管理学一封辞职信权利基础.docx
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管理学一封辞职信权利基础.docx
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管理学一封辞职信权利基础
管理学一封辞职信权利基础
篇一:
管理学案例
案例15浪涛公司
浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司,由于其新颖的产品,别具一格的销售方式和优质的服务,其产品备受消费者的青睐。
在公司总裁董刚的带领下发展迅速。
然而,随着公司的发展,公司总裁逐步发现,一向运行良好的组织结构,现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。
公司原先是根据职能来设计组织结构的,财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。
随着公司的壮大发展,产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。
产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。
旧的组织结构严重阻碍了公司的发展,职能部门之间矛盾重重,在这种情况下,总裁董刚总是亲自做出主要决策。
因此,在20XX年总裁董刚做出决定,即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司,每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任,在营利的前提下,分公司的具体运作自行决定,总公司不再干涉。
但是重组后的公司,没过多久,公司内又涌现出许多新的问题。
各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策,各自为政;而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。
在总裁面前逐步显示出,公司正在瓦解成一些独立部门。
在此情况下,总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。
于是,总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权,强调以后总裁拥有下列决策权:
超过10万元的资本支出;新产品的研发;发展战略的制定;关键人员的任命等。
然而,职权被收回后,分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定,甚至有人提出辞职。
总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情,但他感到十分无奈,因为他实在想不出更好的办法。
【教学功能】
如何进行部门划分、职权划分和管理层次划分是组织设计的三大基础,如何处理好集权与分权的关系,如何根据组织内外部环境条件的变化设计相适应的组织结构,对组织的有效运行至关重要。
本案例主要涉及部门划分、职权划分、集权与分权、组织结构设计等教学内容,可在讲授组织职能时选用。
案例分析关键词:
部门化形式、职权种类、集权与分权、组织结构类型
【问题】
1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是()
A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制
2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是()
A.直线制B.事业部制C.职能制D.矩阵制
3.事业部制的特点为()
A.统一决策、分散经营
B.事业部制适合于超大型企业
C.各事业部通常是独立核算的利润中心
D.以上三者都是
4.对于公司总裁从分权到集权的做法,你认为最合理的评价是()
A.他在一开始分权是对的,公司发展到一定程度后,通常都会要求组织结构进行调整
B.他在一开始就不应该分权,分权通常都会导致失控
C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的,但是在具体操作上有些急躁
D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的,避免了一场重大危机
5.根据公司的发展,你认为该公司最可能采用的部门化方式是()
A.产品部门化B.地区部门化
C.顾客部门化C.业务部门化
6.总裁在设立8个独立的分公司时,你认为其最大的失误是()
A.没有考虑矩阵结构等组织结构
B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题
C.根本就不应该设立独立的分公司
D.既没有找顾问咨询,也没有和分公司经理进行广泛的沟通
7.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时,他撤回了分公司经理的某些职权,这是行使了()
A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.个人职权
8.你认为本案例最能说明的管理原则是()
A.管理幅度原则B.指挥链原则
C.集权与分权相结合的原则D.权责对等原则
9.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权,强调以后总裁拥有下列决策权:
超过10万元的资本支出;新产品的研发;发展战略的制定;关键人员的任命等。
这些事项的决策最可能属于()
A.程序性决策B.非程序性决策
C.战术决策D.业务决策
10.如果你是总裁的助理,请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。
【参考答案】1.B2.B3.D4.C5.A6.B7.A8.C9.B
10.分析要点:
(1)集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上;分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。
(2)集权和分权对组织来讲都是不可缺少的,但集权与分权是个相对的概念。
也就是说,完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。
(3)作为公司总裁的助理,可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权,并提出相应建议。
当环境稳定;低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验;低层次管理者不愿意介入决策;决策的影响大;组织正面临危机或失败的危险;企业规模大;企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时,可建议采取集权方式。
当环境复杂且不确定;低层管理者拥有做出决策的能力和经验;低层管理者要参加决策;决策的影响相对小;公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权;公司各部在地域上相当分散;企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时,可建议采取分权方式。
(撰写人:
余敬、廖蓓蓓、姜一)
案例16谁拥有权力
王华明近来感到十分沮丧。
一年半前,他获得某名牌大学工商管理硕士学位后,在毕业生人才交流会上,凭着他满腹经伦和出众的口才,他力挫群芳,荣幸地成为某大公司的高级管理职员。
由于其卓越的管理才华,一年后,他又被公司委以重任,出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。
当时,公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业,使其扭亏为盈,并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。
考虑到王华明年轻,且肩负重任,公司还为他配备了一名高级顾问严高工(原厂主管生产的副厂长),为其出谋划策。
然而,在担任厂长半年后,王华明开始怀疑自己能否控制住局势。
他向办公室高主任抱怨道:
“在我执行厂管理改革方案时,我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序,而严高工却认为,管理固然重要,但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。
更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法,结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。
倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。
有时我感到在厂里发布的一些命令,就像石头扔进
了水里,我只看见了波纹,随后,过不了多久,所有的事情又回到了发布命令以前的状态,什么都没改变。
”
【教学功能】
直线与参谋本质上是一种职权关系,而职能职权介于直线职权和参谋职权之间。
在管理工作中,处理好这三种职权的关系,是使组织高效率运行的有力保证。
本案例主要涉及职权结构设计(职权的划分)、权力类型等教学内容,可在讲授组织职能部分时选用。
案例分析关键词:
直线职权、参谋职权、职能职权。
【问题】
1.王华明和严高工的权力各于何处?
