企业高效管理模式与学习型组织建设.docx
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企业高效管理模式与学习型组织建设
企业高效管理模式与学习型组织建设
谈管理,眼下是很时尚的事,也是企业发展到一定程度不能回避的事情。
为什么不能回避呢?
这要从企业发展过程来分析。
民营企业在创业之初,业务简单,人员有限,加上核心岗位的员工几乎都是自己的亲信,大家上下一心,问题就少。
但随着企业发展到一定阶段,人员膨胀,新老员工难以协调,人的问题凸现出来。
如何经营团队?
就成了重大问题。
理由很明显,有什么样的团队和管理模式企业就有什么样的未来。
现在企业之间的竞争就是“老板和老板”的竞争;就是团队和团队的竞争;就是管理模式和管理模式的竞争。
哪个企业更有“道 ”;哪个团队更高效;哪个模式盈利能力更强;哪个企业就是更有生命力。
何为“道”?
这就是理念。
有“道”就是企业有完善的理念体系,并不断从企业文化发展过程中升华、使企业组织、管理团队能有高效运作的灵魂。
我们说:
企业文化不同,管理理念不同,管理的模式就不同。
管理模式决定企业执行力,也就决定企业盈利的能力和企业发展规模。
一、现代企业发展趋势
国内外企业管理创新最新趋势的跟踪报告,阐述了在商业环境的稳定性,确定性,可预测性已经被变革性,不确定性,不可预测性所代替。
同时,国内外最具成长性企业,顺应时代变化进行了许多管理变革。
形成了多方面的发展趋势及新理念的确立。
1.由追求利润最大化,向追求企业可持续成长观转变
坚持可持续成长管理观,在管理中就会注重整体优化,讲究系统管理,实行企业系统整体功能优化,注重夯实基础管理。
讲求管理工作的程序化,规范化,制度化,精细化。
注重“以人为本”提升员工素质,调动员工积极性,发挥能动作用。
在企业管理团队不断优化即不断教育,不断提升,不断整合过程中,使团队成为理念一致,德才兼备,定位清晰的高效团队。
2.从要素竞争,转向企业运营能力的竞争
市场从简单一性交易的竞争环境,向产品和服务个性化,寿命短,信息含量大,并与客户保持沟通关系的竞争环境转变。
提升企业运营能力使企业的采供、生产、营销、服务、管理等方面都有效快速,适应超快速竞争。
体现在生产方面,有依照顾客定单,任意生产产品和提高服务的能力;在营销方面,以顾客价值为中心,丰富顾客价值,个性化生产和服务组合的能力;在运营方面能整合企业内部和外部与生产经营过程相关的资源,通过供应商和客户的互动合作,形成资源杠杆的竞争优势;管理方面从指挥和控制的管理理念,转换到领导,激励,服务和信任的理念上来。
3.企业保持竞争优势的最重要因素,是企业是否具有学习力。
学习型组织的建立,使企业能迅速更新知识,提高员工技能,转变员工的观念,就能使管理、技术、生产、营销、服务、不断保持创新能力,保持突破外部环境、自身组织、商业模式、团队价值观及能力的极限,使企业流程再造速度最快,运营能力最强。
4.企业的一般合作模式向企业间整合兼并及供应链协作方式转变。
现代企业善于把自身的核心能力与技术专长,恰当的与其它各种有利资源结合起来,形成互补。
从“排他”到“合作”的生存原则转换。
供应链式合作:
企业的增生链中,供应链的动态互联至关重要。
战略网络型:
企业通过建立与供应商,经销商以及最终端用户的价值链形成一种战略网络,形成竞争。
协作联营表现为企业通过有选择的与竞争对手,以及与供应商或其它经营组织分享和交换控制权、成本、资本、机会、信息和技术等形式联营组织等。
5.资本运营、组织资本构建企业核心竟争力时代到来
组织资本、人力资本、金融资本形成企业核心竟争力。
组织变革,创建新治理结构被视为组织资本的增值。
6.从单一绩效考核转向全面的绩效管理。
把绩效管理与公司战略联系起来,变静态考核为动态管理,更关住企业文化变革使绩效管理的理念落到实处;薪酬与工作目标挂钩;绩效管理对目标的分解、实施、评估和监控进行系统性的思考。
形成系统管理的思想借助管理工具进行动态管理。
7.信息技术改变企业的运作方式。
企业业务信息的空间扩大,使业务活动和信息得以分离,在订单的驱动下,原来无法调和的集中与分散的矛盾得以解决,并提供了手段。
通过整合能够实现企业内部资源的集中,统一和有效配置。
例如从设计、制造、客户关系管理等,能跨越内部资源界限,实现对整个供应链资源的有效组织和管理。
8.顾客导向观念受到重视并被超越。
顾客导向是我们把握市场的风向标,是得到有效信息的最直接途径。
随着市场经济的国际化,信息化的发展,顾客导向又有难以使企业具有前瞻性问题的产生。
进而又产生超越“顾客导向”的竞争新思维。
9.片面追求企业自身利益转变为注重履行社会责任,实现经济,环境,社会协调发展。
顺应趋势确立发展思路,形成自身理念,才能把握好企业发展大方向。
二.企业是一个人造系统。
这个系统是怎样运行的,就会形成怎样的管理模式,管理模式是可以不断完善的。
并随着企业的不同发展阶段产生相适应的模式。
模式怎样建立?
