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d9z评估人的方法
第九章评估人的方法
第一节有效执行考核的原则
在进行成绩与效率考核过程中,会遭遇到许多困难,主管的考核不合更会引起员工的不满,并且使得组织用来作为奖惩或人事调动的依据,以及提升工作成绩与效率的目标无法达成。
因此,除了应用一些方法及技巧外,如何有效推行更是相当重要的。
以下还有几项原则应加以掌握、运用。
一、考核功能为强调工作目标
1.强调工作目标
近年来成绩与效率考核的功能和做法已大幅度改变。
在功能方面,它不再只强调考核员工过去的工作表现,而更强调如何改善员工的成绩与效率,使员工未来有更优异的表现;在做法上,也不再如此神秘,而倾向于明白地告诉员工:
过去的工作表现以及未来的工作目标。
这种新的做法,实为人力发展工作上的一大突破,它不但融合了目标管理的精神,也充分地考虑到员工的人性面。
2.了解考核的主要功能
在大部分单位里,薪资、奖金大都依据员工成绩与效率考核的好坏来核发。
其目的是在激励工作表现良好的员工,警惕表现欠佳之员工。
这一项功能是成绩与效率考核长久以来所扮演的主要功能。
成绩与效率考核的结果亦可用来作为人员升迁调动的重要参考指标。
例如,经济不景气时,单位如需裁员,那么成绩与效率考核结果就可扮演相当重要且有参考价值的情报。
成绩与效率考核的另一功能是协助员工改善工作成绩与效率。
一般单位可要求领导每半年或一年定期与员工进行一次成绩效率考核面谈。
利用这个机会,让员工知道自己的优缺点,并且指导员工改进,以使未来的工作有更好的表现。
此外,成绩与效率考核也是确认员工训练需求的一项“重要工具”,例如,一位秘书在档案管理、人际关系方面表现优异,但在打字方面却表现欠佳,此时领导即可安排加强打字技巧方面的训练。
3.提高考核有效性
成绩与效率考核的结果可提供人事单位作为某些研究工作的参考资料。
例如,人事单位可以分析:
离职员工究竟大部分是成绩与效率较佳者,还是成绩与效率较差者?
如果离职人员大都是较佳者,则单位在制度方面就要作一番检讨,以免发生“劣币趋逐良币”的现象。
另外,成绩与效率考核的结果也可用来与新进人员招聘时的考试结果作一统计相关分析,以测定招聘考试的内容是否确实有关,结果是否成绩愈高者,其工作表现也相对较佳。
如果结果是否定的,那测验的题目就应另作一番检讨,以提高它的有效性。
二、获得支持才能推行
1.考虑社会民情习惯
一般单位在推动成绩与效率考核制度时,首先考虑的是某些制度在中国人的社会中是否适合推动;例如在讲人情、好面子的社会中,如果要领导当面指出员工的缺点,恐怕难以实行。
其实,人性总是相同的,不论任何国籍的员工,只要你在他面前直接道出他的缺点,没有会心情舒畅的。
因此,在进行时宜先列举员工的优点,并给予鼓励后,然后再道出其缺点;员工对于上司的建议相对地就容易接受了。
对于员工的表现,上司平日最好留有一份记录,在面谈时就能提出一些具体的事实,以免造成双方争吵或僵持不下的尴尬场面。
2.获得全体员工及上司的支持
成绩与效率考核不易推动的原因是未能受到单位全体员工及上司的支持。
此原因主要是上司未能体会到成绩与效率考核制度的好处。
因此,在推动这一制度时,务必要让各级领导者清楚成绩与效率考核制度的好处,以及正确的做法。
同时,对于员工,也应实施全面宣导。
3.获得高层主管的全力配合
推动成绩与效率考核的另一个困难是未能获得高层领导的全力支持。
因此,在执行时高层领导往往未能首先以身作则,定期来为其下属制定目标,那全单位的成绩与效率考核制度势必难以推动。
目标设定必须由上而下,逐步订定。
如果单位最高层领导未在营运方面作出一指导原则,则单位其他人员就无法遵循。
因此,如何说服高层领导以实际行动全力支持成绩与效率考核制度,是成绩与效率考核制度成败的重要关键。
4.针对不同员工特质,设计不同考核表
