酒店管理成本成本分析战略成本管理叶予舜.docx
- 文档编号:7408000
- 上传时间:2023-01-23
- 格式:DOCX
- 页数:5
- 大小:20.85KB
酒店管理成本成本分析战略成本管理叶予舜.docx
《酒店管理成本成本分析战略成本管理叶予舜.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《酒店管理成本成本分析战略成本管理叶予舜.docx(5页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
酒店管理成本成本分析战略成本管理叶予舜
酒店管理成本成本分析——战略成本管理
现代酒店成本管理新趋向
在市场经济条件下,现代酒店经营管理以提高自身经济效益为目标。
要提高酒店经济效益,必须加强成本管理。
传统的成本管理主要是从降低消耗、节约费用考虑。
侧重于对产品成本的核算。
事实上,成本管理不仅仅是需要降低成本。
特别是对于现代酒店而言,它提供给顾客的更多的是一极服务产品和个性化产品。
物化消耗在产品所占比重越来越低,顾客更关注服务产品的创新与个性。
顾客趋向于追求一种消费过程体验的与众不同与享受超值。
将顾客等外部因素纳入成本管理的范畴是战略成本管理的重要内容。
现代酒店面临着日益激烈的竞争和非常严峻的挑战,为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,实现成本领先,取得竞争优势,必须进行成本管理的变革。
积极导入战略成本管理,变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理,促进现代酒店成本管理效益的整体提升。
(一)什么是战略成本管理
战略成本管理(StrategicCostManagement,'SCM)最早于80年代由英国学者提出?
美国学者道克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中列专章探讨“成本优势”。
在波特研究的基础上,美国学者于1993年出版了《战略成本管理》(JK.shank等)的专着,使战略成本管理更加具体化。
近年来,在英美日等发达国家战略成本管理已成为企业加强成本管理,取得竞争优势的有力武器。
战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析数据,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。
战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩,可表述为。
“不同战略选择下如何组织成本管理”。
即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中。
通过对公司成本结构,成本行为的全面了解。
控制与改善,寻求长久的竞争优势。
正如波特所讲的取得“成本优势”(Porter,1985)。
成本优势是战略成本管理的核心。
而传统的成本管理是要实现“降低成本”。
现以酒店(酒店集团)为对象。
通过分析比较传统成本管理和战略成本管理,可以总结出战略成本管理的特点:
1.长期性——战略成本管理的宗旨,是为了取得长期持久的竞争优势,以便酒店(酒店集团)长期生存和发展,立足于长选的战略目标。
而传统的成本管理则立足于短期的成本管理,而未从长选的持续地降低成本的策略上考虑,属于战术性的成本管理。
2.全局性——战略成本管理将以酒店(酒店集团)的全局为对象,根据酒店(酒店集团)总体发展战略而制定的。
它把酒店(酒店集团)内部结构和外部环境综合起来,酒店(酒店集团)的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二椎空间。
因此,战略成本管理从其竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析,而且包括竞争对手价值链分析和其所处行业的价值链分析?