要通过回答以下问题就能明白。
1.怎么做?
2.谁来做?
3.做到何种程度?
4.结果如何评判?
5.能得到什么回报?
6.文化先行
1.怎么做?
—完善企业业务体系
业务体系是企业组建就开始运行的体系。
初期是凭着经验“遇事则立法”,缺乏统一规划,不能自成体系。
发展到一定程度后,不断用流程优化的方式梳理各部门,各岗位程序。
用简单管理的思想,将日常工作流程化、制度化、表单化、并形成作业指导书,工艺标准等文件。
使执行有方法、有程序。
2.谁来做?
—完善企业的职权体系
界定组织各部门职责,权限。
整理制作组织结构图,岗位描述。
处理好集权与分权,执行与监督,统一指挥与分工协作的关系。
3.做到何种程度?
—完善企业的目标体系
实施计划管理,建立工作目标,并对目标体系进行分解,依据职责和目标设计有关绩效指标,并纳入绩效管理体系。
4.结果如何评判?
—完善企业绩效管理体系
首先,要有评价,设计合理的评价考核标准。
评价的过程要公开透明。
二要有检查,设计相呼应的报表系统,收集真实详尽的考核数据,并进行日常检查,及时发现问题。
5.能得到什么回报?
—完善企业的薪资体系
由岗位价值评估确定薪资结构,根据调查分析决定薪资水平根据员工业绩决定每人收入,用激励机制推动计划执行。
6.文化先行—完善企业的理念体系
企业核心竞争力的精髓是理念体系,体现在企业经营管理的全过程,渗透到每个环节,对企业的生存和发展具有深刻的影响。
所以比尔盖茨认为理念体系决定企业思维,企业思维决定企业的三大核心:
商业模式、资本模式、经营管理模式,模式决定成败。
有怎样理念体系为核心的企业文化就有怎样的企业制度,员工行为规范,企业风俗习惯等,进而会有怎样的企业形象,企业标志,广告,宣传等。
那么企业文化的哪些因素是最关键因素呢?
经过近千家中外最具成长性的企业调查结果显示如下:
1、企业的主流核心理念:
26.6%1:
26.6%
2、企业对待员工个人发展的做法:
19.7%2:
19.7%
3、企业人际关系的方式:
14.3%
4、绩效考核标准的价值取向:
8.2%
5、经理评价标准:
4.5%
6、对员工倡导的行为习惯:
4.3%3:
14.3%
7、运营公开程度:
3.9%4:
8.2%
8、内部沟通方法:
3.3%
9、企业和客户、供应商采取何各种关系:
2.8%
10、会议结构、内容:
2.0%
11、其它:
10.4%
调查结果的1、2、3、4、项就占68.8%为最关键因素。
从以上六个方面的问题可以看出,管理是一个系统过程,单纯加强某一管理环节并不能取得理想的管理效果。
要用系统管理来实现这一过程,并不断完善与发展。
不用系统的管理必然出现瓶颈,而瓶颈的能力决定着系统的能力,瓶颈环节上损失1小时,就等于整个系统损失1小时,靠其它环节无法补救。
增加系统非瓶颈环节的产出对工厂来说只能增加库存。
高德拉特的“约束理论”提出:
发展和改善瓶颈不是一种技术,而是一个思考过程。
思考在什么环境,条件,原因,机制下使我们产生了偏差,形成了瓶颈。
需要我们管理者及组织进行系统思考,而形成系统思考的能力,是要通过系统学习来提升的。
三、学习型组织是培养系统学习能力的最有效组织
(一)学习型组织:
1.涵义。
彼得圣吉认为:
学习型组织是一个不断创新,不断进步的组织。
在其中,大家得以不断突破自己的能力上限,创造真心向往的结果。
培养全新,前瞻而开阔的思考方式。
全力实现共同的抱负,以及不断学习如何共同学习。
通过学习我们重新创造自我,做到从未做到的事情,重新认识世界,扩展创造未来的能量。
2.五项修炼:
A.自我超越:
是学习型组织的精神基础,它包括突破极限的自我实现。
B.改善心智模式:
根深蒂固于人们心中,决定着你看待事物的态度,即态度决定一切。
系统解决问题特点在于它不仅要求组织员工掌握必要的方法和技巧,也要使组织员工养成良好的心智模式。
另一方面企业是在其经营者的思维空间之内成长。
一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。
