刘卫刚以沃尔玛为标杆人力资源.docx
- 文档编号:6965133
- 上传时间:2023-01-13
- 格式:DOCX
- 页数:139
- 大小:60.71KB
刘卫刚以沃尔玛为标杆人力资源.docx
《刘卫刚以沃尔玛为标杆人力资源.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《刘卫刚以沃尔玛为标杆人力资源.docx(139页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
刘卫刚以沃尔玛为标杆人力资源
第一集
1大家好
欢迎来到《前沿讲座》
今天我讲的主题是
《以沃尔玛为标杆的
人力资源管理》
人力资源
我们在座的每一位
都是人力资源管理者
我想我这个课程
也跟大家都有关系
如果我们把这些
人的开发的方法
把人的这种管理的方法学到
可以经营更美好的家庭
至少可以经营更美好的家庭
当然我们更能够在企业当中
去成长
接下来我就想讲
提到沃尔玛
不知道大家想到什么
为什么讲沃尔玛
有一个很重要的意义在这里
第一个就是
沃尔玛在中国发展
已经有11年的历史
沃尔玛现在在全国的很多城市
包括咱们北京
开了很多店
我们经常都去
就在我们身边
时时刻刻都在发生
距我们很近
这是第一个
就是我们很容易去感受到
我相信我讲了沃尔玛以后
你可以更好地
去感受一下沃尔玛
它的管理是什么样子的
事实上我们从很多现象上
就会看得到
后面的课程我会讲
第二个意义在哪里呢
沃尔玛是全球
雇佣员工最多的公司之一
它现在的员工在150万以上
也有数据说是180万
但是我们可以想象
一个公司有这么多员工
怎么去管理
平常我们很多企业
可能有几十个员工
几百个员工
几千个员工
都感觉到管理很困难
我是一个咨询顾问
我经常去辅导企业
甚至有些二三十个人的公司
管理起来都非常困难
但是沃尔玛
怎么把150万员工管理好
而且这些员工是不同的肤色
不同的语言
不同的习惯
不同的文化程度
但是显然有它的诀窍在里边
我觉得这就是它背后隐藏的
很多人力资源管理的方法
我们是需要去学习的
我觉得第二个意义就在这里边
第三个意义就是
沃尔玛这个公司
虽然有这么多人
有这么多员工
但是沃尔玛
又是最不依赖员工的一个组织
最不依赖人
这家公司
它并不依赖人去成功
在座的各位
包括电视机前的观众
可以想想
我们都讲人力资源很重要
很多企业说人力资源重要
全球都在这样讲
但是真正在做企业的时候
我们可以仔细去想想
我们真的很害怕
我们的核心员工离开
很害怕销售做得特别好的
那个副总离职
我们非常怕
就是讲什么呢
这些权力都在他们的手上
真正的权力在他们手上
教科书上是这样讲的
但是大家可以想想
如果一个组织真的是
完全依赖这些人
一旦这些人流失
我们组织的效益就急剧下降
可不可以这样做呢
沃尔玛公司成功地
排除了这样一个障碍
那它是怎么去做的
我想从这三点来说
我们有借鉴意义在里边
第一个看沃尔玛
在座的和各位电视机前的观众
大家想到什么呢
我想可以想到这几点
第一个就是
它是一个巨无霸
为什么说它是一个巨无霸呢
多年的世界500强第一
这足以证明
它的整个销售总值
年度销售总值
相当于中国GDP的四分之一
我想这是巨无霸的
第一个例证
第二个
如果把沃尔玛
作为一个国家来看待
如果作为一个国家来排名
它的排名就在沙特阿拉伯之后
它的财富排第61位
第三个
沃尔玛是一个巨无霸
刚才我也讲了
在全球有将近6000家门店
有150多万员工
是一个巨无霸
我想大家会想到
这是第一个
这是第一个
第二个会想到
沃尔玛有先进的技术
先进的技术
先进的技术意味着什么呢
大家知道