例如,在高科技、高学历水准的单位内,成绩与效率考核所要设定的目标、考核项目,大都是由上级与员工共同商定的;因此,在设计考核表时,就应将大部分的空间留给上级和下属来发挥。
第二节建立绩效考核标准
人体需要定期作身体检查,以得知健康情况,如有疾病也能及早发现、治疗。
同样的,组织也需要经常作成绩与效率考核,以确知组织体质的好坏,原定目标的达成情况,若有管理上的问题,也能及早发觉并速谋因应对策。
此外,更积极的说,成绩与效率考核也可用来激励员工的士气。
成绩与效率标准在整个考核过程中(不论考核单位成绩与效率或员工成绩与效率)是重要的一环,但却常常被人忽略。
因此,设定建立成绩与效率考核标准是一件很重要的事情,事先要有明确的目标,并对目标隐含的意义要充分沟通和了解,以免因不同的解释而误导,使考核工作的效果大打折扣。
一、定义成绩与效率标准
每位成绩与效率评估者对成绩与效率标准的正确定义看法未必相同。
有些人定义为“工作要达到执行良好的情况”;有些则定义为“工作要达到可以接受的状况”。
虽然“良好”与“可接受”之间的差异似乎不大,但却不可忽视。
例如,以下是某工厂过去6个月产制零件不良率的一些事实:
1.以1周之不良率计,良好的情形是2%。
有2周达此标准。
2.单周不良率最高达到15%。
此种情形被视为全无品质管制。
3.除了前述3周外,单周不良率在3%到10%之间。
3%共有3次,10%有2次。
4.过去6个月的总计,单周不良率平均为7%。
5.3%~4%为特优。
此时,如果此例的成绩与效率标准定义是“工作执行良好”,那么其成绩与效率标准可能设定在4%的不良率。
如果成绩与效率标准是“可以接受”,那么成绩与效率标准则可能设定在7%。
选定成绩与效率标准,从合理的角度来看,成绩与效率标准应使员工有很多机会得以超过标准并得到上司赏识,也表示未达到此标准的成绩与效率是无法让人满意的。
因此,在上述范例中的成绩与效率标准,应定义为“达到可接受的状况”,也就是7%的不良率比较恰当。
二、成绩与效率标准的特征
一般而言,有效的成绩与效率标准必须具有下列八项特征:
1.标准是基于工作而非基于工作者
成绩与效率标准应该依工作本身来建立,而不管谁在做这项工作。
而每项工作的成绩与效率标准应该就只有一套,而非针对每个工作的人各定一套。
成绩与效率标准和目标不同。
目标应该是为个人而不是为工作而定。
目标的典型特征是必须具有挑战性。
因此,一位上级虽领导很多人从事相同的某项工作,他应该只定出一套工作标准,但对每位下属却可能设定不同的目标;这些目标则依个人的经验、技术、过去的表现而有不同。
2.标准是可以达成的
成绩与效率考核的项目是在部门或员工个人的控制范围内,而且是通过部门或个人的努力可以达成的。
3.标准是为人所知的
成绩与效率标准对上级及下属而言,都应该是清楚明了的事,不幸的是,双方对成绩与效率标准的正确意义往往混淆不清,并习以为常。
4.标准是经过同意而订定的
上级与下属都应同意该标准确属单位,这在激励员工时非常重要,况且它又是成绩与效率考核的依据,兹事体大。
5.标准要尽可能具体而且可以衡量
成绩与效率考核的项目最好能用数据来表示,一般属于现象或态度的部分,因为抽象而不够具体,就无法客观衡量比较。
有句管理名言说:
“凡是无法衡量的,就无法控制。
”
6.标准有时间的限制(即有效性)
成绩与效率考核资料必须定期迅速而且方便取得,如果大费周折、旷日废时时才能得到,则某些考核将失去时效性,而没有多大的价值了。
7.标准必须有意义
成绩与效率考核项目是配合组织的目标来订定的,所采用的资料也应该是一般例行作业中可以取得的,而不应该是特别准备的。
8.标准是可以改变的
因为成绩与效率标准须经同意并且可行,有必要时就应定期评估并予以改变。
也就是说,成绩与效率标准可以根据新方法的引进,或根据新设备的添置,或根据其他工作要项有了变化而变动。
但是,值得注意的是,工作标准不应仅为了员工无法达成而予以变更。