改善经营者的知识结构,提升思维层次,开阔视野和见识,其决定因素是心智模式。
学习要通过改善心智模式而发挥作用,企业心智模式中的“心”是指组织的情商,“智”是指组织的智商。
其中,情商最为关键。
企业学习要从提高组织情商,增强企业凝聚力开始着手,这是竞争取胜的关键。
情商低的实例,如一篓子相互咬在一起的螃蟹,螃蟹既看不到长远利益,也看不到整体利益。
这是集体的悲哀,正是组织情商低下所导致的必然结果。
C.建立共同愿景:
团队拥有共同目标,价值观与使命感,把大家凝聚在一起,为实现目标,主动努力学习,追求卓越。
D.团队学习:
激发群体智慧。
E.系统思考:
用系统的观点看待组织的发展。
从局部到全局,从表面到背后的结构,从静态分析到各种因素的相互影响,寻找一种动态的平衡。
3.关于五项修炼:
系统思考强化其它每一项修炼,融合整体能得到大于部分总和的效力。
“建立共同愿景”培养成员对团体的长期承诺。
改善心智模式专注于开放的方式,反思我们认知方面的缺点和失误。
“团体学习”是发挥团体力量,使团体力量超乎个人力量总和的技术。
“自我超越”则是不断反照个人对周围影响的一面镜子。
缺少自我超越的修炼,人们将陷入“压力—反应”式被动困境。
改善心智模式,团体学习是基础.自我超越和建立共同期愿是向上张力,系统思考是核心是发动机
(二).学习型组织效果作用
1.效果:
A.发动机功能,激发员工潜能的释放。
B.交换机功能,交换知识资源共享。
C.复印机功能,总结归纳探讨发展。
2.作用:
A.解决企业是向何处去的问题
任何企业却随着市场经济的变化而变化,变则通,不变则止。
复杂多变的市场经济环境下,只有学习能力不断提升,才能适应变局,有生命力的企业表现为各阶层人员全心投入,并有能力不断学习的组织。
B.使员工在工作中活出生命的意义
企业的共同愿景激活每个人的生命热情,为新人提供自我价值展现的平台空间,个人愿景与企业共同愿景融合。
不断向企业输出能量,使整个组织生机盎然。
C.学习是人类进步的源泉
这是个观念,方法,行动都深刻变革的时代。
发展和探索的空间越来越大,只有终身学习才能适应变革的需要。
D.五项修炼是企业与员工共同成长,持续创新的方法论。
E.学习型组织能够不断使企业提升业绩。
企业通过管理提高绩效的过程,通常要经历困难重重的团队学习过程,一方面,团队很难打破根深蒂固的传统习惯;另一方面,适应新角色要进行艰难的自我调整。
绩效改善要使组织提升对新工作方式的适应能力来实现,成本最低、最有持续性。
F.创建学习型组织是一件有利于国家,企业,个人发展的事。
(三).系统思考与持续创新
1.主要理念:
系统思考:
使人由看树木到森林,被动反应现状,转为创造未来,从复杂的细节中,掌握动态均衡规律,产生以小博大的力量。
持续创新:
各要素聚集新整体观念,求最大综合效应,形成“参与式”和“反思式”两种开放形式。
领导新角色:
教练,设计师,传经布道者,资源整合者,激励大师,家庭医生。
员工面孔:
在工作学习中不断蜕变,扬弃,成就新我。
组织“脱胎换骨”的改变,教育与工作的分界已完全改变。
2.系统思考:
A.基本要求:
防止分割思考,基于整体思考,防止静止思考,基于动态思考,防止表面思考,基于本质思考。
B.用系统思考解决实际问题:
看长期处理短期,看全局掌握局部,看动态把握静态。
C.学习存在的智障:
学习智障对孩子来说是个悲剧,对组织来说,学习智障更是致命的,会断送企业组织的未来。
D、如何进行系统思考:
要了解重要的问题,我们眼界必须高于只看个别的事件,疏失和个性。
我们必须了解我们个别行动背后的结构。
解决问题系统思维的原则,反映出系统思考的规律。
即外部问题,内部找;部属问题,主管找;工作问题,自身找;经营问题,管理找;今天问题,昨天找。
3、持续创新:
从根本上解决问题
从思维更新开始:
心智模式完善过程。
“知识不如能力,能力不如素质,素质不如观念”的名言说明创新是从观念开始。
有什么样的观念,就有什么样的行为,进而有什么样的命运。
海尔总裁张瑞敏说:
发展变革给海尔带来最本质,最和谐,最动人的东西是什么?
