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地铁降造的探讨卢光霖
战略性成本控制是地铁企业的生存之本
――广州地铁控制建设成本的思考与践行
广州地下铁道总公司总经理卢光霖
二○○三年四月十一日
战略性成本控制是地铁企业的生存之本
――广州地铁控制建设成本的思考与践行
一、前言
地铁属于国内的一个新兴行业,其基本特点是:
(1)投资大;
(2)回收慢;(3)周期长;(4)以服务性和公益性作为基本定位之一。
由于地铁建设代表了我国新世纪城市化发展的必然趋势,所以、一方面各地争相上马、期望通过地铁建设促进本地经济的发展,改善城市的交通环境,积蓄可持续发展的底蕴;而另一方面、由于地铁运营本身所要求的规模效应,以致于只有在路网建成后才能形成良性循环。
这意味着大量资金的长期与持续的投入和沉淀,所以、各地政府的财政实力就成为建设和运营地铁的制约和瓶颈。
因此、如何有效的大幅度降低地铁的建设成本就成为促进我国地铁行业发展的要害所在。
迄今为止、各地建设地铁都完全属于一种政府行为,地铁公司只是一个操作者、执行者和看守者,这就造成了一种先天性的体制弊病。
由于地铁公司不是真正的市场主体,不必承担债务,无需考虑亏损,花政府的钱、不太心痛,所以、在规划设计上无谓扩大裕量,在功能设置上贪求超量拓展,在技术标准上、一味拔高档次,从而造成地铁项目在资源配置和功能设置上的大量冗余。
许多合理的降低造价措施,非不能用、而是不愿用。
许多可能的节约策略,非想不到、而是不去想。
事不关己、高高挂起,缺少主动采取有力措施的利益驱动,这才是地铁造价难以降低的关键原因所在。
广州地铁通过数年的实践、已清醒的认识到,降低地铁的建设成本,首先是体制问题和经营理念问题,然后才是经济问题和技术问题。
只有当政府从直接操纵者转变为指导者,将对地铁投资的直接控制转变为授权经营、政策支持与监督考核的时候;只有当地铁公司成为真正的市场主体,必须对投资和还贷、建设和运营、收益和成本、承担全过程责任,逐步走向自主经营、自负盈亏模式的时候;只有当通过薪酬改革使地铁企业经营者个人的经济利益与企业的经营效益捆绑在一起的时候;降低成本才会真正摆在企业决策者议事日程的最前端,各种降低建设、运营成本的策略和措施才有会得到全面而有效的实施,贪大求洋的心理和行为才能得到有效的抑制,地铁建设发展的成本瓶颈也才会逐步从根本上得到解决。
随着国企改革的深入进行,地铁企业能否突破固有思维定势的束缚,探索出一条自主经营、自我发展的道路,寻求到一个既符合基本国情又适应市场经济的经营发展模式,找到一种既能确保社会效益、又能提高经济效益的市场定位,乃是一个具有宏观性、前瞻性、指导性、紧迫性的重大课题。
这不仅是各地政府也是地铁企业将面临的重大战略选择。
唯有当投资和经营的效益成为涉及到企业生死存亡的关键要素,唯有当建设成本控制成为在特殊国情下的、尚无法完全排除公益性质的地铁行业中企业经营战略的重要组成部分,成为决定企业生存发展的战略性权衡和决策的核心问题之时,地铁企业才必然会在自身利益的驱动下、自发的采取各种有效措施全面系统的降低建设成本,才必然会以战略目光审视地铁的成本控制,而不仅仅停留于‘杯水车薪’式的小打小闹行为上。
所以、有效控制建设、运营成本的根本出路就是地铁行业走市场化的发展道路。
香港地铁的巨大成功就是一个强有力的佐证。
二、广州地铁控制成本的理念思考
广州地铁在1999年就开始通过全面启动企业改革,建立了一体化的经营模式。
这种模式的理念基础,一是彻底摒弃计划经济的思维方式,以超前的战略意识,将自己自觉的定位为一个市场主体,严格模拟市场化的经营和运作。
二是站在政府的角度思考问题,为政府着想、替政府把关,将企业的发展战略融入城市发展战略之中。
尽管广州地铁目前还没能真正解决体制问题,但我们却要求自己首先树立起适应于体制改革的经营理念。
