服装品牌连锁企业案例分析美特斯邦威企业分析13.docx
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服装品牌连锁企业案例分析美特斯邦威企业分析13
连锁企业案例分析
——美特斯邦威企业分析
引言
“美特斯·邦威”是集团自主创立的本土休闲服品牌。
“美特斯·邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品,立志成为中国休闲服市场的领导品牌,
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扬国邦之威、故邦之威。
品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。
在周成建先生独特的经营理念指导下,在社会各界及广大消费者的关心与支持下,美特斯邦威集团迅速发展壮大。
1.公司简介
1.1美特斯邦威公司概况
美特斯邦威成立于1994年,创立之初只是温州的一家小工厂。
那时候,国内服装企业多以OEM为主,鲜有自主品牌意识。
美特斯邦威便不遗余力地推广这个面向年轻人市场的休闲服饰品牌。
美特斯邦威的连锁模式之路的特点是从制造业延伸到零售连锁品牌,以自主设计和品牌作为突破口,将生产外包出去。
通过这种模式,美特斯邦威掌握自己成功的核心,那就是依托自主设计能力,迅速聚合全国的制造资源和零售资源,成功建立起以加盟店为主的服饰连锁王国。
时至今日,美特斯邦威已经在全国将近1000个城市开设了两千多家专卖店。
1.2美特斯邦威公司文化
1.2.1美特斯邦威名字由来
“美”:
美丽,时尚;“特”:
独特,个性;“斯”:
在这里,专心、专注;“邦”:
国邦、故邦;“威”:
威风。
“美特斯·邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品,立志成为中国休闲服市场的领导品牌,扬国邦之威、故邦之威。
品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化
的情有独钟
1.2.2美邦理念
1美邦愿景:
美特斯邦威要成为全球裁缝,为全球消费者提供新时尚的生活体验。
②美邦核心竞争力:
人力品牌力商品力终端力信息物流力
③美邦战略目标:
百亿企业,百年品牌
④美邦核心价值观:
诚信正直专心专注活力时尚拥抱变化追求完美
1.3美特斯邦威公司组织结构图
图1-1美特斯邦威公司组织结构图
图片来源:
图1-2美特斯邦威公司现行组织结构图
图片来源:
2美特斯邦威公司现状分析
2.1美特斯邦威公司战略分析
战略管理——SWOT分析
从10年前的默默无闻,到现在2000多家的加盟店,年四十亿元的销售额,美邦走过了一条探索创新与众不同的路,它的迅速崛起,并不是偶然的。
对其进行组织内部资源和能力以及对组织外部环境的评估(SWOT分析)。
以下从它的优势、劣势、机会和威胁方面分析。
STRONG优势:
创业初期,周就准确清楚得认识到提高服装品牌附加值的重要性,确定了树立品牌形象的战略。
公司坚持虚拟经营的业务模式,并依靠其为企业扩张节省下的资金,大量投在经营管理、服装设计、品牌提升等核心业务上,得到迅速发展,为企业进一步发展奠定了基础。
这也成为美特斯邦威的核心竞争力所在。
在经营上利用品牌效应,吸引代理商加盟,拓展连锁专卖网络,并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理,与加盟商共担风险,共同发展,实现双赢;实施忠诚客户服务工程,不断提升服务质量。
在管理上美邦投资一亿元,实现电子商务信息网络化,建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”,实现了内部资源共享和网络化管理;并建立“三个信息管理系统”,即分别在合作工厂里的制造系统;自己内部的管理系统;代理商、直营店用的销售系统。
通过帮
助其加工厂搞信息化建设,实时地了解工厂的生产进度,及时控制市场需求和产品配置,以降低风险和增加利润。
在品牌宣传上美邦无论是调查还是定位都具有相当的专业水准。
在广告代言人的选择上准确的抓到了它主要消费群体的注意力。
2001年郭富城代言就一直坚持下来。
