企业如何识别核心人才如何留住核心人才辨别人才的方法精编版.docx
- 文档编号:8018992
- 上传时间:2023-01-28
- 格式:DOCX
- 页数:8
- 大小:26.61KB
企业如何识别核心人才如何留住核心人才辨别人才的方法精编版.docx
《企业如何识别核心人才如何留住核心人才辨别人才的方法精编版.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《企业如何识别核心人才如何留住核心人才辨别人才的方法精编版.docx(8页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
企业如何识别核心人才如何留住核心人才辨别人才的方法精编版
人力资源课程作业
张亦林/资源整合天下赢部落QQ群:
110581679
作业要求:
不少于2000字
个人作业一:
1、什么样的人才是企业需要的核心人才?
怎样留住优秀的核心人才?
二次世界大战结束时,前苏联凭借地缘优势,从德国抢夺了大批工业设备和矿产物质,美国却只是派来几架运输机,不要财宝只要人才。
结果30年后,美国成为世界一流的经济强国,雄霸全球,前苏联的经济和军事力量荡然无存,国家也随即土崩瓦解……
未来的竞争是人才的竞争,国家如此,企业亦然。
企业的核心人才是企业竞争获胜的生力军和主力军。
选对、用好、育好、留住核心人才,是企业经营的首要战略任务,尤其是把核心人才留下来比什么都重要!
问题是:
什么样的人才是企业需要的核心人才?
我曾经向很多企业老板取经。
很遗憾,我很少听到真正的答案。
有的说,企业的核心人才嘛,就是企业的高管圈子。
有的说,企业的核心人才就是自己的心腹,自己不在公司时,那几双眼睛代表自己,所以,宁可炒掉十个高管,也决不炒掉一个心腹。
更多的人说,企业的核心人才,就是核心技术人才和销售高手。
答案很多,莫衷一是。
什么是核心人才?
核心人才是否是永远不变的。
我们知道如何区别,也就知道什么样的人才是企业的核心人才。
首先,我们可以通过企业战略来识别核心人才。
战略是企业的一切运作的出发点,而动机是人的一切活动的出发点。
战略是一种观点,如毛泽东的农村包围城市就是一种观点。
动机是人成功与失败的一个走向,一个人的动机如果与企业的战略不相符合,甚至背道而驰,那就只能愈走愈远。
因此,我认为,核心人才必须首先与企业的战略是沾边搭界的,是服务和促进企业战略的制定和实施的。
从这个角度出来,可以说核心人才其实就是拥有核心能力的人。
核心能力是一个专门的概念,指的是能够给顾客带来特别价值的技术与知识,它们是能够帮助企业获得竞争优势的关键能力。
因此,这种定义方法是帮核心人力资源与企业的战略以及实施这种战略所需要的关键能力联系在一起来考虑的。
凡是有助于企业的战略实施的人力就是核心人才,对战略实施越关键,核心程度就越高。
从这种角度来定义核心人力资源,重要的是要清晰理解企业的战略;要清晰理解企业战略落地的核心能力要能够辨别出哪些人拥有使战略落地的核心能力。
我们可以界定三类人才进入企业核心人才的圈子:
一是企业战略的制定者。
二是企业战略的推行者。
三是为企业实现战略目标而作出贡献的优秀个人。
第二,我们可以通过人才稀缺性和人才价值矩阵法来进一步筛选核心人才。
这种方法从两个角度来区分人力资源的核心程度:
一是人才的稀缺性,二是人才的价值。
所谓人力资源的稀缺性,指的是对手很少拥有的或者对手很难一时培养的人才;所谓人力资源的价值指的是成本收益比很高的人,从这个角度看,一个博士可能不一定是核心人才,因为博士创造的价值(收益)可能很高,但同时成本(薪酬)也可能很高。
根据这两个维度,企业可以把其人力资源分为四种组合,一种是价值很低也不稀缺的人力资源,第二种是价值很高但不稀缺的人力资源,第三种是价值很低同时稀缺性也很低的人力资源,最后一种是价值很高也很稀缺的人力资源。
一般说来最后这种组合的人力资源叫核心人力资源。
第三,按照管理层级或者职位层级来确定核心人力资源。
这种办法主要是根据管理层级或者职位层级的高低来确定核心人力资源。
一般来说,层级越高的管理者或者职位的从事者,就越有可能被看成是核心人力资源。