我们建立一体化经营模式的本意、就是要借助市场的压力,促成企业观念的变革,以市场经济的视角、将新线项目从投资直至运营的所有环节都视为企业经营链不可分拆的组成部分,将统筹思考企业经营链各环节的匹配性增值、视为自己责无旁贷的义务,未雨绸缪、预先培育在市场竞争中的生存能力。
数年来、我们一直把战略性的成本控制看作是企业的生存之本,从企业生存和发展的角度审视所面临的市场竞争环境、制定相应的策略,这就是我们的建设成本得到综合性控制、合理性降低的根本原因所在。
企业最关键的目标就是赢利,虽然地铁作为准公益型企业,尚有一个更重要的社会效益目标,但在现实环境下,惟有实现经济效益,才能维持自己的生存,才能更好地实现社会效益目标。
地铁不应是蜡烛、照亮了世界却燃烧了自己,地铁应该是电灯,在照亮世界的同时、也要照亮自己。
要做到此点、就必须对项目的投入产出进行全面而严谨的考量。
实现上述目标的手段基本有二:
一是开源——有效的拓展市场、‘生产’乘客;二是节流——最大限度地降低成本,以求在一定经营收入的前提下,获取最大的效益。
对地铁这种特殊企业而言,如不能有效的开源,则节流显得并无意义,犹如无源之水,终会干涸,巨大的投资绝不会仅因降低成本而回收。
同样,若不能有效的节流,则开源变得并无效益,犹如泄流之池,入不敷出,开源增加的效益可能被无意义的消耗。
所以、开源是发展之根,节流是生存之本,两者须兼而有之,决不可偏废。
开源和节流组成了企业经营战略的基本架构,形成一对矛盾的两个侧面,互相依赖,缺一不可。
同时也由此而衍生出企业的两种基本竞争战略——‘成本领先’和‘追求差异’。
所谓‘成本领先’就是要通过严格的成本控制,以比竞争对手更低的成本而获得价格竞争优势;所谓‘追求差异’就是要通过形成与竞争对手的功能差异(如品牌优势、技术优势、产品优势、质量优势、服务优势等)而获得功能竞争优势。
对地铁而言,由于初期投资的巨大,运营成本绝对值的高昂,以及公益性服务对质量的基本要求,采用‘成本领先’的策略、试图产生低廉的票价来吸引乘客既不现实也不可能。
但如能有效的降低建设、成本,就可改善投资的效益,使政府有能力加快路网建设的速度,通过尽快形成规模效应,从根本上改善企业的经营状况。
与之同时、地铁企业也必须采用‘追求差异’的策略,体现对其他公交方式的优势。
这就意味着要通过硬件和软件的建设、真正实现‘安全、准时、舒适、快捷’的服务承诺,塑造良好的企业形象,创建优异的服务品牌,由此而获得乘客的认同,培养乘客的忠诚,扩大乘客的数量,有效增加票务收入。
这就要求在建设期必须科学的设计运营模式,使建设成本的降低、不致影响系统将来所必须具备的服务功能水平、确保‘追求差异’的能力。
因此、降低成本和追求差异是确保地铁企业经营发展平衡的一体两翼,地铁企业的经营秘诀,就是要维系两者之间的辩证关系,不可偏废。
广州地铁正由于有了一体化的经营模式,才有可能也有能力对两者的平衡做出整体的战略性权衡与考量。
经过数年的实践,我们已初步形成了降低建设成本的理念体系:
1、降低建设成本是战略举措而不是战术行为
广州地铁主动给自己加压,模拟市场化运作,彻底改变了经营理念:
我们不再是一个计划经济体制下的、不管两头(投资、销售)、只管中间(生产、建设)的国家的大车间,也彻底摒弃了‘政府会保护地铁公司长生不老’的奢望,从而树立起一种居安思危的忧患意识,树立起通过自己的经营努力和经营成果,维系一体化的经营模式,维系企业生存与发展的理念。
观念的改变使我们能够清醒的从市场经济的角度,客观的审视企业的生存环境。
地铁只是城市公交服务市场中的一种服务形式,因此、它就无可避免的面临着其它公交工具的不同形式和不同层次的竞争。
尽管地铁有着较明显的‘差异性’功能优势,具有环保、快速、准时等特殊优点,但毕竟由于投资大、运营成本高昂而导致票价的劣势;另一方面、当路网尚未形成规模前,可达性的制约也使得地铁在公交市场中的占有率受到严重的限制。
所以、在票价管制和自律的前提下,若没有政府的财政补贴,地铁公司尚不具备以自主经营、自负盈亏为目标的基本生存能力。
而改善这种生存能力的基本措施之一就是降低建设、运营成本,改善经营环境。
从而增强与其它公交工具的竞争与竞合的能力。
