推荐注册会计师考试考前辅导第三章 战略选择附习题及答案解析.docx
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推荐注册会计师考试考前辅导第三章战略选择附习题及答案解析
第三章 战略选择
本章主要知识点结构图如下:
第一节 总体战略(公司层战略)(★★★,客观题与主观题)
本节主要知识点:
●总体战略的主要类型
●发展战略的主要途径
【知识点】总体战略的主要类型
(一)发展战略(全面复习,重点内容)
发展战略主要包括3种基本类型:
一体化战略、密集型战略和多元化战略。
1.一体化战略
具体的战略
简要说明
适用条件
一体化战略
纵向一体化战略
优点:
企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本,控制稀缺资源,保证关键投入的质量或者获得新客户。
缺点:
会增加企业的内部管理成本。
主要风险:
(1)不熟悉新业务领域所带来的风险;
(2)纵向一体化,尤其是后向一体化,一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强,增加了企业在该产业的退出成本
前向一体化战略
通过控制销售过程和渠道,有利于企业控制和掌握市场,增强对消费者需求变化的敏感性,提高企业产品的市场适应性和竞争力。
【适用条件】
(1)企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要;
(2)企业所在产业的增长潜力较大;
(3)企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等;
(4)销售环节的利润率较高
后向一体化战略
有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性,确保企业生产经营活动稳步进行。
【适用条件】
(1)企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求;
(2)供应商数量较少而需求方竞争者众多;
(3)企业所在产业的增长潜力较大;
(4)企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;
(5)供应环节的利润率较高;
(6)企业产品价格的稳定对企业十分关键,后向一体化有利于控制原材料成本,从而确保产品价格的稳定
横向一体化战略
主要目的是实现规模经济以获取竞争优势。
【适用条件】
(1)企业所在产业竞争较为激烈;
(2)企业所在产业的规模经济较为显著;
(3)企业的横向一体化符合反垄断法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位;
(4)企业所在产业的增长潜力较大;
(5)企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等
2.密集型战略
(“产品—市场战略组合”矩阵)
(安索夫矩阵,1975年提出)
产品与市场战略组合
产品
现有产品
新产品
市场
现有市场
市场渗透:
在单一市场,依靠单一产品,目的在于大幅度增加市场占有率
产品开发:
在现有市场上推出新产品;延长产品寿命周期
新市场
市场开发:
将现有产品推销到新市场;在现有实力、技能和能力基础上发展
多元化:
以现有产品或市场为基础的相关多元化;与现有产品或市场无关的非相关多元化
(1)市场渗透
【战略描述】——现有产品和现有市场。
市场渗透战略
目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。
(2)市场开发
【战略描述】——现有产品和新市场(其他区域市场+消费者细分市场)
市场开发战略
【原因】
①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品,因此他们希望能开发其他市场。
②市场开发往往与产品改进结合在一起。
③现有市场或细分市场已经饱和,企业只能去寻找新的市场
【适用条件】
①存在未开发或未饱和的市场;
②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;
③企业在现有经营领域十分成功;
④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;
⑤企业存在过剩的生产能力;
⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业
(3)产品开发
【战略描述】——新产品和现有市场
产品开发战略
【原因】
①充分利用企业对市场的了解;
②保持相对于竞争对手的领先地位;
③从现有产品组合的不足中寻求新的机会;
④使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位
【适用条件】
①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;
③企业所在产业正处于高速增长阶段;
④企业具有较强的研究和开发能力;
⑤主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品
3.多元化战略
--新产品和新市场
【采用多元化战略的三大原因】
(1)在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
(2)企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。
(3)与在现有产品或市场中的扩张相比,多元化战略意味着更高的利润。
【多元化战略的两种类型】
战略类型
战略描述
相关多元化战略(同心多元化)
·企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场
非相关多元化战略(离心多元化)
·企业进入与当前产业和市场均不相关的领域
【多元化战略优点】
(1)分散风险,当现有产品及市场失败时,新产品或新市场可能为企业提供保护。
(2)能更容易地从资本市场获得融资。
(3)当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。
(4)利用未被充分利用的资源。
(5)运用盈余资金。
(6)获得资金或其他财务利益,例如累计税项亏损。
(7)运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场,而在另一个产业或市场中要取得成功,企业形象和声誉是至关重要的。
【多元化战略风险】
(1)来自原有经营产业的风险。
(2)市场整体风险。
(3)产业进入风险。
(4)产业退出风险。
(5)内部经营整合风险。