这种方法比较容易操作,但是这种方法可能会忽略战略对核心人力资源的作用,从而不具前瞻性。
第四,按照业绩高低来确定核心人力资源。
这种办法主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人力资源。
业绩高的人就可能被认为是核心人力资源,业绩一般的人则被认为是一般人力资源。
用这种办法操作人力资源的关键在于甄别员工的业绩差别。
好处是比较能够说服人,但要清晰地区分员工业绩是一件困难的事情,同时这种方法对员工成长性以及战略因素考虑不够。
第五,核心人才不是一经确定永远都是的。
企业在不同阶段,战略目标会不一样,初创期时,企业讲究的是如何完成资本积累,因此需要利润,所以企业最重视的首先是利润现金流,其次是利润现金流,再次还是利润现金流,这时能为企业创造利润人才,就是企业的核心人才,不管黑猫白猫,捉到老鼠就是好猫。
当企业进入成长期后,我们就不能再乱拳出击了。
成长期有两大特点,一是主营业务的形成;二是随着主营业务的形成,规章制度进入基础工程建设阶段。
因为主营业务的形成,使我们要能做到每一拳打出去,都能忽忽生风,客户感觉到我们的好,品牌和市场逐步形成,企业品牌和市场占有率为企业带来丰厚的利润,只知道创造利润,妄顾企业品牌和市场占有的人才,迟早会帮助竞争对手把企业路踢出市场。
形成主营业务后,如何维护和继续发展,这就需要一套制度来完成,完全靠三两个人的主人翁意识和主动性、经验,去维护企业的发展,这就好像一个成语“一柱擎天”,好听而不中用,随时都会有满盘倾塌的危险。
用制度来规范人们的行为,用标准来提升人们对质量、服务的认知度,用绩效机制来合理的分配贡献所得,用系统来弥补人脑不可能全部记住而导致的漏洞,用流程来提升效率和品质,企业才会有希望。
因此,进入成长期后,在市场策略、产品策略、市场营销策略、规章制度建设健全、流程优化、客服系统建设等方面有助人企业成长期战略落实的人才,会逐步淘汰只会“抓老鼠”黑猫和白猫。
鉴定核心人才的目标,是如何留住核心人才。
现在业界非常注重核心人力资源在企业的作用,都意识到核心人才的重要性,也都想研究出一套核心人才的管理方法。
但是在实际过程中还缺乏一些指导,比如如何解决核心人才与组织的关系等问题,都缺乏系统和科学的认识,在实际工作中有很多疑惑。
如何留住核心人才?
看《康熙大帝》时,里面有几集讲到康熙如何用姚启圣的故事。
这个姚启圣,说好的不听,骂骂他就舒服了。
而康熙正是这样一个善于用人的人。
看似荒诞不羁的故事,却正是说明了生活中人际交往的“白金法则”。
我们估且不论历史上是否真有其事,把这个故事做为一个引子,引导我们如何去想出留住核心人才的方法。
在这里,我们首先要提一下马斯洛的需求层次理论(以下简称“马论”)和“白金法则”。
马斯洛告诉我们,人的需要是变化的,他今天渴求的,一旦被满足了,他会产生更高的追求。
我们从两个角度分解马论:
一是人才的需求是变化的,不是一成不变的,因此不要用昨天对付的方法,来对付今天的“他”,要与时俱进;二是人才的需要是循序渐进的,当一个需求满足后,会产生一个更高的需求,如果你一次性把最高级别的需求给到他了,他会不知道自己姓甚名谁,而你也已经黔驴技穷了,不只技穷,你已经没东西给他了,一个饥饿的人会四处找食的。
我们再说“白金法则”。
白金法则告诉我们如何使用马论。
一本《孙子兵法》不知道有多少人翻阅过,有人用了成功,有人用了失败。
不论多好的工具,要发挥作用,要看使用的人是谁。
浅显的我们不谈,比如别人怎么对待我,我就怎么对待别人,人才忠诚我,我才挽留他,不谈这个。
先讲个故事,我曾经去很多地方做客,无一例外,我都能感觉到他们对我这个客人的重视,农村人给我使劲挟菜;旧友相逢打火锅,一定要多加些香菜;企业的朋友请我吃饭,少不了山珍海味,三纹鱼、大海虾、野生水鱼。
但每次我都感觉无法下箸,我不算是太讲卫生人的,对别人挟菜还是有点心理障碍,更何况碗里只见菜不见饭,还怎么吃饭,香菜虽好,不对口味,我这人天生贱命,山珍海味吃多了,我会犯牙痛。
我们很多企业在留人的时候,就喜欢用这种作法,我都觉得对他已经够好了,他都不领情面,我还有什么办法呢?
