怎样把ERP实施好.docx
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怎样把ERP实施好
当企业决定了要实施ERP之后,那么下一个要思考的问题就是,要想把ERP实施好,需要做好哪些事情?
现在有很多企业已经实施了ERP,有些企业实施得比较好,有些企业就实施得不太理想,甚至两家相同类型的企业,采用的是同一套ERP系统,但是实施的效果却差别很大,这是为什么呢?
下面就来探讨,那些ERP项目做得不太好的企业,他们做错了些什么,而那些成功实施的企业,他们又做对了些什么,最后我们试图总结出,一个企业要想把ERP实施好,需要做好哪些事情,以及怎样才能做好这些事情。
我国企业实施ERP的方式,大体上可以归纳为两种,一种是被动实施,另一种就是主动实施。
很显然,被动实施的做法是我们要避免或者远离的,而主动实施的方式是我们要选择的。
什么叫被动实施呢?
被动实施方式主要有下面的一些特征。
第一、被动的选型。
也就是在选型的时候比较被动。
很多企业在选型的时候,主要是“三凭”,也就是凭感觉、凭关系、凭价格来选择一套ERP系统,至于这套系统的功能怎么样,能帮企业解决多少问题,就不是企业考核的重点。
很多企业虽然已经比较理性,知道在选型的时候要重点考核软件,但是由于能力不够,最终还是只能“三凭”,这些都是很不可取的。
我们一定要有这样一个观念:
没有一套ERP可以解决企业的所有问题,但是一定有一套ERP是最适合企业的。
比如企业有100个问题需要解决,而同样价格的软件有的可以解决80个,有的可以解决70个,那么我们要选哪一套呢?
所以如果选型工作没有做好,就会给后面的实施和运用带来很多的负面影响。
第二、被动的实施。
也就是在具体实施ERP的时候,企业的表现比较被动。
这种被动主要体现在三个方面:
第一、没有控制好项目的进度。
根据80/20原则,我们在做一件事情时,往往有80%的工作是在最后20%的时间里完成的。
比如一项工作,实际上只要两天可以完成,假设今天是星期一,如果截止日期是星期五,那么做这项工作的人经常会在星期三或者星期四才开始启动工作,星期五完成。
如果截止日期是星期三,那么工作就能在星期三完成。
可见设定好每项工作的截止日期、控制好项目的进度,对于缩短ERP项目的实施周期是很重要的;
很多的ERP项目,上线日期一拖再拖,甚至变得遥遥无期,如果出现了这种情况,企业方领导就要问问自己,“有没有给ERP项目设定好进度,是自己企业的人在控制进度,还是企业外的人在控制进度?
”
第二、没有掌握好实施的主动权。
我们在做一件事情时,如果不能掌握主动权,就会时常处于被动之中,这样也是很难把事情做好的。
我们的毛主席在打仗的时候,有一个核心原则就是要掌握主动权,红军什么时候没有了主动权,就一定会吃败仗并且伤亡惨重。
毛在井冈山制订的十六字游击战方针,就充分体现了追求战争主动权的原则,因为那时候红军弱,没法正面战争,而游击战就可以避免被动。
在蒋的前四次围剿中,都是毛泽东领导的红军,采用游击战术,所以都取得了反围剿的胜利,而在蒋的第五次围剿中,毛泽东失去了领导权,在苏联顾问的领导下,放弃了游击战术,在正面战场上,在敌人强大的火力面前,红军损失惨重,被迫开始长征,所以彭德怀评价苏联顾问说,“孙卖爷田不心痛”。
红军长征离开瑞金的前期,毛泽东还是没有领导权,所以红军一直是被动的跑,直到血战湘江。
遵义会议后,毛泽东开始领导红军,就开始变被动为主动,由被动的跑到主动的牵着敌人的鼻子跑,从四渡赤水、抢渡金沙江,到飞夺泸定桥、抢渡大渡河等等,都是主动战斗的典范。
战斗是这样,做任何事情也一样,当然ERP项目也是如此。
很多的ERP项目,同样是因为没有掌握好项目的主动权,导致最后陷入了一种很尴尬的局面,甚至让ERP项目成为了烫手山芋,如果出现了这种窘况,企业方领导首先要问问自己,“我们有没有掌握好项目的主动权?
”
在上一篇文章中,我们分析了被动实施的两个特征,就是没有控制好项目的进度,没有掌握好项目的主动权。
那么被动实施的第三个特征是什么呢?