(二)稳定战略(以掌握教材原文为主,主观题冷门点)
含义
又称为维持战略,是指限于经营环境和内部条件,企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
优点
可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源;避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险;避免资源重新配置和组合的成本;防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
风险
一旦企业外部环境发生较大变动,企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,企业就会陷入困境。
稳定战略还容易使企业减弱风险意识,甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化,降低企业对风险的敏感性和适应性。
(三)收缩战略(客观题,注意案例分析)
方式
【紧缩与集中战略】:
往往集中于短期效益,主要涉及采取补救措施制止利润下滑,以期立即产生效果
机制变革:
调整企业领导班子;重新制定新的政策和管理控制系统等
财政和财务战略:
严格控制现金流量;债务重组;债转股等
削减成本战略:
削减人工成本、材料成本、管理费用以及资产(内部放弃或改租、售后回租)等;缩小分部和职能部门的规模
【转向战略】:
更多地涉及企业的经营方向或经营策略的改变
重新定位或调整现有的产品和服务
调整营销策略
【放弃战略】:
涉及企业(或子公司)产权的变更
收缩战略的困难
退出障碍
①固定资产的专用性程度。
②退出成本。
③内部战略联系。
④感情障碍。
⑤政府与社会约束
【知识点】发展战略的主要途径
(一)发展战略可选择的途径
发展战略一般可以采用三种途径,即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。
1.外部发展(狭义内涵:
并购)
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
外部发展的狭义内涵是并购。
2.内部发展(狭义内涵:
新建)
内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。
内部发展的狭义内涵是新建。
3.战略联盟
战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
(二)并购战略(客观题和主观题,注意案例分析)
1.并购的类型。
此部分内容建议以理解为主,即能够根据案例判断属于何种并购类型。
按并购双方所处的产业分类
横向并购
指并购方与被并购方处于同一产业
纵向并购
指在经营对象上有密切联系,但处于不同产销阶段的企业之间的并购。
前向并购与后向并购
多元化并购
指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购
按被并购方的态度分类
友善并购
指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件,在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购
敌意并购
又叫恶意并购,通常是指当友好协商遭到拒绝后,并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段,强行收购对方企业的一类并购
按并购方的身份分类
产业资本并购
一般由非金融企业进行。
目的是获得产业利润
金融资本并购
一般由投资银行或非银行金融机构(如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等)进行收购。
目的是获得投资利润
按收购资金来源分类
杠杆收购
收购方在实施企业收购时,如果其主体资金来源是对外负债,即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的
非杠杆收购
收购方的主体资金来源是自有资金
2.并购的动机
(1)避开进入壁垒,迅速进入,争取市场机会,规避各种风险。
(2)获得协同效应。
(3)克服企业负外部性,减少竞争,增强对市场的控制力。
3.并购失败的原因
(1)决策不当。
决策不当的表现:
①并购前,没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益,过于草率地并购,结果无法对被并购企业进行合理的管理;
②高估并购对象所在产业的吸引力和自己对被并购企业的管理能力,从而高估并购带来的潜在经济效益。
(2)并购后不能很好地进行企业整合。
(3)支付过高的并购费用。
(4)跨国并购面临政治风险。
防范东道国的政治风险,具体措施可以考虑以下几点:
①加强对东道国的政治风险的评估,完善动态监测和预警系统。
②采取灵活的国际投资策略,构筑风险控制的坚实基础。
③实行企业当地化策略,减少与东道国之间的矛盾和摩擦。
(三)内部发展(新建)(主观题,注意案例分析)
内部发展也称内生增长,是企业在不并购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。
1.企业采取内部发展的动因
(1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品;
(2)不存在合适的并购对象;
(3)保持统一的管理风格和企业文化;
(4)为管理者提供职业发展机会;
(5)代价较低,因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额;
(6)并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失,而内部发展不太可能产生这种情况;
(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法;
(8)可以有计划地进行,容易从企业获得财务支持,并且成本可以按时间分摊;
(9)风险较低。
在并购中,并购者可能还需承担被并购者以前所做决策而产生的后果;
(10)内部发展的成本增速较慢
2.内部发展的缺点
(1)与并购市场中现有的企业相比,在市场上增加了竞争者,这可能会激化某一市场内的竞争;
(2)企业不能接触到其他企业的知识及系统,这可能更具风险;
(3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应;
(4)当市场发展非常快时,内部发展显得过于缓慢;
(5)进入新市场可能要面对非常高的障碍。
3.内部发展战略的应用条件