沃尔玛在1987年的时候
发射了一颗卫星
耗资高达10亿美金
正是这颗卫星的技术的支持
今天使沃尔玛
比同行业的物流速度
快三到六天
也正是因为这颗卫星
使沃尔玛在每一分钟
对每一家店
实行了实时的监控
随时都在做分析
也使它达到一个什么境界呢
所有的决策
至少80%以上的决策
是靠电脑来做的
不是靠人来做的
这是先进的技术
而且在先进技术的背后看到
沃尔玛在门店有75种报表
第三个方面我们看到
它有严格的运作标准
很多人都想得到
沃尔玛的管理是非常严格的
严格到什么程度呢
以我们人力资源的招聘为例
我们要摆什么样的坐姿
我们应该问这个面试对象
什么样的问题
你应该得到什么样的答案
什么答案打多少分数
都是有标准的
大家可能也听说过
沃尔玛采购的严谨性
一个采购到一个工厂
去验厂的时候
到一个厂里面去
首先就看它的整个流程
整个工艺流程
整个生产流程
是怎么样去做的
看着看着的时候
他们会拿一个锤子
把旁边那个消防栓的玻璃敲碎
敲碎了以后
看所有员工的反应是什么样子
如果有员工不去逃生
或者是员工在班上
拿着自己重要的钱包去逃生
拿着设备去逃生
这就是不合格的
就会否掉这个公司
最后看完了以后
他再计算什么
最后就知道
你有40个点的毛利
给我30个点干不干
它的每一个步骤
都是非常严格的
严格到什么程度
计算到每一个
非常准确的数据
有非常严格的标准
沃尔玛经常讲的一句话就是
你的标准做好了没有
如果标准没有做好
请不要把门店打开
这就是它严格的标准
当然有很多方面
我们在后面会跟大家来分享
有很多很多
但是在这些的背后
沃尔玛是不是就是靠这些
取得成功的呢
今天我们是
从人力资源角度来讲
沃尔玛为什么会取得成功
那我们来总结一下
从人力资源的视角来说
沃尔玛的成功
主要是在以下三个方面
2
我们看第一个
它明白自己是做什么的
这个问题太有意思了
讲这个问题太有意思了
为什么
今天我们很多企业做到很大
不知道它是干什么的
我们举一个例子
我们举一个例子
从2006年的8月份到现在
我在辅导一家
国内非常大型的零售企业
年销售额达到40亿的规模
我记得2006年8月底的时候
我跟它的人力资源总监去巡店
就是去看他们的门店
去看门店的时候
我们就走进它的商场
我就说我要买可乐
我一走进商场就看到
我找不到这个东西
在哪一个区域
我就问他
我说商场有一个常识
有一个常识
必须是分区的
你的海鲜放在什么地方
你的干货放在什么地方
你的玩具放在什么地方
你的衣服放在什么地方
你应该有一个明显的标志
告诉你的顾客
你猜他怎么回答我
他说我们这种店
顾客都很熟悉
他们闭上眼睛都能找得到
那我说
为什么不把这个标志挂出来
给大家更大的方便呢
他说我不知道
我再往里边走
那个可乐摆在我要踩着凳子
才能拿得到的一个高度
同志们这是一个日常消费品
我问他为什么要摆那么高
他说我不知道
把可乐买了以后出来
我在顾客服务台那个地方付账
给这个收银员付账
付账的时候
我就随手摸了一下
收银台旁边的一个促销台
大家逛商场都知道
收银台旁边有一个促销台
挂着你最需要用的商品
最时髦的商品挂在那里
我就去旁边拿手摸了一下
摸了一下
有厚厚的灰尘
我说为什么商场这么脏
灰尘这么厚
他说我不知道
然后我付钱给他的员工
员工从头到尾没有看我一眼
没有微笑
而且我还故意给了她100块钱
找我零钱
她也没有报数
我说为什么你们的员工不会笑
而且不会报数
他说我不知道
同志们这个公司是干吗的
他不知道
人力资源部是干吗的
他不知道
所以我回去以后
我做咨询的第一步就是
我记得把他们所有的高管
拉到一个休闲的山庄里面
我放了一张PPT在墙上
我说你们要考虑四个小时
回答我你们是干吗的