2.严高工在实际工作中行使的是什么权力?
你认为,严高工作为顾问应该行使什么样的职权?
3.这家下属企业在管理中存在什么问题?
如果你是公司总经理助理,请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状?
【知识点链接】
直线职权是某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力。
参谋职权是某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。
职能职权是某个职位所拥有的原属直线主管的那部分权力。
该职权介于直线职权和参谋职权之间。
【案例分析】
1.王华明和严高工的权力各于何处?
王华明和严高工的权力各于直线职位和参谋职位。
2.严高工在实际工作中行使的是什么权力?
你认为,严高工作为顾问应该行使什么样的职权?
严高工在实际工作中行使的是职能职权。
作为顾问严高工应该行使参谋职权。
3.这家下属企业在管理中存在什么问题?
如果你是公司总经理助理,请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状?
这家下属企业在管理中存在的主要问题是:
直线人员与参谋人员的关系未处理好。
相应建议:
明确参谋人员的参谋职权和参谋作用,并理顺和直线间的关系;明确直线人员的直线职权并落实到位,对直线人员来说要用足自己的直线职权。
处理好三种职权关系:
直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系,本质上是一种职权关系。
在管理工作中,应处理好三者的关系:
参谋职权无限扩大,容易削弱直线人员的职权和威信;职能职权无限扩大,则容易导致多头领导,导致管理混乱、效率低下。
(1)注意发挥参谋职权的作用
从直线与参谋的关系来看,直线人员掌握的是命令和指挥的职权,而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。
参谋的职责是建议而不是指挥,他只是为直线主管提供信息,出谋划策,配合直线人员工作的。
由此可知,二者之间的关系是“参谋建议、直线命令”的关系。
因此,发挥参谋作用时,应注意:
参谋应独立的提出建议;直线人员不为参谋所左右。
(2)适当限制职能职权的使用
限制使用范围,即限于解决如何做、何时做等方面的问题,再扩大就会取消直线人员的工作;限制使用级别,即下一级职能职权不应越过上一级直线职权。
案例17一封辞职信[10
尊敬的钟院长:
您好!
我叫李玲,是医院内科的护士长,我当护士长已经有半年了,但我再也无法忍受这种工作了,我实在干不下去了。
我有两个上司,他们都有不同的要求,都要求优先处理自己布置
的事情。
然而我只是一个凡人,没有分身术,我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求,但看来我还是失败了,让我给您举个例子吧。
昨天早上8:
00,我刚到办公室,医院的主任护士叫住我,告诉我她下午要在董事会上作汇报,现急需一份床位利用情况报告,让我10:
00前务必完成。
而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后,我的直接主管,基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。
我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手,从我这要走了她们两位借用一下,尽管我表示反对,但李主任坚持说只能这么办。
王华听完我的解释,叫我立即让这些护士回到内科来,并告诉我一个小时以后,他回来检查我是否把这事办好了!
像这样的事情举不胜举,每天都要发生好几次。
这样的工作我实在无法胜任,特向您辞职,请批准!