(1)产业处于不均衡状况,结构性障碍还没有完全建立起来。
(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
(3)企业有能力克服结构性与行为性障碍,或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面:
①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。
②企业进入新领域后,有独特的能力影响其行业结构,使之为自己服务。
③企业进入新领域后,有利于发展企业现有的经营内容
(四)企业战略联盟(全面复习)
战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
1.企业战略联盟的基本特征。
(客观题,阅读原文为主)
(1)从经济组织形式来看,战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。
(2)从企业关系来看,组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。
联盟企业之间的协作关系主要表现为:
①相互往来的平等性。
②合作关系的长期性。
③整体利益的互补性。
④组织形式的开放性。
(3)从企业行为来看,联盟行为是一种战略性的合作行为。
2.企业战略联盟形成的动因(客观题和主观题,注意案例分析)
(1)促进技术创新。
(2)避免经营风险。
(3)避免或减少竞争。
(4)实现资源互补。
(5)开拓新的市场。
(6)降低协调成本。
3.企业战略联盟的主要类型。
(客观题和主观题,注意案例分析)
从股权参与和契约联结的方式角度来看
(1)合资企业
(2)相互持股投资
(3)功能性协议
技术交流协议——联盟成员间相互交流技术资料,通过“知识”的学习以增强竞争实力
合作研究开发协议——分享现成的科研成果,共同使用科研设施和生产能力,共同开发新产品
生产营销协议——共同生产和销售某一产品
产业协调协议——建立全面协作与分工的产业联盟体系,多见于高科技产业中
股权式联盟与契约式联盟的主要区别(客观题,以原文阅读为主)
相对于股权式战略联盟而言,契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契,从而更具有战略联盟的本质特征。
其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性。
但也有一些先天不足,如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等。
相对而言,股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力,并通过部分“拥有”对方的形式,增强双方的信任感和责任感,因而更利于长久合作,不足之处是灵活性差。
4.战略联盟的管控(主观题,注意案例分析)
(1)订立协议。
①严格界定联盟的目标。
②周密设计联盟结构。
③准确评估投入的资产。
④规定违约责任和解散条款。
(2)建立合作信任的联盟关系。
第二节 业务单位战略
本节主要知识点:
●基本竞争战略
○成本领先战略
○差异化战略
○集中化战略
○基本战略的综合分析——“战略钟”
●中小企业竞争战略
●蓝海战略
【知识点】基本竞争战略
波特在《竞争战略》一书中归纳总结了三种具有内部一致性的基本竞争战略,即成本领先战略(costleadershipstrategy)、差异化战略(differentiationstrategy)和集中化战略(focusstrategy)。
(一)成本领先战略(★★★,客观题和主观题,注意案例分析)
含义
企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度,成为产业中的成本领先者的战略。
优势
(联系五力模型理解)
(1)形成进入障碍。
(2)增强讨价还价能力。
(3)降低替代品的威胁。
(4)保持领先的竞争地位。
实施条件
市场情况(外部条件)
(1)产品具有较高的价格弹性,市场中存在大量的价格敏感用户;
(2)产业中所有企业的产品都是标准化的产品,产品难以实现差异化;
(3)购买者不太关注品牌,大多数购买者以同样的方式使用产品;
(4)价格竞争是市场竞争的主要手段,消费者的转换成本较低。
资源和技能(内部条件)
(1)在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济;
(2)降低各种要素成本;
(3)提高生产率;生产率即单位要素的产出,与单位产品的成本互为倒数。
提高生产率与降低成本密切相关。
采用最新的技术、工艺或流程和充分利用学习曲线来降低成本,都是提高生产率必要的手段。
(4)改进产品工艺设计;采用简单的产品设计,通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本。
(5)提高生产能力利用程度;
(6)选择适宜的交易组织形式;(自行生产OR外购)
(7)重点集聚。
风险
(1)技术的变化可能使过去用于降低成本的投资(如扩大规模、工艺革新等)与积累的经验一笔勾销。
(2)产业的新进入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力,达到同样的甚至更低的产品成本。
(3)市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势变为劣势。
(二)差异化战略(★★★,客观题和主观题,注意案例分析)
含义
企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色,这种特色可以给产品带来额外的加价,如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本,那么,创造和拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。
优势
(1)形成进入障碍。
(2)降低顾客敏感程度。
(3)增强讨价还价能力。
(4)抵御替代品威胁。
实施条件
市场情况(外部条件)
(1)产品能够充分地实现差异化,且为顾客所认可;
(2)顾客的需求是多样化的;
(3)企业所在产业技术变革较快,创新成为竞争的焦点。
资源和技能(内部条件)
(1)具有强大的研发能力和产品设计能力;
(2)具有很强的市场营销能力;
(3)有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创新性文化;
(4)具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。
风险
(1)企业形成产品差别化的成本过高。