第三个特征就是,企业员工没有积极的参与和配合。
这是比较常见的一种情况。
在ERP项目中,很多员工总是以工作忙没有时间为借口来逃避实施工作,尤其是当有中高层管理人员不积极配合的时候,问题就比较大了,因为事在人为,人不在,事就难为,对不对?
在这样一种情况下,实施顾问就不得不花很多的时间,去协调企业内部的各种关系。
所以如果员工不配合,那么实施顾问除了要当顾问,还要充当企业的党委书记。
出现这种情况,其实对于企业来说是很不值得的,最终吃亏的还是企业,为什么呢?
因为好钢没有用在刀刃上。
在实施过程中,实施顾问的哪些工作是最有价值的呢?
主要有五项:
第一、帮企业提炼更好的需求分析;
在整个ERP项目中,主要有两次需求分析,第一次是选型之前的需求分析。
针对选型的需求分析涉及面比较广,所以分析不会深入。
第二次是实施当中的需求分析。
这次的需求分析重点针对企业的业务流程。
如果需求分析的工作没有做好,项目做完之后我们就会发现,有很多应该解决并且也可以解决的问题,ERP却没有帮企业解决掉。
这个就好像做销售,我们把产品交给客户之后,客户发现该有的没有,不该有的却来了,结果导致退货或者重新生产。
为什么会这样呢?
销售人员在前期没有把客户的需求把握好是一个主要原因。
实施ERP也是一样的道理。
第二、帮企业设计更合理的业务流程;
在一个好的实施顾问的头脑里面,储存有很多优秀企业的业务流程,也就是所谓的“最佳业务实践”。
我们实施ERP的一个主要目的,就是要针对第一步的需求分析结果,再结合企业的实际情况,把顾问头脑中的这些最佳业务实践,移植到企业中来,并且最终在软件当中体现出来。
如果这项工作没有做好,企业的业务流程就很难优化,就难以得到合理的、高效的业务流程,当然就难以提高管理效率,难以在市场竞争中做到以快取胜。
第三、给企业员工做更好的培训;
企业实施ERP的过程,主要就是知识转移的过程,知识转移的效果就决定了实施的效果。
ERP系统只是一个管理工具,我们只有先有了知识,才能把工具用好,如果知识不够,工具再好,也是没多大用的。
就像我们买了一台洗衣机回来,如果我们不会用的话,那么对我们来说,这台洗衣机还不如一块搓板。
第四、对ERP系统进行更合理的参数设置;
我们知道,在实施以前,ERP软件只不过是一套通用的软件,而实施完以后的ERP,就应该是面向企业的一套个性化解决方案。
那么怎样实现这种转变呢?
主要就靠对系统进行参数设置。
所以如果参数没有设置好,那么解决方案就一定会有问题,系统的运行效果就一定不会好。
第五、帮企业把基础数据整理得更好。
对ERP项目来说,数据质量的高低直接关系到ERP项目的成败,这一点再怎么强调也不会过分。
如果我们提供给ERP的数据有问题,那么ERP经过处理以后提供给我们的结果,就肯定是错误的,这就是“垃圾进,垃圾出”的道理。
上面提到的这五项工作,是我们在实施过程中要重点做好的工作,如果有一项没做好,就会影响整体的实施效果。
而要做好这些工作,外部实施顾问的水平和时间管理就非常的重要。
也就是说,如果顾问花了很多的时间去处理一些低价值的工作,那么就只能有较少的时间去做上面提到的这些高价值工作,毕竟顾问在现场的时间是非常有限的。
在练好ERP基本功(25)里面,我们提到,实施顾问在实施现场最好能把时间放到最有价值的五项工作上面。
这时候可能有些人会说,“我们的顾问费用并不高,顾问在我们公司多呆几天没关系。
”
这并不是一件好事,为什么呢?
俗话说,“一分钱一分货!
”。
那么一般顾问跟高级顾问之间有什么区别呢?
区别主要在两个方面:
第一、解决问题的速度不一样。
对于同一个问题,高级顾问可能在几分钟之内就能解决,而低水平顾问可能要很多天才会给你提供一个解决方案;
第二、解决方案的品质不一样。
对于同一个问题,高级顾问所提供的解决方案,含金量要明显高于低水平顾问的解决方案。
所以我们在处理问题时,尤其是针对企业的ERP项目,我们是愿意少花钱找一个低水平顾问,然后让他用很多天才给企业提供一个低水平的解决方案,还是多投点资找一个高水平的顾问,可以马上给企业提供一个高水平的解决方案呢?