三、成绩与效率制定标准
大抵而言,成绩与效率标准应由接受评估的部门或个人,事先与管理阶层或上级共同讨论后制定,并同意此项考核标准,以此作为管理和执行的依据。
这一方式的目的有二:
一是希望借员工的参与来激励他们达成,甚至超过标准。
二是协助订定标准可能使员工有较多的承诺。
所以,成绩与效率考核标准的制定由上级和下属参与完成,较为妥当。
而让员工参与订定成绩与效率考核标准,有以下三种方式:
第一种方式,领导先考虑所有因素,暂拟定标准,再与下属讨论而至达成协议。
领导须倾听下属的意见并愿意接纳好的意见。
第二种方式,下属们先暂定标准再送予领导,并取得同意。
领导应先示知下属,其所定标准并不一定就成为定案。
第三种方式,领导、下属分别拟定,再相互比较讨论,以作成结论。
上述三种制定成绩与效率标准的途径,以“第一种方式”的可能功效最差,其原因不外乎下属可能不敢不苟同上级的意见;而且上级在暂立了标准之后常常变得失去耐心,而且一再辩解其标准的正当性。
此时为使此方式有效,则领导者须倾听下属的不同意见,而且使下属相信该项标准是可更改的。
“第二种方式”有效的情况是在于领导者具有判断下属建议的能力。
“第三种方式”是最佳的,因为双方面均付出相当的时间与精力来制定合理的标准。
再经讨论后,应可产生最好的成绩与效率标准。
四、标准项目数量确定
成绩与效率考核在整个管理程序里是不可缺少的一环,它要和组织的目标及每一个部门在功能上一致配合。
然而,成绩与效率标准的项目到底要有多少,并没有一个肯定的数字可作为标准答案,但是,也并不能概括性地说完全依工作而定。
决定成绩与效率标准的多少,主要还是在领导者;要看领导者觉得需要多少标准,才能清楚说明他所寄望下属的是什么。
不过,成绩与效率标准的项目,“多”通常较“少”为佳,因为它不只可以让下属更清楚了解工作的全貌,也使领导者能够从多方面来考核其下属,同时也能指出下属工作的长处及应予改进的地方。
因此,任何组织对成绩与效率标准之制度不应有数量上的限制。
总而言之,虽然成绩与效率标准该有多少项,在合理性上并无定数可为依循,然而,多项标准对担任考核的领导者来说,只要不失之繁琐,将有助于全面掌握下属的优缺,而对下属来说,也能较全面了解领导者的要求。
总之,“恰当”和“实际”,可以说是领导者和下属决定成绩与效率标准时应该把握的原则。
第三节绩效评估过程
成绩与效率考核(PerformanceAppraisal),就是领导者定期(每年、每半年或每季)对员工打的一份成绩单。
在过去,这份成绩单只是用来作为调薪及核发奖金的依据。
至于它的内容,则始终蒙着一层神秘的面纱,除了人事单位和被评估人的上司外,几乎无人(包括被评估人本身)能知道考核的结果为何。
因此,为使考核和辅导确能改进成绩与效率,有必要经过如图9-1所示的过程。
第一步,应清楚地说明对下属的要求是什么,这可以从找出工作要项及定出成绩与效率考核的标准着手。
第二步,考核成绩与效率,并与下属在考核时面谈,一起讨论。
面谈结束,应能定出一套改进计划。
在职辅导则是帮助下属改进成绩与效率所必须的。
如果领导者已经运用工作要项及成绩与效率标准说明了其对下属的要求,那么领导者的考核作业就很容易而且客观,只需要将实际工作的成绩与效率与既定明确的标准相比较即可。
成绩与效率标准愈明确,愈能计算,则考核就愈客观。
整个考核过程大抵可包括收集情报、考核类别与尺度及自我评估三大部分。
一、收集情报与关键事件法
从这一次考核至下一次考核之间,领导者应该搜集情报使评估作业公平正确。
如果未能做到这一点,评估就可能只是依据模糊的记忆,或下属最近的所为和成就来判断。
J.C.弗兰根曾发展出一种客观的方式来收集评估资料,称之为“关键事件法”。
此法所收集的事件资料,都是明确而易观察且对成绩与效率好坏有直接关连的。
事件收集到手并加以整理后,填在特殊设计的考核表上,其上用标题将资料加以分类。