(2)市场需求发生变化。
(3)竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
(三)集中化战略(★★★,客观题和主观题,注意案例分析)
含义
针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场,采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。
可分为两类:
集中成本领先战略和集中差异化战略
优势
(1)成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。
(2)由于集中化战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争,所以,对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说,集中化战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。
(3)对于大企业来说,采用集中化战略能够避免与竞争对手正面冲突,使企业处于一个竞争的缓冲地带。
实施条件
(1)购买者群体之间在需求上存在着差异。
(2)目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
(3)在目标市场上,没有其他竞争对手采用类似的战略。
(4)企业资源和能力有限,难以在整个产业实现成本领先或差异化,只能选定个别细分市场
风险
(1)狭小的目标市场导致的风险。
(2)购买者群体之间需求差异变小。
(3)竞争对手的进入与竞争
(四)基本战略的综合分析——“战略钟”(克利夫·鲍曼)(★★,客观题,注意案例分析)
1.成本领先战略
成本领先战略包括途径1和途径2。
一是低价低值战略(途径1),关注的是对价格非常敏感的细分市场;二是低价战略(途径2)。
即在降低价格的同时,努力保持产品或服务的质量不变。
2.差异化战略
差异化战略包括途径4和途径5。
一是高值战略(途径4),以相同或略高于竞争者的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值。
二是高值高价战略(途径5),以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值。
3.混合战略
混合战略指途径3,企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时,获得成本优势。
从理论角度看,以下一些因素会导致一个企业同时获得两种优势:
(1)提供高质量产品的公司会增加市场份额,而这又会因规模经济而降低平均成本。
其结果是,公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位。
(2)生产高质量产品的经验累积降低成本的速度比生产低质量产品快。
即工人必须更留心产品的生产,这又会因经验曲线而降低平均成本。
(3)注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本。
4.失败的战略
途径6、途径7、途径8—般情况下可能是导致企业失败的战略。
【知识点】中小企业竞争战略(★★★,主要应对客观题,以原文阅读为主)
(一)零散产业中的竞争战略
在零散型产业中,产业集中度很低,没有任何企业占有显著的市场份额,也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。
1.造成产业零散的原因
(1)进入障碍低或存在退出障碍。
(2)市场需求多样导致高度产品差异化。
(包括对产品本身需求的多样,也包括消费地点的零散)
(3)不存在规模经济或难以达到经济规模。
2.零散产业的战略选择
(1)克服零散——获得成本优势
克服零散的途径有如下几条:
①连锁经营或特许经营。
②技术创新以创造规模经济。
③尽早发现产业趋势
(2)增加附加价值——提高产品差异化程度
(3)专门化——目标集聚
在零散产业中可以考虑以下几种专门化战略:
①产品类型或产品细分的专门化。
②顾客类型专门化。
③地理区域专门化
3.谨防潜在的战略陷阱
(1)避免寻求支配地位
(2)保持严格的战略约束力
(3)避免过分集权化
(4)了解竞争者的战略目标与管理费用
(5)避免对新产品做出过度反应
(二)新兴产业中的竞争战略
新兴产业是新形成的或重新形成的产业。
其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现、或其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。
1.新兴产业的内部结构环境
(1)共同的结构特征。
①技术的不确定性。
②战略的不确定性。
③成本的迅速变化。
④萌芽企业和另立门户。
⑤首次购买者。
(2)早期进入障碍。
常见的早期进入障碍有:
①专有技术;
②获得分销渠道;
③得到适当成本和质量的原材料和其他投入(如熟练劳动力);
④经验造成的成本优势;
⑤风险。
2.新兴产业的发展障碍
从产业的五种竞争力角度分析,这些障碍主要表现在新兴产业的供应者、购买者与被替代品三个方面。
(1)原材料、零部件、资金与其他供给的不足。
(成本)
(2)顾客的困惑与等待观望。
(影响销售)
(3)被替代产品的反应。
(带来降低成本的压力)
3.新兴产业的战略选择
战略选择
内涵
(1)塑造产业结构
企业努力建立产业的游戏规则
(2)正确对待产业发展的外在性
产业整体利益与企业个体利益的协调
(3)注意产业机会与障碍的转变,在产业发展变化中占据主动地位
(4)选择适当的进入时机与领域
当下列基本情况具备时,早期进入是适当的:
①企业的形象和声望对顾客至关重要,企业可因作为先驱者而提高声望。
②产业中的学习曲线很重要,经验很难模仿,并且不会因持续的技术更新换代而过时,早期进入企业可以较早地开始这一学习过程。
③顾客忠诚非常重要,那些首先对顾客销售产品或服务的企业将获益。
④早期与原材料供应、分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要。
在下列情况下,早期进入将是非常危险的:
①早期细分市场与产业发展成熟后的细分市场不同,早期进入的企业建立了竞争基础后,在产业发展成熟后面临过高的转换成本。
②为了塑造产业结构,需付出开辟市场的高昂代价,其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等,而开辟市场的利益无法被企业专有。
③技术变化使早期投资过时,并使晚期进
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