因此、由于生存的压力,控制成本就是一个按市场经济规律运作的地铁企业最重要的战略考量之一。
几年来、广州地铁自觉的在一体化经营模式下模拟市场化的运作,未雨绸缪、前瞻性的顺应形势的发展。
对广州地铁而言,控制建设成本已不再是一种常规的传统意义上的战术行为,不再是一种学术层面的研究探讨,不再是一种迫于无奈的应付行为,不再是一种表现业绩的作秀行为,而成为一种维系企业生存和可持续发展的无可回避的重大战略举措。
2、降低建设成本需要系统运筹而不是孤立操作
为了有效的降低建设成本,我们引入了系统工程的概念。
控制的出发点不仅仅再是某个孤立的设备、孤立的项目、孤立的专业或局部的区域,而更注重从整个系统的视角采取全面的综合控制策略,从企业经营的整个大局出发做出全面的战略部署。
我们认为,仅从单一的目标出发降低建设成本、难以取得显著的效果。
控制建设成本应当也必须是一种多目标的系统优化、多要素的制约平衡、多领域的措施配合。
1)多目标的系统优化:
我们不仅仅考虑单一的工程经济目标,而是根据企业的发展战略、路网匹配、系统功能、市场营销、竞争策略、资源开发、可持续发展等多种经营发展目标,从系统优化的角度全面考量建设成本的控制,力求使建设成本的降低符合企业经营的最大利益。
2)多要素的制约平衡:
我们不仅仅考虑单一的造价降低,而是从技术水平、初期投资、综合造价、周期成本、营运成本、服务水平、收益能力等多种控制要素进行全面评估,取得综合平衡。
3)多领域的措施配合:
我们不仅仅采取单一的控制措施,而是在规划、设计、建设、运营、资源开发、财务管理、合同管理、技术管理、信息管理等不同领域和业务范围中采取多种措施进行相关性配合。
在地铁这样投资巨大的复杂系统中,单体的优化并不是必然导致整体的优化,局部造价的降低不一定能解决根本性问题。
例如:
为了优化生存环境我们必须大幅度降低工程造价,但为了获得某种差异化竞争优势我们又必须在某些局部领域增加投资;同样、为了企业的可持续发展,也可能必须以牺牲部分成本为前提进行某个领域或某种程度的技术升级。
所以、从企业经营的角度考量,孤立的看待工程造价是不可取的,必须从系统的角度进行全面衡量。
一体化的经营模式使我们获得了这种衡量的能力。
3、降低建设成本要有综合评价而不是单一指标
在系统论的基础上,我们致力于对控制建设成本建立综合性的评价体系,从时间维度、空间维度、价值维度进行全方位立体式的评估。
1)时间维度:
我们不仅仅注重初期投资,而更从产品生命周期成本、工程生命周期成本、运营生命周期成本的周期时间维度,对工程造价的合理性进行全面考量,平衡初期投入与长期成本间的关系。
摒弃急功近利的思维方式,确保企业在经营周期内的平均成本更趋合理。
2)空间维度:
在项目规划中,我们不仅仅考量工程本身的造价,还要考虑线路空间资源的综合利用,从沿线TOD效果的引导、地铁经济网中关键节点的创建与促成、地铁沿线客流发生源和吸引源的匹配;从引导社会力量投入、使公共财政投资产生四两拨千斤效果等角度全面考量建设成本的控制方式,有所为、有所不为。
并力求将线路所产生的社会效益部分转变为企业的经济效益,实现节流与开源的并举。
3)价值维度:
我们不仅仅注重造价的降低,更从‘性能价格比’的概念,从企业的创收能力、资源的使用价值、项目的附加价值、战略资产的增加、资本经营的实施等多种角度考量建设成本的控制,从机会成本的概念入手,平衡单项投入与综合产出的关系,通过对项目建设的价值规划,力求以最小的投资、获得具有最大使用价值的战略资源。
4、降低建设成本要靠管理统筹而不仅是技术手段
作为一个系统工程,我们着重靠管理统筹而不仅是技术手段进行建设成本的全面控制。
1)以战略指导规划:
坚持新线的项目规划以企业发展战略为基础,以实现企业经营发展的战略目标为依归,通过控制使投资的增减及幅度满足于企业中短期利益与长远利益的合理平衡。
使投入的短期收益与长期收益实现合理平衡,使建设成本的有效控制和战略性的经营开拓实现有机匹配与合理平衡,并注重于有效改善项目的早期现金流入水平,提升项目投资的净现值。