答案是显而易见的。
然而很多显而易见的事情,很多人或者企业并不一定做得到。
就像GE总裁杰克-韦尔奇先生来中国布道,讲完以后,台下的一大群中国老总、CEO们说道,“你讲的这些我们都知道啊?
”韦尔奇先生说,“你们做到了吗?
”
当然不是说,钱少就找不到好顾问、高级顾问,可以找到,但是很难。
所以在实施ERP的时侯,如果不能控制好项目的进度,如果不能掌握好项目的主动权,再加上员工也不积极的参与和配合,那么会带来什么结果呢?
就是很难取得预期的实施效果,具体表现就是项目延期、超预算,并且成功率不高,这一点已在很多企业得到了证明。
因此在被动方式下实施ERP,不但企业自己感觉累,厂商也会很累,并且还累不出一个好的结果来,为什么这么说呢?
我们发现,很多企业在ERP项目做完以后,留下了两个很大的后遗症:
第一是系统里的很多参数设置是不合理的;
第二是系统里的很多基础数据是不准确、不完整的。
所以这些企业在ERP上线以后,还要花很多时间来修正系统里的参数和基础数据,真的是很无奈,我们为什么不尽量一次就把事情做好呢?
一次就把事情做好所付出的成本,要远远低于做错了再来改正所付出的成本。
被动实施的第三个特征、被动的使用。
也就是在系统上线以后员工用的比较被动,这也可以说是被动实施的一个后遗症。
确实有很多员工就不太愿意用自己公司的ERP系统。
如果员工不积极的使用,那么ERP的价值就体现不出来。
那么员工为什么不愿意用呢?
主要有两个原因:
第一、ERP系统本身的问题。
就是刚才所讲的参数设置问题和数据问题。
比如如果采购人员根据ERP所生成的采购计划去执行采购作业,结果经常发现不该采购的被采购回来,而生产所需的原材料却没有采购,结果导致库存积压和生产缺料,那么计划人员或者采购人员,还会不会相信ERP所生成的计划呢?
第二、人性的原因。
因为每个人对自己的行为会保持前后的一致性,所以如果企业员工在项目实施的时候,是被动的、消极的,那么在使用的时候,同样会是被动的、消极的,想要改过来也是很难的。
可见被动实施的负面影响是非常大的,它会把企业的ERP项目带进一个负面的、消极的循环。
很多企业的ERP项目没有实施好,也没有用好,有些企业甚至在ERP用了一年或者两年之后,最终放弃了使用,主要就是这个原因。
在前面的三篇文章中,我们分析了被动实施的三个特征,就是没有控制好项目的进度,没有掌握好项目的主动权,以及企业员工没有积极主动的参与,所以就很难取得比较好的效果。
而主动实施的效果就不一样了。
主动实施主要有下面一些特征:
第一个特征,就是在选型之前会认真的提炼需求分析。
需求分析报告主要有两个用途:
第一、选型的依据。
那些成功实施的企业在选型时,除了要考察厂商的公司历史、经营理念、研发能力、实施能力、售后服务能力以及成功客户之外,更重要的是考察软件本身。
怎么考察呢?
就是通过需求分析报告来考察。
需求分析报告的内容,主要就是企业想要解决的问题,或者是想要的软件功能。
所以在选型时,如果一家公司的ERP软件不能解决企业的问题,或者没有企业想要的功能,那么就不会选它,这样就能确保选到一套最适合企业的ERP系统,所以把选型工作做好不是一件容易的事情,不是听人家说说,到外面去考察考察就可以做好的;
第二、作为实施效果的评估依据。
ERP实施完后,看看效果怎么样,有没有达到预期的目的,想要解决的问题有没有解决掉,就可以拿需求分析报告来评估。
所以把企业的需求分析提炼好是ERP项目中非常重要的一环,高质量的需求分析报告不但可以帮我们正确选型,而且还可以帮我们正确评估实施效果。
主动实施的第二特征,就是在项目实施前会认真的进行前期数据整理。
把前期数据整理工作做好主要有两个好处:
第一、在选型时可以派上用场。
在选型时,我们所提出的要求,供应商一口答应没问题,但是真的是这样吗?