使得郭富城的形象与主打歌——美邦的广告主题曲《不寻常》,紧密联系在一起;2003年6月又选择深受年轻人喜爱的新人类音乐鬼才周杰伦作为新的代言人,通过炒作营销,充分利用公关活动为品牌制造新闻,同时与广告代言人建立亲密关系,借助层出不穷的明星炒作提升自己品牌的曝光率和知名度。
从组织文化方面看,美邦注重打造自己特有的文化和理念。
在上海建立服装博物馆,是强文化的特征,说明公司在试图将其的价值观灌输给它的员工,使形成纽带紧密联结员工与管理者。
并且他有他自己的服装大学和设计师,说明他是注重创新的组织
WEAK劣势:
从销售模式上来看,虽然美邦对其下属的特许专营店进行督导,但是由于特许连锁操作的专业化程度较高,故部分只能才用特许连锁管理体系中较专业化管理程度较为低级的品牌加盟的管理模式,普遍现象是终端管理的专业化程度低,加盟商获利能力低,弱点是卖场的管理,如货品结构陈列,人流时间段分析,员工心态,形象维护等环节
从人力资源管理和组织文化上来看,美邦属于严密契合型组织,周的脾气很不好,强制别人服从他的观点,故曾出现六次较大的人员变革,人员的频繁变动极易导致企业内部产生不稳定性,是员工导向相对较低的组织。
并且由于美邦自创建开始采取多种经营模式,由虚拟经营开始逐渐部分回归实体经营,说明他是稳定性较差的组织
从营销方式上看,品牌传播模式只有单调的名人广告,加强自身的核心竞争能力和核心的品牌价值以及塑造是亟待解决的问题
OCCASIO机N会:
消费者追求个性化、张扬化及多元化的趋势逐渐形成,美邦的潜在消费群体在逐渐增加。
加上其明星代言人人气的持续攀升,其品牌知名度也在逐渐上升。
其次,中国进入WTO,为中国服装企业进入国际市场提供了有利条件。
取消配额限制,使企业能够凭借自己的产品竞争力和国际营销能力走出国界。
过去配额既是对有配额企业的保护,又是对无配额企业的限制。
过渡期过后贸易自由增加,将给所有企业参与公平竞争的机会,这必然会加速提高获胜企业的竞争力。
且美邦正在酝酿明年初在香港挂牌上市,预计融资4亿美元,以助于打开其境外市场。
THREATE威N胁:
由于大众生活的提高,消费层次逐年提高,消费者的个性
消费趋势更加明显,国际品牌不断进入中国市场,导致竞争加大,市场分额减少。
与国外成功运作的品牌相比,美邦虚拟经营的这种成功,依然难以掩盖与国外品牌的巨大差距。
作为一种商业模式,OEM只是一种谁都可以采用的工具,差距的产生在于品牌打造的内功上,只有加强自身的核心竞争能力和核心的品牌价值以及塑造,才能使品牌价值长盛不衰,在生产环节外部化的同时,OEM企业应该强化的不只是产品层面的标准控制和质量管理,更应该是品牌层面的研发设计、品牌传播以及销售渠道。
2.2美特斯邦威公司前景分析
美邦未来发展的空间很大,关键是先做强在连锁经营日渐成为市场渠道主流业态的今天,美特斯邦威在二级市场的未覆盖率为33%,三级市场的未覆盖率为64%,在渠道价值链上美特斯邦威仍有巨大空间。
在着巨大空间面前美邦更应警惕,不能为规模而扩大,需要在管理跟上去的前提下,徐图后继。
目前需要内部做精,做强,才能做得更大。
3美特斯邦威分店设想
3.1加盟
3.3.1、加盟商资质要求
1加盟商需有零售运营经验和良好的品牌管理意识
2加盟商自有资金或所属公司的自有资金不得低于50万元人民币
3.3.2、加盟市场要求
1需为公司的空白市场或可引入同城竞争的市场
②“美特斯邦威(Meters/bonwe)”品牌在当地需有一定的消费群体,能在当地市场实现持续、稳定的发展
3.3.3、加盟拓展店铺要求
类别
标准
专卖店
用面积≥150M2(不得小于当地竞争品牌),门面宽要求7米以上
店中店
实用面积≥100M2(不得小于当地竞争品牌)
专柜
实用面积≥80M2(不得小于当地竞争品牌),待集团批准后可考虑开发
备注:
1、实用面积为店铺(专柜)内实际丈量的面积(不包括柱子、楼梯间等位置)
2、所开发店铺需在当地A类商圈的最好位置(高档品牌集中地段)或A类商场单性楼层(男装楼层或女装楼层)的边厅位置。
3.3.4、加盟市场收费标准
市场类型
市场级别
加盟费(万元)
保证金(万元)
新开发市场
二、三线市场
/
2
四线市
/
1
续约市场
所有市场
/
延续
3.3.5加盟商供货折率
1合同基准折率
现集团加盟商的供货基准折率范围为吊牌价的54%-60%,根据基准折率划分加盟市场等级:
