱之前要深思熟虑,并要求顾客付现金。
精益的库存、较少的应收帐款和大量的应付帐款都可以帮助你保持强健的现金状况。
一个公司应该广开思路,考虑几乎一切可以加速现金流入和放缓现金流出的措施。
现金还有一种钱上生钱的效果。
银行愿意将钱借给现金充足的公司,不愿意把钱借给现金不足的公司。
3.中国有很多企业老板有着极高的现金管理能力,如:
贷款、土地抵押连环贷款、股市炒作等手法,但还必须学会用真正的营业收入来赚钱,否则企业不可能太长久。
(二)预算必不可少
为了确保持有的现金适量,最好的办法是为下一年做现金预算,以天、周或月为单位都行。
在你的预算年历上,以可能的收款为比照,预测各类花费(税、保险、工资、采购等)。
把花费和收款并列起来可以解释什么时候会出现现金短缺和盈余。
有了预算年历,公司就可以准备好,为能够预测到的最大缺口去向银行申请贷款额度。
实际的贷款金额会因公
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 现金流 企业 经营 中的 作用 及其 管理
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)