很多供应商虽然口头上答应可以实现某某功能,也许实际上根本实现不了,至少目前的版本实现不了,未来的版本要到什么时候才能实现,就更不好说了。
所以是骡子是马最好拿出来遛遛,具体做法就是我们提供一些数据给ERP厂商,让他们的顾问把系统配置好,然后给我们做演示,看看能不能输出我们想要的结果。
很多企业没有走好这一步,所以就只能依据“三凭”来选型,导致将来扯皮、后悔的事情很多。
因此让ERP厂商根据我们的要求来演示系统,是非常重要的,至少可以确保一些重要的功能能够实现,否则就不要选它,而不是等到实施完了以后才发现自己选的ERP不合适。
如果能够拿企业的真实业务数据来演示,效果会更好,这项工作很重要,我们做得越多,就说明我们选的越仔细,风险就会降到最低,就越容易获得项目的成功。
可见,如果没有高质量的需求分析报告,如果没有整理好基础数据,我们能否把ERP的选型工作做好都是一个大问题,将来能否达成预期的实施目的,就更是一个未知数,我们为什么不把命运掌握在自己手里呢?
第二、能有效的缩短实施周期。
在ERP实施过程中,基本上有60%的时间是在进行数据整理,所以如果能够提前把一些数据整理好,那么就可以有效的缩短实施周期,缩短了实施周期,就能降低实施费用,并且取得较好的效果。
在上篇文章中,我们了介绍了主动实施的两个特征,一是在选型之前会认真的提炼需求分析,二是在项目实施前会认真的进行前期数据整理。
主动实施的第三个特征,就是在具体实施时企业的表现比较主动。
也就是说,一方面,企业能够有效地控制好项目的进度、掌握好实施的主动权,另一方面,企业的员工都能积极的参与和配合,并且对于企业自己能做的事情、自己能解决的问题,企业就尽可能自己来做自己来解决,尽量不浪费顾问的时间。
这样一来,外部实施顾问就能够把精力放在最有价值的工作上面,比如帮企业做更好的需求分析,帮企业设计更合理的业务流程,给企业员工做更好的培训,给ERP系统设置更合理的参数,帮企业把基础数据整理得更好。
所以这样的一种实施方式,就能取得比较好的实施效果,并且在系统上线以后,员工都能够积极的使用,积极的挖掘ERP的潜能。
可见主动实施的方式,就容易把企业的ERP项目带入一个正面的积极的循环,ERP就会越用越好,ERP的价值体现也会越来越大。
所以我们在做ERP项目时,是希望主动实施还是被动实施呢?
当然是主动实施的方式要好。
总结一下,任何企业要想把ERP项目做好,就一定要采取主动实施的方式,而主动实施的方式需要做好下面的一些事情,我们总结为ERP项目三个阶段八件事情,如下面的表中所示。
第一阶段、前期准备阶段。
这一阶段,我们要做好三件事情,也就是要提炼好需求分析、整理好基础数据以及评估好ERP软件;
第二阶段、系统实施阶段。
这一阶段,我们同样要做好三件事情,也就是设计好业务流程、培训好企业员工、设置好系统参数。
在这个阶段,需求分析和数据整理工作是承接第一阶段要继续做好的工作,所以这一阶段也可以认为要做好五件事情。
当然控制好项目进度、掌握好项目主动权是成功实施的重要前提;
第三阶段、系统运行阶段。
这一阶段,我们要重点做到两点,就是企业员工要主动灵活地使用ERP,并且在使用时要具有全局思维。
只有做好了这三个阶段的八件事情,我们才能真正的把ERP实施好用好,才能真正得到我们想要的结果。
ERP项目三个阶段八件事情
第一阶段
前期准备阶段
1、提炼好需求分析
2、整理好基础数据
3、评估好ERP软件
第二阶段
系统实施阶段
4、设计好业务流程
5、培训好企业员工
6、设置好系统参数
第三阶段
系统运行阶段
7、员工要主动灵活地使用ERP
8、员工在使用时要具有全局思维
前面几篇文章我们分析了,一个企业要想把ERP实施好,就一定要采取主动的实施方式,并且把ERP项目三个阶段的八件事情做好。
那么怎样才能做到主动实施呢?
条件只有一个,就是一定要有主动的企业员工。
因为事在人为,“人”才是所有事情的起点。
那么怎样让企业员工主动的参与到ERP项目中来呢?