级别
基准折率范围
二线市场
54%-56%(含)
三线市场
56%-58%(含)
四线市场
60%
2货品买断折率与非买断折率加盟商可向集团提出申请要求货品买断,经审核同意后给予其买断折率,即其基准折率上再下调2%。
加盟商自办理之日起从甲方购进的所有服饰类货品均不得向公司退货。
执行后如双方需要调整的,由加盟商提前半年向集团提出书面申请。
如选择非买断则按基准折率执行,加盟商所有服饰类货物的可退货量均为每款服饰(六位码)进货量的10%(统一结算价及配件类货物除外)。
3期货折率加盟商在集团召开的订货会上所预购的货品为期货,公司提供给加盟商期货的供货折率为其基准折率的基础上再下调3%。
期货为一次性买断货品,该点与买断政策不重复享受。
3.3.6、商业秘密与竞业禁止公司与加盟商在签署《Meters/bonwe特许经营合同》时要求加盟商签署商业秘密使用许可协议,以确保加盟商不得直接或间接模仿“美特斯邦威(Meters/bonwe)”经营管理手段,或经营与甲方“美特斯邦威(Meters/bonwe)”相同或相近似的服装品牌。
3.2选址及店内布置无论加盟店还是直营店基本都选择在较繁华商业街和百货商场、知名超市,地段选择类似,并根据各大城市不同人口数量,确定设立不同规模和数量的专卖店。
城市大,人口多,店铺规模就大,数量也就越多。
对于店面装潢,邦威公司有着异常严格的要求,从其门面的形式设计、颜色搭配,到店内布局,广告宣传品的选用等等,都必须由邦威公司的员工进行现场指导,以期与邦威公司的CI相一致。
3.3促销及价格管理
3.3.1广告策略
美特斯·邦威采用了品牌代言人制。
用形象健康并且广大年轻人十分喜欢的演艺明星做美特斯·邦威的形象代言人,使得穿着美特斯·邦威在年轻人中间成为时尚。
周杰伦外表很酷,不善言谈却充满个性,但内心却很细腻,擅长用音乐传递感情;张韶涵圆眼小脸,如邻家女孩般可爱;潘玮柏街头味十足,是年轻人模仿的榜样;全新“ME&CITY”温特沃斯·米勒,更是棱角分明、阳刚气十足⋯⋯这些代言人个性和号召力与品牌内涵的完美结合,使这个中档价位的休闲服饰品
牌一举击败了市场上其他同类型品牌,拥有了可观的市场占有率
3.3.2节假日促销
美特斯·邦威把最重要的一种武器还是放到了顾客的消费心理上。
作为服装产品,除了款式与价格因素外,情感因素便是促成消费者购买的一大动因。
特别是时逢情人节、七夕节、生日、国庆长假等重要节日,美特斯·邦威所有店面工作人员更是与顾客打得“火热”,情如兄弟、爱如伙伴,无论是学生一族还是工薪阶层,都“一视同仁”,在任何时候都将微笑用情感带给消费者。
专卖店里的反季节促销,节假日的促销活动,还有各种的赠送活动和折扣销售,都推动了产品的销售和消费者的品牌忠诚度。
2008年,由于春节促销活动力度较大,4季度的打折幅度高于08年前9个月平均约10%的折扣幅度。
美特斯·邦威的广告江湖美特斯·邦威之所以一直以来“不走寻常路”,最大的因素是,它将自身特有的魅力通过出色的广告诉求传达给消费者。
3.4绩效测评
图3-1美特斯邦威公司绩效管理体系流程
图片来源:
严格的绩效管理是明确并传递公司价值导向;是激励能够为公司创造价值的行为;对组织和员工的工作效率和结果进行控制与掌握的有效方法。
而美特斯邦威公司严格的绩效管理体系为企业带来以下益处:
①通过实施战略导向的目标管理,建立科学的目标分解系统,将考核指标与部门职责、岗位职责相关联,保证员工实际行动与核心价值取向和公司整体战略目标相一致;
2通过规范化的考评标准设定、全过程沟通反馈与多级绩效审查系统,管理和评估组织与个人的绩效结果以及关键影响因素;
3通过全面、系统的绩效反馈和考评结果应用,强化绩效改进、管理改进措施的贯彻与落实,帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力,进而提高组织整体工作效能;
4通过体系试运行和跟踪辅导,使各级管理者真正意识到绩效管理的作用,掌握绩效管理的方式方法,提高各级管理者的领导水平,促进管理者与员工之间的沟通与交流,提升企业基础管理能力;
5依靠制度性的规范与约束,建设以业绩为导向的企业文化,激励各级员工开发潜能,帮助员工提高绩效创造能力。
4.总结
通过研究分析,发现美特斯·邦威连锁加盟中存在着以下几个问题:
①.管理难以跟上快速扩张的步伐虽然美邦通过连锁加盟迅速的扩展了营销网络但快速的网络扩展也对公司营销网络管理能否及时跟进提出了挑战。
借助加盟商的人力、财力和物力,公司以有限的自有资金实现了营销网络的快速扩张和对各地市场的快速渗透,短时间内覆盖了全国大部分重点省市。
尽管公司建立了较为完善的营销网络管理方法,但管理团队的人员选拔和培养以及对销售店铺的改造都需要一定的时间,营销网络的快速扩张将对公司营销网络管理能否及时跟进提出了挑战。
2.加盟店单店平均营业收入较低整个服装行业早就整体演进到轻资产时代,差异性无存,竞争却是日益加剧。
截止2009年美特斯邦威加盟权重高达81.73%的特许加盟系统的销量贡献仅为57.25%。
单位:
万元
图4-1单店平均营业收入
资料来源:
光大证券研究所
3.市场份额相对较低,品牌难以有行业整合能力
美邦虽然在休闲服装市场排名第一,然而市场份额却只有1.26%,休闲服装市场处于完全竞争状态。
由于服装本身是科技含量较低的产业,各种服装新款式的推出极易被模仿。
目前,中国休闲服饰行业的市场格局较为分散,根据Euromonitor的统计,2008年中国休闲服装行业前12大品牌的合计市场占有率为7.39%,仅有MB的市场占有率超过1%(见下图),绝大部份市场仍被品牌附加值很低或无品牌附加值的产品所占据,国内休闲服饰行业仍处在品牌化的初期阶段。
连锁加盟是一个讲求以品牌形象为核心的组织联盟,强有力的品牌文化和品牌形象能有效整合相关各方,甚至能对整个行业起到规范化作用。
Eminu
图4-22008年国内休闲服饰零售业市场份额情况数据来源:
根据公开数据及Euromonitor提供数据整理,大公国际
4.差别待遇引起部分加盟者不满通过在网上联系几个加盟店主了解,发现部分加盟店主抱怨美邦差别对待加盟者,比如有些比较好卖的款式会优先分发直营店,加盟店滞后,导致少货甚至无货。
有些加盟店库存积压严重,压货现象时有发生。
5.加盟店铺工作人员对美邦工作手册执行力较弱
手册规定服饰着装问题,需穿公司统一规定的一套着装,包括鞋子。
整齐清洁,不可染发。
当顾客走到导购你所在的区位或浏览的时候,导购需退站一旁,让顾客随意参观,留意顾客的需要及反应。
然而通过实际的走访,美邦手册的执行力却不高。
因此总结出对于美特斯·邦威连锁加盟相关问题的对策与建议
①.美特斯邦威的“虚拟渠道”经营模式正面临挑战虚拟经营在企业发展初期可以迅速整合各种资源,发展企业。
然而当企业迅速扩张,加盟分店逐渐开张时,产品质量,渠道管理问题便逐渐凸显。
完全虚拟的ITAT等为美邦敲响了警钟,企业达到一定阶段,要再寻求发展突破,达到对整条供应链更完美的控制,对渠道各方面投入,各种理念的树立势在必行。
尤其加盟终端,更要达到手脚一样的控制。
以国际连锁巨头麦当劳为例,他的加盟采取了不从零开始的方式,能对加盟店利润情况有一个良好的估计,对加盟者负责。
而他在加盟前,更是要求加盟者必需自有资产达到一定标准,跟要接受9个月的培训,完全接触各种事情,理解公司理念。
在麦当劳,你看拖地永远是横着拖得,为什么,就是公司理念的贯彻。
②.美邦加盟店员工手册执行力提高——监管和惩罚加盟店铺手册规定服饰着装问题,需穿公司统一规定的一套着装,包括鞋子。
整齐清洁,不可染发。
当顾客走到导购你所在的区位或浏览的时候,导购需退站一旁,让顾客随意参观,留意顾客的需要及反应。
然而通过实际的走访,美邦手册的执行力却不高。
如何提高手册执行力?
可以以麦当劳做参考!
在麦当劳,你会发现餐座上垃圾基本吃完后就被收走,因为麦当劳员工必须时刻用眼睛巡视着餐桌,快速反应。
何以麦当劳员工这么自觉,据了解,麦当劳总部偶尔会有监察人员对门店进行查看,就伪装成普通顾客来享受服务,如果员工被发现没按手册执行,立即解雇,如此可以想象工作的严苛。
3.美邦未来发展的空间很大,关键是先做强
在连锁经营日渐成为市场渠道主流业态的今天,美特斯邦威在二级市场的未覆盖率为33%,三级市场的未覆盖率为64%,在渠道价值链上美特斯邦威仍有巨大空间。
在着巨大空间面前美邦更应警惕,不能为规模而扩大,需要在管理跟上去的前提下,徐图后继。
目前需要内部做精,做强,才能做得更大。
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