2)以营销引领模式:
以广义市场营销的理念、以目标顾客的需求水平为依据,通过市场营销战略确定线路的服务水平和运营模式,并由此确定线路规划与建设的规模和建设顺序,在确保满足目标乘客服务需求的基础上减少各类冗余。
使建设成本的降低在科学合理的基础上、在具备预期服务水平和功能目标的基础上、在确保企业具备必要的差异化竞争能力的前提下,具有最大的幅度。
3)以管理整合技术:
以管理手段整合各类控制成本的策略、技术和方案,最大限度的发挥系统的协同效应、规模效应、整体功能效应。
通过管理统筹使各类技术手段产生最大的联动作用,产生综合性的效果。
使得对建设成本的控制,实现有规划、多目标、多层次、多领域的,协调、有序、稳步、系统的推进。
理性的行为来自于正确的理念。
由我们建立了系统的理念,就使得降低建设成本的各项策略和措施有了一种明确的方向与指导,具备了科学合理的匹配与协调,所有措施都成为在战略目标指引下的正相关行为,并使我们控制成本建设的探索行为有了清晰的思路和明确的评价方式,确保实践探索取得实质性的成果。
三、广州地铁控制成本的实践探索
(一)基本策略
在实践中我们注重理性、着重成效,杜绝随意行为,避免流于形式,摒弃‘东一榔头、西一棒锤’的做法。
我们所采取的基本策略是:
1、抓住龙头、实现提纲携领。
规划设计是控制建设成本的源头,规划不当是造成项目先天不足的根本症结所在。
正如一个先天性的小儿麻痹患者,无论后天如何调养都将无法成为正常人。
项目成功与失败、规划设计是关键。
所以、我们的核心措施就是从前期规划和设计着眼,由目标决定规模、在源头堵塞漏洞。
国内地铁发展时间很短,步伐很快、但水平不高、缺乏配套、尚未能完全与国际接轨。
国内的地铁设计院仅局限于工程设计而不是系统设计,缺乏对项目的全面经济分析与商务规划。
虽有一定的经济技术比较,但仅限于工程经济和造价比较的狭隘范畴,缺乏科学、系统、经济、合理的综合评价体系。
缺少系统的定性定量分析、僵硬套用。
有鉴于此、我们进行战略性成本控制的关键策略,就是在规划阶段对项目进行全面的商务经营筹划,根据对未来客流的规划,对目标乘客的需求预测和锁定策略,确定运营模式、服务水平和服务标准,由此确定建设规模、系统功能,确定降低造价的策略、领域和措施。
我们致力于利用一体化的经营模式所具备的系统能力,采取借助外脑和培育队伍并举的形式,力求实现城市规划、项目规划、企业规划、商务规划四者的有机统一,提纲携领、全面而有效的降低工程造价。
2、紧扣核心、把握价值环节。
由于我国地铁处于发展初期阶段,对建设成本控制缺乏经验,因此、控制必然也必须有一个从粗框式向精细化逐步过渡的过程。
为了从成效入手、避免‘眉毛胡子一把抓,忙乎半天无效果’的结局。
我们从价值链的理念切入,着重抓住成本价值链中最关键的若干环节,以保证成本控制的效率,避免产生‘拣了芝麻丢了西瓜’的后果。
通过认真分析成本构成的重大价值要素,我们勾勒出在目前发展阶段中、成本价值链容易失控也最容易见成效的关键环节:
规划――招标――变更。
在抓住了规划这个龙头的基础上,工程招标和变更的管理就成为大幅度降低建设成本的要害所在。
紧紧扣住了这三个环节,就控制了建设成本的变化量级。
3、提升服务、培育客流市场。
通过技术升级、提升服务水平。
技术等级的提升不仅可实现运营、维修、管理成本的降低,而且具有市场营销的功效,增强地铁‘差异化’竞争优势。
我们提倡勤俭节约,但勤俭的程度、节约的标准也必须与时俱进。
倘若用60年代的标准建造地铁,就不可能给现代生活环境中的乘客以必要的感官满足和心理满足,就无法实现现代人所需要的服务水平,就不能引发和维系他们乘坐地铁的强烈欲望,就不能让他们心甘情愿的承受地铁相对高昂的票价。
广州大量的新生代青年之所以选择坐地铁,就是因为它体现了一种现代化的都市生活方式,符合了他们的一种价值观念。
所以、依赖降低服务水平形成的节约不仅毫无意义而且也毫无价值。