这个主动包括两方面含义,一是员工对待ERP要有积极的态度,二是员工实施和应用ERP要有足够的能力。
我们在做一件事情时,如果态度很好,但是能力不够,会有什么结果呢?
结果一定不会好,这就好象一个驾驶技术很差的人,是很难把车开好的一样。
而企业要的是什么呢?
要的就是结果。
现在考核一个人,不是考核他的工作时间有多长,而是考核他能不能达成目标,能不能得到企业想要的结果,一切都是以结果为导向!
所以很多人把事情搞砸以后,就会说,“唉,我是心有余而力不足啊!
”,心有余是指态度还不错,而力不足就是指能力不够。
另一方面,如果态度不好,但是能力不错,会有什么结果呢?
结果同样不会好。
因为态度不好的人经常缺乏行动力,没有行动就没有结果。
就像一个销售人员如果不经常打电话,不主动去拜访客户,想要业绩好是很难的。
态度与能力哪一个更重要呢?
当然是态度更加重要,“态度决定一切!
”。
一个态度好的人,即使他的能力暂时不够好,但是他会主动的去提高他的能力,比如主动的去学习,主动的去练习。
能力提高了,自信就会增加,态度就会更好,所以态度永远是第一位的,是我们做好任何事情的前提。
所以在企业的ERP项目中,如果一个员工的表现不太好,那么主要有两个原因,第一是态度上的原因。
因为不知道ERP能帮自己解决哪些问题,能给自己带来什么样的好处,所以就很难积极起来;第二是能力不够的原因,也就是缺少把事情做好的能力。
因为不知道要怎样才能把事情做好,所以就干脆不去做,能躲就躲,对于ERP项目来说就是逃避实施。
中国人是很爱面子的,与其把事情办砸了让别人看不起,让别人说三道四,还不如干脆不做来得干净,多一事不如少一事嘛!
所以任何企业要想把ERP实施好用好,首先就一定要让员工对ERP项目有一个积极的态度,同时要拥有足够的能力!
那么在ERP项目中,怎样让员工对ERP项目有一个好的态度呢?
按照心理学理论,一个人之所以会积极主动的去做一件事情,是因为做这件事情有两个好处,一个是可以得到快乐,一个是可以逃避痛苦。
举例来说,如果我们想说服一个人去做一件我们希望他去做的事情,我们该怎么做呢?
我们可以从这两方面着手,第一是告诉他,如果不去做会带来哪些痛苦;第二是告诉他,如果去做了并且做好了,将会得到哪些快乐。
比如在做销售时,销售人员的侧重点无非是两个,第一是告诉客户,如果不使用他公司的产品或者服务,客户会存在哪些痛苦;第二是告诉客户,如果使用了他公司的产品或者服务,会给客户带来哪些好处。
所以如果我们事先就感觉去做某件事情时,得不到多少快乐,反倒会带来不少痛苦,那么想要态度积极就是很难的一件事情。
对于ERP项目来说,如果员工一想到ERP,就会想到自己很多的既得利益即将失去,比如工作岗位、权力等等,那么他是不可能对ERP积极的,所以这个问题是每一家想要实施ERP的企业首先要解决的一个心理问题,这当中老板的领导艺术、企业文化、企业的制度安排尤其是激励制度、奖惩制度,将起到非常重要的作用。
在上篇文章中,我们强调了,要想让企业员工以积极主动的态度参与到ERP项目中去,老板的领导艺术、企业的文化建设、企业的制度安排尤其是激励制度和奖惩制度,是非常重要的。
原则上就是要让员工感觉到,上了ERP对个人、对公司都是有好处的,而不是总让员工有一种患得患失的恐惧感。
要想让员工主动参与,除了领导艺术、文化建设和制度安排之外,还需要做好两件事情,第一是分析问题,第二是解决问题。
这里所说的问题,主要是指企业存在的管理难题。
所以分析问题,就是分析企业在没有实施ERP的情况下,会存在哪些管理难题。
而解决问题,就是掌握ERP是怎么帮企业解决这些管理难题的。
在练好ERP基本功(9)里面,我们已经介绍了分析问题的两个目的,第一是看清问题。
如果问题存在而我们却看不见,就不可能有效解决问题;第二是建立共识。
通过建立共识来让企业员工认可ERP、支持ERP,这是很重要的一件事情。
其实分析问题还有一个很重要的目的,就是让员工充分体会在手工环境下物难管好、财难理好的痛苦。