殊不知道,你做的这些,纵然不使他心生厌恶,但也丝毫没有让他感到开心。
再回到康熙,康熙对姚启圣的方式,不是我需要你,就奖励你、表彰你,而是骂你。
人们需要你如何对待他,你就如何对待他。
说不好听一点这就投其所好,说好一点这叫对症下药,做正确的事。
人才在企业需要什么?
我们可以把马论再升华一点。
人才在乎的是:
因为这个企业,他享受什么?
因为这个企业,他是谁?
因为这个企业,将来他是谁?
我们要看清这三个问,都是因为这个企业,马论可以放到所有企业,在这家企业追求不到的,在别的企业可以追求到。
而现在的理论则认为,只有特别的我,才有了特别的你,你与我,本来就是一体的,就像猪与毛。
没有猪,就没有毛,没有我,就没有你,没有毛,猪也活不了,有了你,我才有发展。
所以,公司成就了你,你发展了公司,公司发展了,你得到了你应该得到的,你得到的,是别的企业给不了的,比如创业的激情,始于自己的成功的喜悦。
这,就是我认为的留住人才的核心问题。
下面再谈留住人才的方法措施:
一、深化改革,创建核心人才的成长环境
1、优秀人才的成长离不开良好的环境。
良好的环境包括:
富有挑战性的工作、融洽的同事关系、人格与工作的匹配及工作本身的社会价值等。
是否具有一种有利于核心人才脱颖而出的良好环境,在很大程度上决定了人才的去留。
首先要以公平、平等、竞争、选优为导向,有利于核心人才成长、充分施展才能的选人用人机制,坚持德才兼备的原则,不拘一格选拔人才。
其次要建立以能力和业绩为导向、科学的社会化的评价机制,完善的人才评价标准;对于想干事、会干事、干得好的人才要敢于大胆使用,对他们的工作中取得的成绩要充分肯定,对他们研究中的遇到的失败,要给予理解。
因此,一个良好的、舒心工作环境是每个员工所希望的,在一个新颖而且有责任感的工作环境下工作,能唤起人们心中潜藏的活力、热情、能力和创造力。
为核心人才的成长创造良好的环境还需要以诚相待。
企业一定要作核心人才的知心朋友,不断创造条件、打造人才向往的成长环境,“栽下梧桐树,引得凤凰来”。
为人才的成长创造良好的环境既是人才的需要,也是企业自身的需要。
不但要善于发现人才,而且要善于培养人才,聚集人才,服务人才,做到知人善任、唯才是举,让人才在有利于人才成长的环境里茁壮成长,否则企业很难吸引人才、留住人才,在市场经济的浪潮中站稳脚。
2、通过改制更新观念,为核心人才成长创造条件。
核心人才过人之处,就是更具有卓越的管理能力或掌握着尖端的专业技术和做出正确的决策特点。
充分放权,给予每一个核心人才一定的经费、人员、资源等管理支配权和发展、研究方向的决策权,就如同为核心人才提供了一个施展才华的舞台,方便他们发挥专长,亦满足了核心人才的成就感,又有助于促进他们的成长。
当然,权力是把双刃剑,用好了为企业创造财富,反之对企业造成危害。
充分放权,也需要科学和适度,同时加强管理。
科学是指在新产品研究或工艺研究等方面的决策权相对高一些,而管理决策权和战略决策权相对低一些。
适度主要是防止部分核心人才居功自傲,防止企业对某个核心人才过分依赖,对企业发展造成危害;加强管理是指对新产品研究过程、成果及人员的管理,为企业的发展提供支撑。
3、针对核心人才不同的个性,开展职业生涯设计,迎合核心人才的需要。
组织性职业生涯设计是进行人力资源开发的前提,是正确处理个人事业和企业发展关系的基础。
因此,搞好组织性职业生涯设计,对个人、对组织、对社会都有极为重要的意义。
公司针对每员工的个性和期望是不同的。
在核心人才当中,一部分人希望通过努力晋升为管理者;另一部分人却更希望在专业上获得提升。
因此,组织应该建立迎合需要的职业管理机制,搭建技术梯队、管理梯队与接班人计划。
通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的技术人员和经营管理人员,以获得当前和未来技术专家和管理职位所需人才,并确保企业具备一批优秀的核心人才队伍,以满足动态的专业、业务需求。
以及满足不同价值观员工的需求。
公司可以采用了双重职业途径,建立了管理人员晋升途径、技术专家和操作能手晋升途径,承认他们并支付一定的津贴。
同时,为了使不同的职业部门之间建立起可比性,在技术研发专家、管理专家和操作能手设立起“技术级别”,这些级别是反映专业技术人才在公司的业绩和个人能力,级别的高低是通过个人参加工作以来获得了的累计积分确定,积分的获得是根据积分体系评定而得。