如果想不清楚
我就回去了
这是第一个例子
他们不知道自己是干吗的
等一下我会来详细跟大家讲解
第二个组织是一个小型组织
这个组织每年做的
有一个亿的规模
是一家电力企业的
自动化设备的供应商
自动化设备
大概员工有将近40个人
已经做了15年的历史了
它的老板董事长
带着他的总经理
有一天就到我的办公室
来找我
他说刘老师
我们这个公司
到底问题出在哪里
你帮我看一看
我说有什么问题
他说你看我们现在的销售
一年不如一年
一年不如一年
现在很危险
很多企业
都不再用我们的设备了
我还天天在外面疲于奔命
他说销售做到现在
我一个人也没有培养起来
还是我在做销售
这是董事长的话
那我说你们内部有什么问题呢
他说你看我旁边这个总经理
这个总经理
他根本不愿意当总经理
他是做技术出身的
天天就埋头在他的技术里面
公司的管理他根本就不管
所以下面的员工也是这个样子
很分散
不能团结起来
不能凝聚起来
我天天在外边跑
我们公司里边没有人管
没有凝聚力第三个
他说我们的客户
现在逐渐地不理我们了
以前跟我关系很好
现在我一找他们的时候
好像不太想见我们
他说问题在什么地方呢
我现在应该怎么办呢
我说你告诉我你是干吗的
他说我是卖设备的
我说你是卖设备的
你卖设备的
竞争的元素是什么
什么是你最核心的竞争元素
他说不知道
我说我来告诉你
你的不知道
第一个在15年前
开始卖这种电力设备的时候
它主要是供应什么呢
第一个就是电厂发电商
第二个供应什么
就是电网的运营商
这是它最主要的客户
在15年前
这些企业还不是企业
还是事业单位
好多还是事业单位
电网是事业单位
后来是拆分成企业的
那个时候是靠什么呢
完全靠关系
完全靠公关
只要是和他们关系很好
就会给个面子
只要给他们很好的照顾
给那些领导很好的照顾
他们就会给你面子
就会买你的设备
所以人际关系
成为了最重要的经营元素
随着电力改革以后
这些事业单位企业化
而且政府的监管也加强了
对它们的绩效考核也加强了
尤其是这些企业对服务的要求
已经加强了
使这些企业关注的重心
就不再是关系了
不再是我跟你铁不铁了
在于什么
在于你技术的稳定性
在于我的设备卖给你以后
你有没有很好的技术
来给我提供保护
提供维护
使我能够非常安全高效地
去运营
因为电网有一个典型的特点
要让政府满意
要让社会满意
还要让顾客满意
客户一定要了解你
内部有很强的技术的团队
我的设备买了以后
你可以保证给我维修100年
帮我维护100年
不要让我这个官员出事
不要让我这个总经理出事
这个事变得很重要
我说你不明白你是干吗的
你是搞技术的
你一定要把你的技术搞起来
要从你的内部来建设你的技术
这就是你要形成新的竞争力的
重要因素
3
第三个我们看星巴克的例子
我们看国际企业的一个例子
星巴克大家知道是做咖啡的
卖咖啡的
前一段时间开到故宫里边
引起了很大的讨论
星巴克的老板叫
霍华德·舒尔茨
这个公司是1985年创业的
到现在它的整个市场价值
增加了1500倍
用了20多年的时间
很多朋友就夸奖他说
我去过你们星巴克了
你们的服务做得真好
霍华德·舒尔茨很不高兴
他很不高兴
你知道这些朋友就觉得奇怪了
你怎么不高兴呢
他说你要搞清楚
我们星巴克不是做服务的
我们星巴克是卖咖啡的
你要说我的咖啡卖得好
不要说我的服务做得好
这个很重要
星巴克明白它是做咖啡的
世界上所有产咖啡的地方
都会有星巴克员工的影子
他们去研究咖啡
怎么样更好地种植
怎么样降低它的农药残留
咖啡生产出来以后
怎么去磨怎么去加工
它是最香的
咖啡怎么保存是最有效的
大家去星巴克会看到
如果你去买咖啡豆
星巴克有一种装咖啡豆的袋子
袋子上面有一个圆孔