想来想去只有4个字“观念革命”。
而产品,技术,管理,营销等创新成为系统创新的每个环节,在鼓励创新的开放系统里,心智模式的不断完善是靠系统思维为基础的。
四、学习型组织的建立
在当今时代,任何人学习都无法跟上知识的裂变速度,唯有团队学习,才是一种高效的学习方法。
团队学习将团队自身当作学习的主体。
团队学习不仅是一种有效的工作模式,也是一种“科学”的有效学习形式。
通过学习型的组织,能培养出高度灵敏的组织反应机制。
从成败得失中学习,善于总结的企业才能有更大的成功机会;从超越竞争对手的过程中学习,竞争对手无法回避,即优选一个强大的对手,尊重它,学习它,直至超越它;向客户学,搜集、处理和分析客户反馈的信息,特别是客户对产品和服务等方面所提出的合理化建议和意见。
在这一过程中充分向客户学习,以便更好地服务于客户,提高其对企业的忠诚度,最终实现客户和企业双赢。
通过学习型组织的建立,并进行有效地学习,一方面保障了企业的生存,提高组织的竞争力,另一方面更是为了实现生活与工作的真正融合,使人们在工作中活出生命的意义。
事实上,学习型组织的缔造不应是最终目的,重要的是通过迈向学习型组织的努力过程,引导出一种不断创新、不断进步的新观念,从而使组织更具生命力,能使企业持续、健康发展。
1、建立学习型组织的实施原则:
A、学习型组织的三个真谛:
①塑造组织的学习力
②创造“快乐工作”
③把学习力转化为创造力,使创新成为主旋律
B、塑造必要的基本环境
①营造学习型环境:
促进组织成长的创造性环境,自动自发的自立性环境,培养员工良好心态的工作环境,创造勇于向工作挑战的团队工作环境,达成工作目标的基本环境。
②营造学习型领导:
扁平式组织架构;教练式领导;授权;目标与绩效管理。
③营造学习型文化:
学习力文化;快乐工作文化;分享和容错的文化。
C、扫清构建学习型组织的七个障碍:
①局限思考②归罪于外③缺乏整体思考的主动性
④专注个别事件⑤煮青蛙的故事⑥从经验中学习的错觉
⑦管理团体的迷思
D、行动第一步:
强调个人学习;强调团队学习;强调组织学习。
E、面临的挑战:
①面对较抽象的概念②确保高层参预
③确保彼此分享与讨论的氛围④跨越部门团队界限
⑤激励机制的建立⑥愿听坏消息、反对意见
F、实施过程中要解决的几个问题:
①高层的承诺和参预(避免形式主义)
②个人与组织的愿景
③组织架构的重整
④企业文化的转变:
(学习、创新、分享、快乐、团队等)
⑤组织整体的学习策略:
注重初始设计和时间管理
⑥考核和薪酬系统化
注:
眼光长远,方法要缓和
2、实施方案(跟据企业研究定案)
3、成立学习型组织领导小组
在创建学习型组织的过程中,要考虑我们的发展战略,搞清楚企业在本行业中处于什么位置,目标是什么,实现目标的途径,三者的关系。
和企业文化结合起来,保证员工对文化的认同,保证认同在发展中的一致,形成共同的价值观。
行为规范,行事作风,形成激励全体员工昂扬向上的企业精神。
在组织创建过程中要高度重视时间管理,树立学习型组织的时间观,学会授权,学会反思。
学习的速度应大于变革的速度。
学会创造时间即分享他人时间,有效利用时间,改善流程等,提高时间管理的能力。
从观我国经济发展现状,未来20年是中国经济发展的最好时期,世界经济一体化为中国经济提供了良好的发展契机。
我们现代集团应抓住这一发展机遇,把创建学习型组织做为载体,不断提升我们的学习力,完善我们的管理模式来适应企业发展的需要。
使我们现代集团的班底成为铁板一块,团队众志诚成,我们的事业形成大格局,我们的士气--牛气冲天!
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