这一职业管理方案的推行就迎合了那部分核心人才的需要,也提高了他们的忠诚度。
二、建立客观公正的绩效考核体系
1、让绩效考核牵引核心人才去实现目标。
绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作,其工作对象面向全员,核心人才也不应例外。
有效的绩效考核对核心人才的管理会引起很大的促进作用。
一来,通过绩效考核可以对核心人才的功绩做出客观公正的评价;二来,绩效考核的开展可以明确工作目标,引导核心人才的努力方向,并对核心人才形成一定的约束力;三来,通过绩效考核结果的兑现,可以让绩效优秀的核心人才领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励,让核心人才实现名利双收,增强他们的收获感、成就感和忠诚度。
比如,管理水平较高的联想集团为精益求精,特别花重金进行绩效考核咨询,就是为了保证绩效考核的客观公正。
2、实行核心人才和普通员工的差异化激励对留住核心人才起着重要作用。
公司能凝聚在一起,它的凝聚力主要来自于两个最主要的因素:
一是薪酬,一是人力资源管理。
对于每一个职位,社会都有一个平均薪酬,这是人们接受工作的下限,也是一般的薪酬水平。
然而,对于核心人才而言,他们对公司的核心作用是普通员工不能比拟的。
他们的价值,也应远远高于社会平均薪酬。
他们一旦流失,将会给公司带来无法用金钱衡量的损失,公司很难找到替代者,即使能够找到,也要付出较大的招聘成本和培训费用。
根据公平理论,员工会将个人的报酬与付出的劳动的比值和其他员工进行比较,如果这两比值相等的话,就认为是公平的,否则认为不公平。
相对普通员工来说,公司核心人才的付出较多,做出的贡献也较大,而获得的报酬并不一定很高,他们将自己的报酬与付出的比例进行横向比较,发现自己的比例偏低,内心感到不公平,就可能导致工作消极,情绪低落,降低努力程度,甚至辞职。
因此,公司认为核心人才的薪酬应随行就市,支付有竞争力的个性化薪酬,确保其薪酬水平与其创造的价值相对应,甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。
只有支付了具有绝对竞争力的薪酬和改变“重资历、轻能力”的倾向,核心人才就可能不被竞争对手挖走。
当然,公司不能简单的增加核心人才的薪酬,是采取多元化的分配方式,按照投入的不同方式、不同程度、风险责任大小、价值贡献高低,既获得相应的劳动收入,又参与剩余分配。
对管理核心人员,公司是根据盈利情况拿出一部分利润进行奖励。
对于在技术上取得突破性进展的专业技术核心人员,公司是根据这一技术的重要性实行项目成果奖励,当研发的科技成果实施转化成功投产并形成新增利润后,再提取一定的比例的利润予以奖励,这样充分的体现了人才的个人的价值,增强了他们的忠诚度。
三、针对企业发展战略的需要,善于培养人才
1、强化知识和技能培训,培养大批高素质人才。
企业留住人才的关键是培养人才,一个企业不能目光短浅,满足于现状,应该多鼓励员工学习岗位技术知识、学习文化知识,给予他们学习的时间,在操作岗位上的员工实行一岗多能培训制度,针对公司主体专业人才紧缺,没有在学术、学科以及专业领域的领军人物,以及外部环境的压力。
公司采取有计划的将有潜力的人员进行培训,使公司上下形成一种重视职业教育和培训的良好文化氛围。
对员工的培养是帮助企业实现战略目标、提升员工个人竞争力的一种教育、培训方式和手段。
企业战略通常影响着培训类型、数量及培训所需要的资源,以及企业在培训方面的决策。
为使企业获得发展,培训应辅助企业实现其经营战略,使培训不仅着眼于当前所需知识和技术,更着眼于未来的发展。
外部环境已不允许公司在停留了,知识、技术迅猛发展,已打破人们传统意识的观念,认为大学所学的知识可用数十年,好像取之不尽用之不完时代。
而当今,技术的发展、知识的更新速度,已无法用形容词来描述。
可以说:
大学毕业就像一种食品,已烙上了仅有二、三年的保质期。
这给我们一个启迪,在知识膨胀的新世纪,人才必须持续不断的充电、更新知识,否则会很快被时代发展所淘汰。
对企业而言,对核心人才提供培训,就等于为企业创造才富;就核心人才个体而言,按照马斯洛的需求层次论,人的需要是多面的,而最高需要是自我发展和自我实现。
他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力,必须不间断地“充电”,靠“吃老本”绝非长久之计,他们有这方面的需求,而且很希望公司能够满足他们的充电需求。