圆孔上面
有一把像锁一样的东西
叫什么东西呢
叫香味锁
在这之前
没有任何一家企业做过
咖啡有很多年的历史了
没有任何人做过
星巴克认为
咖啡豆是最容易
把它的味道散失尽的
所以星巴克就做了一种工艺
叫什么呢
就是香味锁
什么香味锁
只要你拿那个袋子
每次拿袋子的时候
就把空气往外边挤
但是外面的空气就是进不去你去星巴克喝咖啡的时候
星巴克有一个宣言
是什么宣言
只要你走进星巴克
你就能够找到
你满意的咖啡的口味
而时间仅仅需要10分钟
在这背后它在做什么事情呢
每次你去星巴克喝咖啡
那个杯子上面是有很多格子的
当你点完的时候
他递咖啡给你的时候
他会打一个勾
在那个格子里面会打一个勾
打一个勾干吗
当天所有的杯子
全部收回去以后
星巴克就会研究
现在什么样的味道最流行
顾客喜欢什么样的口味
星巴克把咖啡
研究到了什么地步呢
它认为一杯水10克咖啡
就能够调出咖啡最好的味道
它还发明了一种勺子
就是10克咖啡的勺
只要舀起来就是10克
它把咖啡做到了极致
它不是把服务做到了极致
所以它明白自己是干吗的
那我们回到前面
这个企业的例子来讲
我刚才讲这个例子是什么呢
沃尔玛明白自己是干吗的
大家说沃尔玛开商场
开超市
沃尔玛经营商品
沃尔玛服务顾客
那我告诉大家
沃尔玛明白自己是干吗的
沃尔玛就明白自己是玩商品的
我也不是做服务
我也不是开超市
我是玩商品
什么意思
它所有的工作都跟商品有关联
刚才我们讲了
第一个商场的例子
我们做一个标杆比对来看
它的人力资源部
有这么多不知道
但是沃尔玛的人力资源部
一定会把它变成我知道
它怎么来做
我们看围绕着商品
商品从采购供应商的找寻开始
到验厂到谈判
到签合同到商品进来
到陈列到储存到销售
到最后的售后服务
整个流程上边
所有的部分都会跟它关联只要有一个职位不跟它关联
这个职位就会被砍掉
什么意思
比如说我们刚才讲的
人力资源部的例子
如果那个东西放得那么高
人力资源部一定知道
而且人力资源部
一定会把它纠正过来
人力资源部马上会给他做培训
跟他讲陈列标准
讲公司的标准是什么
如果收银员的态度不好
人力资源部一定会来做培训
一定会来设计绩效考核
一定会用奖金用激励的方式
来改变他
一定会做这件事情
那电脑部在做什么
那电脑部在做什么
我们在这个标杆比对上
看这个企业
它有一些很简单的报表
在指导生意
但是完全没有串成一个
很好的链条
来分析它的生意
用数据来指导它的生意
那电脑部在干什么
电脑部同时在开一家商场
你的商品
一旦放到这个商场里面去
电脑里面也放进去了
电脑也同样在经营这些商品
你的商品缺货了
你付现货了
你的毛利下降了
你应该竞争了
电脑部第一时间告诉你
你应该去做这件事情
财务部在干什么
财务部就是专门分析
你的三大报表
你的损益表
你的资产负债表
你的现金流量表
分析你的三大报表
告诉你哪一个方面做得不好
告诉你哪一个产品上面
是有问题的
它的成本有增加
告诉你工损有增加
财务部会帮你做这个分析
来指导你的生意
它的每一个部门
都是围绕着商品来发生的
我们刚才看到第一个例子
这家公司的人力资源部
跟商品是没有关系的
已经可以砍掉了
所以你就知道
它的人力资源部是下沉的
现在这种国际级的公司
包括戴尔在内的公司
它的后勤部门是下沉的
它的人力资源部
是怎么设置的呢
我们看到人力资源部
通常的情况下
把它叫做一个后勤部门
但这是不科学的
应该把它叫做什么
functionaldepartment
职能部门
叫做职能部门
叫做职能部门
那人力资源部有半个部门
是放在营运的
就是它的培训
是完全跟营运在一起的
它有70%到80%的时间
这个培训的功能
一直在营运的这条线上走