李玲20XX.12.20
【教学功能】
通过本案例的教学,可以帮助学生们了解组织设计中的统一指挥原则;了解为了保证统一指挥,授权时应遵循的原则。
本案例涉及的主要知识点有:
统一指挥原则、授权应遵循的原则。
案例分析关键词:
统一指挥、授权
【问题】
1.案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗?
为什么?
2.要避免案例中的这种结局,谈谈你的建议。
【知识点链接】
统一指挥原则是指一个下级只接受一个上级的命令和指挥,同时一个下级只对这个上级负责。
它是评价组织运行合理与否的重要标准之一。
不越级授权,不交叉授权,以保证命令的统一是授权应遵循的原则之一,是组织结构合理运行的基本保证。
【案例分析】
1.案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗?
为什么?
李玲所在的这家医院在组织结构运行上是不合理的,这也正是导致护士长李玲辞职的根本原因。
首先,从统一指挥原则可知,一个下级只接受一个上级的命令和指挥,同时一个下级只对这个上级负责。
该原则要求:
上下级之间要形成一条纵向连续的等级链;一个下级只有一个上级领导。
案例中,李玲“有两个上司”,在几乎同一时间内,主任护士让她写报告,基层护士监督员让她找人,这种多头领导的局面,严重影响了组织管理的效率。
其次,从授权原则可知,为了使组织结构有效的运行,不能越级授权,不交叉授权,以保证命令的统一。
授权者不要越过下级去干涉下级职权范围的事务,因为这样会造成直接下级失去对其职权范围的事务的有效控制。
另外,授权者不可将不属于自己权力范围的权力授予下级,以避免交叉指挥,造成管理混乱和效率低下。
案例中,“外科李主任因急诊外科手术正缺人手”,将不属于自己权力范围的权力授予李玲,让她在内科调用两名护士,而李玲的直接主管王华叫李玲“立即让这些护士回到内科部”,这样,就形成了交叉指挥,从而造成管理混乱,组织结构运行效率低下。
2.要避免案例中的这种结局,谈谈你的建议。
要避免案例中由于组织结构运行不合理所致的李玲辞职这一结局,需要两方面的努力。
首先,如题1分析可知,案例中这家医院的组织运行不合理,大大降低了组织的运行效率,造成了管理混乱,因此,应该严格遵循组织设计以及组织结构运行的原则对这家医院的
组织结构进行再设计,确定李玲唯一的直接上司,统一指挥,保证一个下级只接受一个上级的命令和指挥,同时一个下级只对这个上级负责。
其次,有了合理的组织结构,还需要明确规定每个层次管理者的任务、职责和权限,明确自己的上级是谁,下级是谁,对谁负责。
明确工作的程序与渠道,从何处获得信息等。
案例中,李主任不应超越自己的权力范围直接向内科借调护士,而应向李玲护士长的直接上司王华说明情况,经王华同意后方可调用,这样就避免了交叉指挥,多头领导的现象的发生。
同时,作为护士长的李玲,遇到双重领导指挥的情形时,应与直接上司商议行事。
李玲在接到李主任的命令后,应及时向王华报告,经王华同意后,方可执行。
案例3-2
如何有效授权?
李明和王伟分别是一家公司中两个不同部门的经理,在某一天上班的路上,两人彼此讨论着自己的工作。
在交谈中,李明特别为两个助手伤脑筋。
他抱怨说:
“这两个人在刚进公司时,我一直耐心地告诉他们,在刚开始工作时,凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下,并叮嘱他们,在未了解情况之前,不要对下属人员指手画脚。
但是,到现在都快一年了,他们还是什么大事小事都来问我。
上个星期,张峰又拿了一笔不到1000元的报销单来问我,这完全是他可以自己处理的嘛!
两周前,我交给孙文一项较大的任务,叫他召集一些下属人员一起搞,而他却一个人闷头搞,根本不叫下属来帮忙。
他们老是这样大小事都找我,真没办法。
”
几乎与此同时,李明的两位助手也在谈论最近的工作情况。
张峰说:
“上周我找李明,要他签发一张报销单,他说不用找他,我自己有权决定。
但是一个月前,我因找不到他曾自己签发过一张报销单,结果被财务部退了回来,说我的签字没有被授权认可。
为此,我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告,但他一直没有批下来,我敢说我的报告他肯定还锁在抽屉里没看!