然后再通过学习ERP的解决方案,让员工充分体会ERP帮我们解决问题后所带来的快乐。
所以通过分析问题和解决问题,既能够培养员工对ERP项目的积极态度,同时也能提高员工实施和运用ERP的能力,为下一步实施ERP打下一个坚实的基础。
万事开头难,头开好了,后面的事就顺了,就可以让企业的ERP项目赢在起点。
对于分析问题部分,在本人前面的20博文中,已经做了比较详细的讨论。
而解决问题部分,实际上就是学习在练好ERP基本功(21)里面所提到的ERP核心功能框架,也就是ERP的三个核心解决方案,这里简单介绍一下这三个方案。
第一个方案,ERP精细计划
在这个方案里面,要重点掌握,MPS/MRP是怎样帮企业制订高质量的采购计划和生产计划的,是怎样帮企业监督计划的执行的,是怎样帮企业做好产供销三大部门之间的协调的,一个企业要怎样做才能把MPS/MRP用好等等。
第二个方案,ERP精细控制;
在这个方案里面,要重点掌握,在ERP里面一条常规的业务流程包括哪些环节,以及ERP是怎样对每一个环节进行管理和控制的。
比如ERP是怎样控制采购订单的、是怎样控制材料入库的、是怎样控制客户信用的、是怎样控制产品价格的、是怎样控制生产领料的、是怎样控制生产进度的等等。
第三个方案,ERP精细财务。
在这个方案里面,要重点掌握,怎样在ERP里面设置好财务账户,ERP是怎样实现财务业务的集成处理的,ERP是怎样制订产品的标准成本的,是怎样计算生产订单的计划成本和实际成本的,是怎样对产品成本进行模拟的等等。
现在很多的优秀企业,尤其是一些外商投资企业,往往是车间还没投产,但是ERP系统已经先行建立起来了,就是因为这些企业已经充分认识和体会到了ERP的重要性。
我们一直强调两个观点:
1)作为一名企业管理者,如果总是沉迷于手工管理世界而出不来的话,那么企业是很难获得长足发展的;
2)任何人依据现有的知识与经验,是不可能解决他目前所面临的问题的,只有获取了新的知识与体验之后,站在新的高度再去看待原来的问题,才能有新的领悟,并找到更佳的答案。
任何企业要想把ERP实施好,培训工作是否到位非常的关键。
所以很多人都很强调,ERP培训应该贯穿于ERP项目的始终。
然而实际情况和效果到底怎么样呢?
对于大部分企业来说,从ERP项目立项到上线的这段时间,很多员工所接受的培训主要来自于ERP厂商,或者是第三方的咨询实施公司,其实这里存在一个矛盾。
我们先来看一下厂商的培训内容。
ERP厂商所提供的培训主要可以分成两部分:
第一、销售培训。
这是在合同签订之前ERP厂商所提供的培训。
在这样的培训中,厂商会介绍他们的公司历史、经营理念、研发能力,他们的实施方法是怎样的、服务体系是怎样的,他们做了哪些成功的客户,然后就是做产品演示,这样的培训,对于我们了解厂家以及初步了解他们的产品是非常必要的;
第二、实施培训。
这是在合同签订以后,在实施过程中实施顾问们所提供的培训。
在这种培训中,因为面对的是一套具体的软件,所以培训的重点就是教企业员工怎样去操作这套软件,当然其中也包括数据整理、流程设计、系统参数设置方面的内容。
这就是ERP厂商或者第三方ERP咨询实施公司所提供的两种培训。
我们的观点是这样的,在一个ERP项目中,厂商的培训是必要的,但并不是充分的,为什么呢?
我们可以思考下面的三个问题。
第一、ERP厂商的培训能否帮企业把项目前期准备工作做好?
前面的博文已经分析了,在前期准备阶段,有三件事情是我们必须要做好的,就是提炼好需求,整理好基础数据和评估好ERP软件,只有做好了这三件事情,才可以让企业的ERP项目有一个好的起点。
事实表明,如果培训不到位,我们是很难做好这三项工作的。
比如很多企业在提炼需求的时候,以为把企业现有的手工业务流程提炼出来就可以了,其实这是远远不够的,为什么呢?
因为把手工业务流程提炼出来,只是工作的第一
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