随时去观察
随时去观察它的营运
它的采购
做得怎么样
把这些问题搜集回来
采取相应的措施
就是它明白自己是干什么的
这是很重要的
我们看今天
公司最早可能是靠人际关系
靠外部的一些原因
其实一个公司刚刚成立
很大程度上
是外部有一个生意机会存在
外部生意机会存在以后
一个企业很容易
把内部的这种能力建设忽视掉
当企业做得很大的时候
内部的能力还是不强
还是靠外部的因素
那这种企业就很难创新
很难与众不同
所以它就很难成功
4
接下来我们来看看
第二个成功的因素
第二个成功的因素
就是明确的人力资源管理目标
它的人力资源管理目标
很明确
很明确
我们看它的目标明确
是一个什么样的概念
第一个就是
增加人对组织的依赖
就是要让人依赖于组织
而不是让这个组织去依赖人
这是它很厉害的地方
就是什么呢
降低组织对人的依赖它的第一个目标是
增加人对组织的依赖
降低组织对人的依赖
我们看这个就蛮有意思了
通常情况下企业都说
人非常非常重要
但是在沃尔玛的这个系统里面
它当然不这么说
我们来仔细地分析
它认为人是不重要的
而组织的能力建设很重要
所以它对人的依赖下降了以后
对员工的管理难度
是不是就降低了
沃尔玛是说什么呢
你需要沃尔玛
不是沃尔玛需要你
因为什么需要沃尔玛呢
因为沃尔玛是一所好的学校
你在这所学校
可以获得正确的工作方法
也能掌握大量的技巧
拥有这些东西
那我们一项一项地来讲
它成功的第三个因素是
简单标准容易复制的
人力资源操作细节
这三个方面
今天我们也把第二个方面
来展开讲讲
第二个方面
我们看第一个就是
我们在讲人力资源的一个前提
我们要看
整个人力资源的一个架构
就是人力资源
是怎么来把它做成功的
是怎么来把它做成功的
第一个就是
有理念的澄清
什么理念的澄清
就是我们对人的一种认识
对人对组织的认识
可能是要有一些变化
是不一样的
就像刚才我们讲的一样
沃尔玛为什么它不依赖人
等一下我在课程当中
会详细地展开来讲这件事情
它是如何去增加
如何去降低的
我们来看看它是怎么做的
第二个就是组织的战略
组织的战略
组织的战略就是
一个企业
要有一个比较长远的方向
我做咨询经常是
我的客户我的很多学生
我有很多学员他们就说
刘老师你来帮我做咨询
那我一定问他一个问题
你想做多久
你说你要做一辈子
这个事情就做
你觉得你就想赚钱
做三年五年
不要做这个事情
白花钱浪费时间所以一个组织的战略
是要在很长远的战略的情况下
人力资源才可能做得好
为什么呢
我们讲的是
十年树木百年树人
如果没有一个清晰的战略
人的塑造就会七弯八拐
人的塑造就会七弯八拐
第三个就是
人力资源策略性的问题
人力资源策略是什么呢
就是我们人力资源
应该怎么来投资
你们会看到
有些公司采取很高的薪水
像沃尔玛这样的公司
采取很低的报酬
很低的薪水
人力资源的策略不一样
人力资源投资的方式不一样
就决定了你的效果是不同的
第四个就是
人力资源的管理模式
人力资源要怎么来管理
就是我们是不要给他们授权
还是要给他们授权
还是部分地授权
这个很重要
这种方式很重要
你怎么来做这种方式
对你的业态是最重要的
最后才是操作细节
所以前面这四个问题
我们把它们搞清楚以后
人力资源才会构成一个
整体的系统
加上你的操作细节
现在非常遗憾的就是
我们的组织
今天的很多企业
就只有人力资源的一些
操作细节
比如考勤的管理工资制度
绩效考核有没有开展培训
但是前面的四个问题没有解决
它不能构成一个系统
第二集
1
继续我们的话题
接下来我们看
如何实现人力资源的目标
增加人对组织的依赖
怎么来做的
我给大家讲个例子吧
我是在2000年的时候
加入沃尔玛的
加入沃尔玛之前
我是在凯尔伍德公司