这种考核记录另备有使用手册,将记录上所列十六项具关键性的要求详细说明。
上司把收集的资料分别登录在考核记录上,该记录分成蓝、红两色各占半页,如资料属有效益者则记在蓝色区,如为无效益的行为则记在红色区域。
手册要求上司所登录的必须是直接观察所得,而且,要能清楚地显示出表现是好是坏。
“关键事件法”共有三个基本步骤:
第一步,当有关键性事情发生时,填写该表。
第二步,摘要评分。
第三步,与员工进行考核面谈。
J.C.弗兰根建议此三阶段应于6个月内完成,而考核的面谈以半小时到一小时为宜。
他将这套办法简述如下:
考核的记录并非一种标准,而是收集员工工作上重要事迹。
收集的事实需要以能对领导者及管理阶层发挥最高的用处为前提,亦即是要能协助员工了解工作需要,也兼能发展员工潜能,以担当更重的职责,它不单只是一种新的表格,而是一种新方法。
如果采用此法,领导者需确实能就正、反两面的事实着眼;否则,考核会有偏差,员工也无法公正的接受考核。
二、考核类别与尺度
考核还需有某种形式的尺度,以使领导者能区分不同程度的成绩与效率。
利用不符标准、符合标准、超出标准、表现杰出这四类标准来评估每一个成绩与效率,也许是最简单且最好的方式。
有些机构用“不满意”、“满意”、“杰出”、“超优”等字眼;也有些是用“无法接受”、“可接受”、“好”、“很好”和“优秀”等。
另有些机构也尝试着把这些不同等级专用文字说明如下:
1.“不佳”
经常地令人不满意,离标准尚远。
2.“平平”
偶而达到标准,通常略低于标准。
3.“好”
一直能达到标准,偶尔超出标准。
4.“很好”
经常超过标准,偶尔会未达标准,也可能超出标准甚多。
5.“优秀”
经常远超出标准。
如果成绩与效率考核的目的是在改进成绩与效率,则“平均”一字应避免使用。
因为“平均”这个词含有与他人相较之意,而不是与标准相比较。
为了要改进成本与效率起见,对每一个人都能确定地指出其在每项考核标准上所须达成的程度,这点非常重要。
如此才能知道其优点与应改进的缺点。
如果成绩与效率考核的目的是为了要确定加薪幅度而不是为了改进成绩与效率,那么“平均”一词就可以用了:
而此时个人成绩与效率乃与他人相较的结果。
考核表(范例)如表9-1所示。
表9-1 考核表范例
成绩与效率评估
行政管理人员/中层管理者/专业人员
姓名工作职称
部门考核期间自至
工作说明书□如附件□正修订中,随后检送
前一年达成的成果
逐项摘述前一年度所订立的主要目标、达成的成果(检附复印件)
目标1□达成□未达成
目标2□达成□未达成
主要工作成效——职位说明中各项职责达成的程度
□极优 □杰出 □平均 □可接受 □差
评语
管理技术——计划、组织、领导、控制的成效
□极优 □杰出 □平均 □可接受 □差
评语
(续)
沟通能力——口头、文字沟通的成效
□极优 □杰出 □平均 □可接受 □差
评语
人际关系——上司、下属的成效
□极优 □杰出 □平均 □可接受 □差
评语
决策与判断——分析问题与决定适当行动的成效
□极优 □杰出 □平均 □可接受 □差
评语
自发与创新——发展新观念与处理异常情势的能力
□极优 □杰出 □平均 □可接受 □差
评语
适应性——配合改变的能力
□极优 □杰出 □平均 □可接受 □差
评语
摘述
与前次考试(日期)相比较,综合成绩与效率的水准:
□改进 □相同 □退步
(续)
考虑本评估表中所列各项要点或其他您认为重要的事项,再概要写下您对该员工整体成效的评估。
特别要对影响工作环境的条件加以批评,亦即,工作挑战性的程度。
对成效达成的方式也需加以评述,着重该员工在组织内影响其他成员的方法,亦即对其他人的支持。
新年度目标
目标1
细节
预期成果
预期阻碍
如何解决
目标2
细节
(续)
预期成果
预期阻碍
如何解决
成绩与效率改进
将员工成绩与效率有待加强的地方予以列出,并提出有助员工改进的建议
范围
改进行为
考核人签名考核人主管签名
日期日期
考核人主管的评语(可不填)