从而达到知己知彼,洞察全局的目的,并由此形成价值链的各种战略,而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度,加强成本管理使其成本最低,成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。
3.外延性——战略成本管理的着眼点是外部环境,将成本管理外延向前延伸到采购乃至研究开发与设计环节,向后还必须考虑售后服务环节,将把酒店(酒店集团)成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。
只有对其所处环境的正确分析和判断,才能预测和控制风险,根据酒店(酒店集团)自身的特点,确定和实施正确适当的管理战略,把握机遇,主动积极地适应和驾驭外界环境,在竞争中取得主动,最终实现预定的酒店(酒店集团)战略目标。
而传统成本管理的对象主要是酒店(酒店集团)内部的生产服务过程,而对其供应与销售环节则考虑不多,对于外部的价值链更是视而不见。
4.抗争性——酒店(酒店集团)战略成本管理的目标——成本优势,是关于酒店(酒店集团)在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一,同时也是酒店(酒店集团)针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难,迎接这些挑战的行动方案。
它与传统的较少考虑竞争,挑战而单纯为了改善酒店(酒店集团)现状,增加经济效益的成本管理方法不同。
现代酒店引入战略成本管理的现实意义
战略成本管理的实质是寻求成本优势(或成本领先)。
现代酒店积极引进和和推行战略成本管理具有很强的现实意义。
战略成本管理理论是指导中国(内地)酒店业面对并参与当前市场竞争的重要管理理论。
战略成本管理理论的形成和发展是现代市场竞争的必然结果。
中国(内地)酒店业作为中国(内地)对外开放最早的行业,二十多年来经历了市场的风风雨雨,特别是在中国(内地)加入WTO以后,中国(内地)酒店业全球性竞争日益激烈,为了适应这种竞争的需要,引入战略成本管理理念迫在眉睫。
成本是决定酒店产品或服务作为一个整体在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响竞争成本的核心是酒店的战略成本,而非传统的经营成本?
酒店经营(产品)有它自身的特殊性,受当地消费环境、消费水平、消费习惯、竞争环境、竞争力量、采购成本等因素的制约。
按照波特为我们提出的战略分析方法:
即首先分析特定酒店的产品(服务)所处的特定环境下的市场生命周期和市场份额等。
然后确定其应采取的战略。
对于不同的产品在不同的市场应采取不同的市场战略,是以产品差异战略取胜(在成本差距不可能拉大的情况下推出比对手更优、更独特的产品(服务)以显示差异,吸引顾客),还是以成本领先战略取胜(在产品与服务质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势)。
采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度,提供满意加惊喜的服务,加强产品(服务)创新等方法实现;而成本领先战略则可以通过对外积极营销,促进工薪消费,扩大消费群体,对内严格成本控制等方法来实现。
销售与销售管理的实务法则
搞好销售工作,首先要搞好销售管理工作。
许多企业销售业绩不佳,如产品销售不畅、应收帐款一大堆、销售人员没有积极性、销售费用居高不下等问题,并非是单纯由于销售策略不正确、销售人员不愿努力,与销售管理工作不到位也有一定的关系。
(一)销售无计划
销售工作的基本法则是,制定销售计划和按计划销售。
销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标,也包括实施这一目标的方法。
具体内容有:
在分析当前市场形势和企业现状的基础上,制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标;根据目标编制预算和预算分配方案;落实具体执行人员、职责和时间。
然而,许多企业在销售计划的管理上存在一些问题。
如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划;销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的,而是拍脑袋拍出来的;销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解,从而使计划无法具体落实;各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果;公司管理层只是向业务员下达目标数字,却不指导业务员制定实施方案;许多企业销售计划的各项工作内容,也从未具体地量化到每一个业务员头上,业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案,甚至,有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。
由于没有明确的市场开发计划,结果,企业的销售工作失去了目标,各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念,也无销售过程监控和效果检验措施。
这样,在竞争激烈的市场上,企业的销售工作就像一头闯入火阵的野牛,东冲西撞最后撞得头破血流。
(二)业务员管理失控
“只要结果,不管过程”,不对业务员的销售行动进行监督和控制,这是企业普遍存在的问题。
许多企业对业务员的行动管理非常粗放:
对业务员宣布一个业务政策,然后,把业务员象鸽子一样地放飞到市场上,等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。
由此,而造成一系列问题:
业务员行动无计划,无考核;无法控制业务员的行动,从而使销售计划无实现保证;业务员的销售活动过程不透明,企业经营的风险增大;业务员工作效率低下,销售费用高;业务员的销售水平不提高,业务员队伍建设不力等。
(三)客户管理粗糙
企业对客户管理有方,客户就会有销售热情,会积极地配合厂家的政策,努力销售产品;管理不善,就会导致销售风险。
然而,许多企业对客房没有进行有效的管理,结果,企业既无法调动客户的销售热情,也无法有效地控制销售风险。
目前,销售过程中普遍存在的问题,如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等,都是企业对客户管理不当的结果。
(四)信息反馈差
信息是企业决策的生命。
业务员身处市场一线,最了解市场动向,消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求,这些信息及时地反馈给企业,对决策有着重要的意义,另一方面,销售活动中存在的问题,也要迅速向上级报告,以便管理层及时做出对策。
然而,许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系,未及时地收集和反馈信息。
业务员的工作成果包括两个方面:
一是销售额,二是市场信息。
对企业的发展而言,销售额不重要,重要的是市场信息。
因为销售额是昨天的,是已经实现的,已经变成现实的东西是不可改变的,因此它对企业没意义;有意义的是市场信息,因为它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场。
然而,许多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求,也没有建立一套业务报告系统,以便能够及时收集和反馈信息。
企业销售工作出了问题并不可怕。
可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题,并在管理上做出及时的反馈,使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。
为什么有些企业客户档案长期不真实?