做中国区的人力资源经理
我加入沃尔玛以后
就让我去报到
沃尔玛通知我去报到
我去报到
当时是在深圳党校
住在几楼呢
住在803房间
这件事情我记得很清楚我从那家公司搬过去的时候
我有八件行李
有八件行李
都是一大箱一大箱的
有很多书衣服
这样搬过去
搬过去住在八楼
我想肯定是有电梯的吧
但是我到了楼下
是没有电梯的
而且我要自己把它搬上去
当我搬着第一箱行李上去
把803房间门打开的时候
里边坐着很多人
很多什么样的人呢
刚刚毕业的大学生
我就问他们
我说我住什么地方
他说床都没有了
你住那个加床
第二天就开始培训了
入职培训
入职培训的时候
那个培训协调员
刚开始的时候要喊口号的
沃尔玛有一个口号
叫沃尔玛欢呼
有的书上把它叫沃尔玛欢呼
就是喊沃尔玛的名字
核心就是喊沃尔玛的名字
我们那个培训协调员
第一次是他来带
他就带大家喊口号
他喊大家跟着他喊
喊到中间
我们休息回来的时候
就是第一节课完了就回来
回来以后开始讲课之前
仍然要喊口号
沃尔玛所有的活动都要喊口号
我说我拒绝喊口号
我说中国已经废除个人崇拜
很多年了
你还让我来喊口号
你们简直是倒退
我说我不接受
你看人家是怎么来做这件事情
他说你们看大卫这个人
很有思想
他蛮有想法的
这种同事也是很难得的对吧
我们也掌声感谢他的这些观点
好不好
那好我们再让另外一个同事
来喊口号
自始至终我都没有喊过口号
三天的入职培训
我没有喊过口号
然后每天上班之前要喊口号
早晨喝上午茶
10点钟要喊口号
下午上班要喊口号
下午茶要喊口号
培训前喊口号
总之任何活动都要喊口号
我就是不喊
过了一个月我就在心里面想
我说谁都喊
我周围的人都喊
我就说我是不是有病
我在想我可能是有病
我这个人好像不正常
是不是需要看心理医生去呀
突然有一天早上
我就把所有的人群扒开
我说我来喊口号
我的老板一看
高兴得不得了
他说今天大卫太好了
今天这么漂亮
喊口号喊一次
嗓子哑了一个月
喊了以后讲不出话
当把这种口号喊成习惯的时候
你每次都想喊口号
现在还想喊口号
要不然就觉得自己有病
这是我们说
它增加人对组织的依赖
当我入职了以后
我的老板就跟我讲
他说在你开始工作之前
我必须告诉你一件事情
你从现在开始
忘记你是谁
忘记你的名字
忘记你是一个硕士
忘记你有十多年的工作经历忘记你是人力资源
很专业的人员
你忘记得越彻底
你的成功就开始了
我对这句话很不理解
你请我来
不就是注重我十多年的经验吗
给我那么高的薪水
你还要让我忘记那些东西
他说你接下来就了解了
接下来就开始给我做培训了
做什么培训呢
第一件事情面试
怎么做面试
面试首先把表格
全部给你看一遍
要填什么样的表
员工进来填什么样的表
面试的时候填什么样的表
做培训做招聘计划的时候
填什么样的表
我们的广告是什么样的格式
全部让你走一遍
你每学一项东西
就在旁边写一个Yes
签一个名字
你的教练签一个名字
每学一项都是这样
然后就带着我去现场面试人
面试人你看他是怎么问问题
第一个问题怎么问
看他的什么方面
全套全部走下来
签个Yes
然后再看考勤
考勤是怎么来计算的
怎么来统计的
工资是怎么计算出来的
每一个步骤
全部要走一遍
把我以前的东西
全部要放在一边
不可以说不
这样整整走了多长时间
走了6个月时间
我们叫什么
“蜜月”期
“蜜月”期
在这个公司里面
每个人都有一个“蜜月”
这个“蜜月”是干什么呢
忘记你的过去
学会它的系统
当你真的把“蜜月”
走过了以后
你真的忘记
你以前是怎么做的了
你
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 刘卫刚 沃尔玛 标杆 人力资源