员工评语
应鼓励每一员工对评估的公平性以及准确性发表意见
员工签字日期
三、自我评估
自我评估的观念在有些考核作业上列为必要项目,而有些则认为可有可无,另有些则根本不准使用。
在没有自我评估的情况下,上司先独立完成考核表而后再与下属面谈,借此了解并接受下属对自己考核的看法。
但下属通常在面谈之前并无准备,而且害怕会演变成不愉快的场面。
他(她)也许先作了一番非正式的自我评估,但并没有正式写下来。
在面谈时,因为上司通常都会把考核表逐项念出来,征求下属的同意,否则就要具体说明不同意的理由,使得下属老是存在着一种自卫的心理。
有许多下属,或者因为缺乏具体资料来支持自我的考核,或者因为不敢不同意上司的看法而不能随意表达自己的意见;基于上述种种原因,虽然心中并不是真的同意,也在表面上装作欣然同意或者强压住不同意的态度。
上司往往自然而然地以为他们彼此已达成协议、互相沟通了。
如果下属也有机会给自己打一份考核表,最好是和上司所使用的同一种格式,他们两人就可以并肩坐下来逐项核对两表的差异。
这样做能够造成轻松的气氛,而使考核正确且客观。
如果双方都已尽量客观地去填写,而且工作要项及成绩与效率标准都已明列,双方的结果应该不会相差太大。
具有自我评估观念的上司,要对下属说的是:
“你的参与很重要。
可能有些你所知道关于你的成绩与效率的事情,我不知道。
我很希望你能有机会将这些告诉我,让我也晓得。
我会注意听、也会仔细考虑,再做最后的考核。
”
假设上司要采用“自我评估”,下列几项因素值得牢记在心:
1.应及早通知下属,如此才能做公平的考核,起码应有3个星期的时间。
2.应该告诉下属自我评估的理由,以及在面谈时将如何利用自我评估的资料。
3.明确说明表格使用的方法。
4.促使下属做客观的评估,而不要过分争取(把自己评得太高),也不要过分保守(把自己评得太低)。
5.上司应向下属保证自我评估一定会予以采用,促使评估更为公平。
总之,考核过程应以系统而客观的方式进行。
首先从各方面搜集资料,其次将成绩与效率与先前所设定的标准相比较,重要的是在于下属要能接受且认为它是公平的。
最好的方式是,让下属先自我评估,再与上司所考核的相比较。
自由开放的讨论能协助完成一次公平的考核作业,并为双方同意接受。
如有不能协议之处,上司应做最后决定;但在大多数情形下,协议都应能达成,而不用上司行使其权力。
第四节准备考核面谈
要使考核面谈有效,考核者必须先有准备。
在这一准备阶段,决定目的何在,第二步就可以朝着目的去准备。
一、明确考核面谈目的
考核面谈有下列五项主要的目的想要达成:
1.对下属的表现双方有一致的看法。
2.指出优点所在。
3.指出待改进的缺点。
4.双方对某项缺点所订的改进计划看法一致。
5.协议下一个考核阶段,上司所希望下属做的事(亦即工作要项及成绩与效率标准)。
由于目的太多,不易在一次面谈中即全部完成,因而最好能计划两次或三次面谈的机会。
例如,在第一次面谈时包括第1、2、3项目的;第二次时完成第4项目的;第三次面谈再达成第5项目的。
分开来进行所花费的时间可能不会比一次全部做要多,而双方面对每次面谈也可能有较适当的准备。
二、上司的准备
在面谈之前,上司应有如下准备:
1.决定最恰当的时间
最恰当的时间是要双方面都能匀得出来,而且在不受干扰的情况下进行。
由上司提一个时间再征得下属同意,不失为好办法。
2.决定最佳场所
单独一间的办公室是最理想的场所,这可能是上司的办公室,也可能是别的地方;要紧的是,门要能关上,不宜让其他人看到里面进行面谈的过程。
当然,场所也要舒适才能使双方都觉得轻松。
3.准备设备
桌椅的安排要使下属感到自在,椅子或许应该并排而不要隔着办公桌相对。
如果可能的话,要有茶水供应。
4.集中资料
先填就一份客观的考核表。
将表格及其他资料放在身边,以备面谈时随手可得,而不必中断,或因而无所依循。
5.计划如何开场
决定一下是先谈谈最近发生的大事呢?