因此,给予核心人才持续不断的充电的机会,可以培养核心人才的忠诚度,同时为核心人才跳槽设置较高的机会成本,更为企业的可持续发展夯实基础。
2、给他们压担子,挖掘其潜能,充分体现核心人才的个人价值。
价值观不仅影响个人行为,还影响群体行为和整个组织行为,进而还影响企业的经济效益和管理的效果。
在同一个客观条件下,对于同一个事物,由于人们的价值观不同,就会产生出不同的行为。
有人注重工作成就,有人看重金钱报酬,也有人重视地位权力等等。
如果一个人注重成就,他能挑100斤的担子,却只安排了50斤,一来会造成人力资源的浪费,二来他也不乐意,认为自己的价值未能充分发挥。
因此,公司要培养员工实现自身的价值,就应考虑每个人的实际,能挑100斤的情况下,让其挑满,并在其乐意的情况下,适当加压,使其工作更具挑战性,并激发核心人才的潜力。
要使工作富有挑战性的方法很多,除了上述的下放决策权外,还可以通过工作轮换和工作丰富化的培训来实现。
当核心人才觉得现有工作已不再具有挑战性时,管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去,并在工作中积极引导核心人才开拓创新,这样,由工作轮换所带来的丰富的工作内容,就可以减少核心人才的枯燥感,提高他们的积极性和忠诚度。
3、借用外脑,加速人才培养。
企业充分利用各种社会培训、科研院校,有目的的引进和培养人才。
四、凝聚核心人才,用感情、事业留人
1、实施无微不致的亲情化管理,增加核心人才的企业忠诚度。
人是感情动物,感情因素往往影响到人才对公司的印象,影响到人才的忠诚度。
因此,企业应对核心人才实施无微不致的亲情化管理,就像长辈对待自己的小孩一样,悉心照料、精心培育,而受惠的核心人才也会知恩图报的。
一方面,企业要关心核心人才的健康状况。
由于核心人才的工作压力较大,缺乏应有的锻炼和娱乐,长期如此健康状况会受到威胁。
比如:
每年都安排员工体检,每年要组织1~2次的度假,关心核心人才的健康状况;另一方面,企业要关心核心人才的家庭生活状况,要尽力帮助核心人才达到工作和家庭相互平衡。
从而有更多的时间、更集中的精力从事工作。
公司还邀请家庭成员参加高层员工的培训,向他们解释这些员工工作的艰辛,并希望取得他们的理解和支持。
这些措施可促进核心人才个人乃至其家庭对企业的忠诚。
2、培养和谐宽松的人文环境,增强企业的凝聚力。
要提高核心人才的忠诚度,培养和谐宽松的人文环境也很重要。
一来,组织要提高管理手段的亲和力,也就是将管理的触须延伸到员工的私人领域,通过人际关系的交往增强凝聚力。
比如人力资源部要真心与核心人才交朋友,在布置任务时,不是生硬地下达命令,而是在谈心中完成;二来,要避免核心人才之间的过激竞争。
适度竞争很有必要,但要控制好竞争度,防止核心人才之间形成内耗,造成“一山不容二虎”的局面,给企业造成损失;三来,要倡导核心人才之间的尊敬、团结与协作。
中国有“文人相轻”的说法,在日常工作中也确有存在。
如果说,单个的人才是珍珠,如果互不团结,核心人才再多,也仅仅是“大珠小珠落玉盘”。
因此,企业要做好核心人才的凝聚、管理和协调工作,倡导人与人之间的尊敬、团结与协作,训练核心人才的协同合作能力,培育和谐宽松的人文环境,最终连成一串美丽的珍珠“项链”来。
3、实现亲密无间的交流与沟通机制,营造主人翁观念。
亲密无间的交流与沟通对于企业提高核心人才的忠诚度具有重要意义。
一是沟通能对核心人才起到激励作用。
例如管理层通过对核心人才的业绩反馈,可以强化核心人才的积极行为,起到强化激励的作用;二是沟通有利于核心人才的情绪表达。
对于核心人才来讲,工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。
因此,沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制,满足了员工的社交需要。
同时,通过交流与沟通,还可以共享知识、交流信息,有利于核心人才互相学习、共同提高;三是交流与沟通可以促进企业的改革与发展。
通过亲密无间的交流与沟通,可以向员工传递企业的远大战略和宏伟目标,有利于增强核心人才的主人翁观念,使核心人才畅所欲言,提出工作中的意见、建议,并努力、敬业工作,不断创造新的业绩,促进企业的改革与发展。
作业三:
人才别有哪些方法与技术?