为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正?
为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治?
为什么有些企业在营销方面的严重问题长期不能发现?
一旦发现,则已经处于破产边缘,无力回天!
其根本原因盖出于对企业营销管理过程中发生的各种信息无监控管理,尤其是无及时的制度性的管理反馈。
(五)业绩无考核
许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。
企业对销售人员定期进行定量和定性考核,包括考核业务员销售结果,如销售额、回款额、利润额和客户数;考核业务员的销售行动,如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等;对业务员进行定性考核,如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。
对业务员进行考核,一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据,从而调动业务员的积极性;另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析,可以帮助业务员进步。
销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力,业务员不进步,就不会提高销售业绩。
(六)制度不完善
许多企业无系统配套的销售管理制度和与各项销售管理制度相匹配的销售管理政策一个企业的销售工作要想不出大的问题,先决条件是,在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏,销售管理制度系统配套、互相制衡,并有相应的销售管理政策与之相匹配。
有的企业对违反企业规定,给企业造成重大损失的销售人员,从制度上制定了严厉的处罚规定,但实际上,这些处罚规定无法实施,因为企业没有制定相应的配套制度,致使一些靠吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务人员,一旦事发,一走了之,企业在事实上无法对其进行惩处。
很多企业的销售管理制度不配套,好像缺了一块板的“木桶”,盛不住水,其特征是:
许多应当受到鼓励的没有受到鼓励,一些应当受到惩处的没有在制度上做出规定;对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定,对禁止的行为缺乏相应的处罚制度;该奖励的不能及时兑现,该处罚的无法实际执行。
建立一套完善的销售管理体系
实践说明,无管理销售,已成为制约企业销售工作顺利开展的陷阱。
要搞好产品销售工作,企业必须建立一套完善的销售管理体系。
1.销售计划管理——其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。
这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。
销售方式和时间进度,分解过程既是落实过程也是说服过程,同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性,发现问题可以及时调整。
合理的、实事求是的销售计划,在实施过程既能够反映市场危机,也能够反映市场机会,同时也是严格管理,确保销售工作效率、工作力度的关键。
2.业务员行动过程管理——其核心内容是围绕销售工作的主要工作,管理和监控业务员的行动,使业务员的工作集中在有价值项目上。
包括制定:
月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。
3.客户管理——客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理,调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景;市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。
管理手段和方法有:
客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。
4.结果管理——业务员行动结果管理包括两个方面。
一是业绩评价,一是市场信息研究。
业绩评价包括:
销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、进步情况。
信息研究包括:
本公司表现、竞争对手信息,如质量信息、价格信息(二批和零售)、品种信息、市场趋势、客户信息等。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 酒店管理成本 成本分析战略成本管理叶予舜 酒店 管理 成本 分析 战略 叶予舜