如运动的、政治的,或是天气棗还是单刀直入谈出面谈的目的。
不论用哪一种方式,一定要是最自然,而且能造成最佳面谈气氛的。
6.计划采行的方式
下列一些方法值得考虑采行:
(1)先谈下属的优点,再谈工作要项中需要改进的地方。
(2)直接从表格进行,说出你的考核,并且每次只讨论一项;没有获取同意前不进行下一项。
(3)在提出考核之前,先要下属说出他(她)的看法。
或者让下属把表上所有项目都先说定,或者再逐项检讨时让他先说。
(4)采行和下属轮流发言的次序。
不论采取那一种方式均无对错,采用的方式可能要看下属是否做过自我评估而定。
记住一点,目的是要彼此能取得一致的看法,所以可以选择自己认为最好的方法。
7.事先通知下属,时间要适当
下属应该有足够的时间来准备面谈,并且需要清楚地知道面谈的时间、地点、目的,或者面谈需费时多久。
8.计划结论
要先想好用什么方式、在什么时候结束面谈。
例如,也许希望这次面谈能彼此同意整个考核的结果,也同意三项下属的优点,三项成绩与效率尚有待改进,并着手进行改进一项缺点。
就该把结论描述一番,并将尔后的计划交代清楚。
面谈结束时,你的语辞可如下例:
“老陈,在我们进行下次讨论之前,希望你能想想这一项我们二个均认为重要且需改进的工作,把你能做的写下几点,也把你认为我能帮得上忙的几点写下来,我也会写下我认为我俩能做的事,然后共同来发展一个可行的成绩与效率改进计划。
时间在一星期之后,你认为如何?
”
9.保证不受干扰
确定在面谈进行时,没有电话也没有访客的干扰,这样面谈才能在容易控制气氛的情况下进行。
10.避免不适当的准备
适当的准备对面谈的效果有很大的帮助,而不适当的准备则对面谈效果有很大的妨碍。
如上司处心积虑为其所做的考核找理由准备去说服下属。
如此一来,可能造成消极的面谈气氛,下属无法真诚开朗地与之交谈。
还有,如果采用“关键事件法”,上司就应避免用太多反面的事例去证明他对下属的某种观点。
因而,其重点偏重于过去的行为,而不是着重在未来的改善,对面谈效果有很大的妨碍。
三、下属的准备
在面谈之前应让下属及早收到通知。
下列各点为下属在面谈时所应做的准备工作。
1.收集与先前成绩与效率有关的资料。
包括行为及成就详尽的资料,对于某些未完成和做得不正确的工作也应该说明理由。
2.如上司要求做自我评估,应先做好一份。
3.预先把不在办公室时的工作安排好。
这一点很重要,因为工作交待妥当,才能集中心思在面谈上。
至于准备花多少时间于面谈上,则须依因素的多少而定。
包括填写与讨论使用的表格,上司和下属之间的关系与信赖程度,以及过去有无合作发展过工作要项及成绩与效率标准的经验。
综括而言,考核面谈的准备工作,应该是上司及下属双方面的事,上司应先决定面谈要完成的目的有那些,应安排妥当的设备通知下属,并计划好要采用那种方式。
下属应该先有准备,以便在会谈时能参与讨论使考核更加公平。
如果需要自我评估,下属应及早知道,以便有足够时间准备。
第五节与下属面对面地进行业绩评估
一、让员工参与
准备好面谈考核后所要做的就是马上与员工谈话,这样就可以让员工最大程度地参与。
如果对所谈的问题和自己的情绪没有绝对的把握的话,可千万别急着开场。
与员工见面之前先把下面这
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