您听课后的理解是什么?
一方面是招聘单位求贤若渴却找不到需要的人才,另一方面是求职者踏破铁鞋难觅一份称心的工作。
谈及这种现象,某公司人力资源经理打了个形象的比喻:
“现在社会上的单身男女很多,迫切想要有个家的也很多,但仍然有很多人想娶娶不着,想嫁嫁不出,为什么呢?
很大一部分原因是双方在选择对象时存在一定的误区,这一点和现在求职招聘市场的形势很类似——找工作的人成千上万,空闲的职位到处都有,但招聘方与求职者一拍即合的却不太多。
”这里面有一个很显著的问题,A求职者在B企业面试,很不合格,到C企业面试,优先录用。
同样一个人,为什么不同的人力资源管理者、用人者会给出不同的评价呢?
我想关键在两个方面:
1、我这里是需要人才,你确实是人才,但不适应我这个岗位。
2、什么是人才的标准?
即什么样的人才是适合我这个企业这个岗位的人才。
在人力资源招聘面试中,有一个“晕轮效应”,你喜欢这个人时,他的什么东西你都会喜欢。
你初中时暗恋过一个女孩子,现在来应聘的这个女孩跟那个女孩子雷同度高,那这个女孩子在你心中很容易占据位置。
相反,那个男的长得有点像抢你女朋友的那个家伙,你看到长得像他的人心里就会生出厌恶。
招聘人才不是凭个人感觉,个人喜欢,而是要立足企业的实际。
因为前面的问题回答文字已经严重超标,这里不多阐述,仅进行简单的概述。
企业要招人,企业先要有标准,标准怎么来?
首先,企业要制定战略,要有自己的文化纲领,实现战略需要什么样的架构,什么样的架构需要什么样的能力去达成,什么样的观念的人做这个事更容易达成。
其次,我们通过现有的标竿,或行业企业的标竿,那些标竿人才都具备一些什么样的关键素质,这些影响一个人在相应岗位成就达成的关键素质,就是胜任这个岗位必须具备的基本素质。
第三,这些基本素质的人一般具备什么样的爱好,什么样的文化程度,什么样的出身背景,什么样的行为。
把这些标竿人物的所有信息汇总一下,绝对多数人具有的信息,我们拿这个信息去对求职者,有利于缩小选才的范围。
标准有了,我们如何去选才?
首先,招聘广告如何发出?
这时有一点特别提出,标竿人员最喜欢的最想要的是什么,只要我们能做到的,可以随广告打出,有这个条件,人才一看眼睛就发亮,就吸引过来了。
其次,我们的招聘人员要专业,从个人形象,到语言谈吐,到招聘流程,都做得到位,不出差错。
第三,简历上看不到的东西,我们如何设计面试过程,我们要了解求职者这些方面的素质,需要设计什么样的话题。
第四,看行为,问话的过程中,他的行为是否一致。
面试的过程前后,他是否有非常符的行为或不符合的行为。
第五,问案例。
用STAR方法(即情景、目标、行动、结果)。
因为经验和理论上的不足与欠缺,敬请批评指正。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 企业 如何 识别 核心 人才 留住 辨别 方法 精编