”孙文接着说:
“他的工作毫无章法。
两周前,他交给我一项任务,并要我立即做好。
为此,我想得到一些人的帮助,去找了一些人,但是他们都不肯帮忙,说除非得到李明的同意,否则他们不会来帮我。
今天就是完成任务的最后期限,我却还没有完成,他又要抓住我的辫子,把责任推给我了。
我认为,李明是存心这样的,他怕我们搞的太好抢他的位子?
?
”
问题:
你任务李明应该怎样改善和两位助理的关系?
1.明确授权的目的、权责范围(书面形式)
2.职、权、责、利相当
3.不越级授权、不交叉授权,以保证命令的统一
4.因事设人,视能授权
5.加强监督控制
6.相互信赖、充分交流
篇二:
管理学练习
第三编组织一、单项选择题1、组织设计的依据是(A组织目标B组织环境2.企业组织结构的本质是(A、职工的分工合作关系A、结构等级A、集权B、授权)C组织理念)。
C、职工的权责关系C、企业结构D、一项管理职能)。
D、正式组织)的模式。
B、实现企业目标B、非正式组织C、均权)的特点。
C、均权D、授权)。
D、不确定C、集权管理D组织理论3.企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是(4.采取多种经营,向几个领域扩张的发展战略,这样的企业多采用(D、分权5.当企业外部环境比较稳定,预测可信度较高,部门之间的协作关系可以较多地运用规范的手段来实现,权力分配可以体现(A、集权A、均权管理一般适于采用(A、集权式()。
B、集权程度较高C、集权分权程度相当D、不确定B、分权6.若企业高层管理人员能力较强,则适于采用(B、分权管理)组织形式。
C、均权式7.大批量生产的企业生产专业化程度较高,产品品种少,主要是进行标准化生产,对职工技术要求相对较低,B、分权式D、不确定8.根据决策的重要性,若较低层次作出的决策比较重要,影响面较大,则表明该组织的权力划分特征是A、分权程度较高()较为合适。
B、4~8C、8~10D、10~15)。
D、人力资源)原则。
D、因事择人D、主要领导9.管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。
一般认为,高层管理人员的管理幅度通常以A、4人以下A、财力资源A、因人设职A、关系部门A、大型组织10.组织各资源要素中占据首要地位的是(B、文化资源B、量才使用B、上级部门B、小型组织C、物力资源C、任人唯贤11.根据每个人的能力大小安排合适的岗位。
这就是人员配备的(12.考评管理人员的协作精神主要通过向(13、直线型组织结构一般只适用于()。
)获取信息。
C、下属部门C、需要职能专业化管理的组织)。
C、不利于培养上层领导)。
)。
D、横向沟通差)。
D、适用性差D、没有必要按职能实现专业化管理的小型组织14、职能型组织结构的最大缺点是(A、横向协调差B、多头领导15、没有实行管理分工的组织结构是(A、直线型B、矩阵型C、职能型D、多维立体结构16、直线——参谋型组织结构的主要缺点是(DA、结构复杂A、直线型B、多头指挥B、职能型C、职责权限不清C、事业部型17、采用“集中政策,分散经营”的组织结构是(D、矩阵型1
18、组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当,就越是能够保证组织的有效运行是组织工作中()的内容。
B、责权一致原理C、管理宽度原理)关系。
D、集权与分权相结合原理A、目标统一原理19、组织规模一定时,组织层次和管理宽度呈(A、正比B、指数C、反比D、相关20、组织结构系统图的水平形态表示(A、层次关系A、纵向结构问题A、纵向协调问题23、按(A、产品A、领导A、个人管理B、职权关系21、部门划分主要是解决组织的(22、层次划分主要是解决组织的()。
)。
C、业务关系D、分工或部门化D、横向协调问题D、横向协调问题B、横向结构问题)。
B、横向结构问题B、地区B、决策B、委员会制C、纵向协调问题C、纵向结构问题D、时间)来划分部门是最普遍采用的一种划分方法。
C、职能C、计划C、集权)了解的。
)的配备。
C、非主管人员D、高层管理者D、分权)权的情况来确定。
)。
24、一般来说,集权或分权的程度,常常根据各管理层次拥有的(D、组织25、组织中的最高决策权交给两位以上的主管人员,也就是把权力分散到一个集体中去,即为(26、主管人员的工作质量是通过(A、选任B、用人C、育人D、评人27、管理学中的人员配备,是对(A、全体人员28、(B、主管人员)可以使各级主管人员全面了解整个组织的不同工作内容,得到各种不同的经验,为其今后在较高B、提升C、职务轮换D、辅导层次上任职打下基础。
A、理论培训29.某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同,结果由于助手工作中的考虑欠周全,致使合同最终被另一家公司截走。
由于此合同对公司经营关系重大,董事会在讨论其中失误的责任时,存在以下几种说法,你认为哪一种说法最为合理?
()A.总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。
B.总经理的助手既然承接了该谈判的任务,就应对谈判承担完全的责任。
C.若总经理助手又进一步将任务委托给其下属,则也可不必承担谈判失败的责任。
D.公司总经理已将此事委托给助手,所以,对谈判的失败完全没有责任。
二、多项选择题1、组织工作的特点包括(A组织工作是一个过程2、组织设计的内容包括(A层次划分A公司章程B部门划分B组织系统图3、组织设计的结果包括()B组织工作是一个动态的过程)C职权划分)C职位说明书)C组织内部的变革速度B工作的标准化程度D工作名称E组织手册D目标划分E协调的规定C组织工作要充分地发挥组织成员的个性E组织工作要充分发挥管理人员的作用D组织工作要重视非正式组织的作用4、影响有效管理宽度的因素有(A管理人员及其下属的能力D计划的明确程度E授权的明确程度2
5、职权可分为(A法定权力三、判断题)C直线职权))))))D参谋职权E职能职权B个人权力1、组织战略要服从组织结构。
(2、管理宽度是指组织中一名管理人员管辖的下属人员的数量。
(3、直线制组织结构的最大优点是实现了指挥统一。
(4、职能制组织结构的缺点之一是形成了多头指挥。
(6、组织变革的目的是促成组织发展。
()5、虚拟公司(网络型结构)的宗旨是“劣势职能社会化”。
(7、由于组织变革可以促进组织发展,所以任何变革对于组织来说都是必须的。
(8、只有当变革导致其自身的权益和地位的下降,才会引起人们的反对。
(9、分工一定能够提高组织工作的效率。
(11、直线职权是最基本形式的职权。
()))10、分工与协作的有机结合就能够带来组织运转的高效率。
()12、在处理组织的职权关系时,应充分发挥参谋职权,并尽可能限制职能职权。
(13.电影院的观众是拥有特定的共同目标的群体,所以,他们是一个组织。
)14.组织的动态的管理学含义是指组织结构,即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。
15.企业组织中,一些有共同情感和共同兴趣爱好的人组成的小团体被称作协作组织。
16.管理幅度越大,需要的管理人员越多,管理人员之间的协调工作越难做。
17.企业在确定其上下级权力划分时,应考虑的因素之一是企业产品种类的多少,专业化生产企业,比如汽车制造等,由于规模较大,一般应采用分权模式。
18.当外部环境处于剧烈变化状态时,企业可以通过建立一些临时性的部门、通畅的信息传递、分权程度的提高,发挥员工的潜力,减少外部环境对企业造成的不利影响。
19.企业人员素质普遍较高,对领导意图能很好领会,则适合采取集权管理。
20.小批量生产的产品具有差异化的特点,常常根据顾客的要求进行设计和生产,对企业人员技术水平要求较高,技术权力要求分散,适于采用分权式组织形式21.职能制组织结构是“经营管理理论之父”法约尔首先提出来的。
22.管理层次的增加必将导致管理人员数量的急剧增加,管理成本大幅度上升,所以应尽量减少管理层次。
23.究竟采取扁平型或是高层型组织结构,主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因素。
因为在管理幅度不变时,组织规模与管理层次成正比。
规模大,层次多,则呈高层型结构;反之亦然。
24.影响组织集权与分权程度的因素很多。
从组织成长的不同方式来看,如果组织是靠其内部积累由小到大逐级发展起来的,则分权程度较高。
25.组织规模的大小,也是影响集权与分权的因素之一。
规模越大,管理层次和管理部门越多,为了提高管理效率,集权程度就应高些;相反亦然。
26.采用外部选聘管理人员,有利于鼓舞士气,调动组织成员的积极性。
27.管理人员的工作主要是从事资源协调和管理,没有必要掌握具体的业务知
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