我们需要在技术方面的不断投入,借以实现一种‘文明的诱惑’、‘现代服务的享受’,使我们的目标乘客体验一种进化所造成的‘上瘾’过程――就象享受过空调后、再也不会满意风扇的服务,使用过复印机后、再也无法忍受油印机的效率,坐过火车后再也不愿骑毛驴一样。
今天的新生代就是明天社会的主力军,今天的少年儿童、就是我们明天的核心乘客群(就象麦当劳通过诱惑儿童、试图垄断未来的饮食市场的策略一样)。
地铁企业要想做大、做强、创建百年老店,就不能急功近利、鼠目寸光,就必须通过合理的技术升级给目标乘客一种现代化的观感,树立一种与时俱进的形象。
并以此来培养下一代的出行习惯,培育未来的客流市场。
在节流与开源间取得平衡,这就是战略性成本控制的重要理念。
(二)实践探索
数年的实践使我们认识到,在降低建设成本过程中,规划是龙头、技术是基础、管理是保障,并着重从此三个领域入手控制建设成本:
1、规划领域
由于城市规划和以往的项目规划分别是从城市发展的角度和技术实现的角度进行考量,所以就会忽视企业的经营效益,同时由于这种规划没有市场需求研究和消费者行为研究作基础、通常会有较大的裕量。
因此、重新审视这些规划,以目标乘客的最终需求为前提,采用一种“成本倒推”的思维,就可以找到降低投资和建设成本的空间。
——事业规划层次:
从经营效益的角度对线路走向、站点设置、接驳规划、线路形式、车站规模等要素进行再优化,剔除“过剩资源”。
——项目规划层次:
通过对设备水平、技术功能水平、装修标准、运营概念设计、服务设施水平等要素进行再优化,剔除“过剩质量”和“过度服务”。
——工程筹划层次:
通过对施工组织、施工顺序、施工工法、材料供应、工程和设备招投标等环节要素进行再优化,通过规模效益降低“冗余成本”。
从上述三个层次入手,我们主要在系统、设计、功能三个方面进行了再优化。
(1)系统优化
在系统优化方面、我们主要采取了如下一些典型措施:
根据三号线的线路特点,在组团之间加大车站间距,依据沿线开发规划适度减少车站数量,线路全长36.33公里,只设18座车站,平均站间距2.06公里,组团之间绿化隔离区内最大站间距达6.32公里,采用“大站快车”的方式。
通过制定广州轨道交通路网规划,在整个路网范围内、统一考虑车辆段、控制中心的设立,充分发挥资源的综合利用价值。
在接手广佛线规划后,根据线路所跨越区域的特性,大幅度调整线路走向,使线路由西塱延长至沥滘、并与广州路网实现多点衔接与换乘,加大两地各类社会资源共享的快速性和便捷性,使线路经由广州市河南的成熟市区,增加项目的预期客流。
通过上述这类优化思路和优化方案,使得单一线路与路网的整合以及城市的资源配置实现了更为合理有效的匹配,不仅可大幅度降低工程造价,而且可改善项目的预期效益。
(2)设计优化
在设计优化方面、我们主要采取了如下一些典型措施:
因地制宜的确定车站方案,在满足使用功能的前提下,尽量压缩车站规模,减少土建工程投资。
例如:
吸取一号线的经验,从车站的使用功能入手,科学地采用新技术,新工艺,进行车站的建筑布置,适度核减车站的土建规模。
如:
设备用房和管理用房集中布置,并适度减少面积及高度;减少车站付费区集散厅面积;牵引变电所等发热量大的房间设置尽量靠近风井布置;变电所采用牵引降压混合式及跟随式变电所设计方案;采用屏蔽门系统设计;采用集中供冷方式等。
对客流量较少的工车站,采用宽度为8米的无柱站台形式,使车站规模与客流规模相适应。
线路敷设因地制宜,根据地质水文条件,地面环境条件对各车站方案的确定从使用功能、工程投资、施工、环境、运行成本等方面进行综合比选,确定合理的结构型式与施工方法。
不仅减少了对市民正常生活的干扰,而且也有效降低了拆迁、管线改移、交通疏导所需的投资。
通过上述措施较大幅度的降低了土建规模,仅设备管理用房减少高面积达30%。
其中由于集中供冷,冷冻机房面积即可减少120~200平方米。
取得了良好的效果。
(3)功能优化
在功能优化方面,我们主要采取了如下一些典型措施:
①采取小编组,高密度的行车组织方式
三号线从系统上考虑减少投资规模,在满足各设计年度预测客流的前提下,减少车辆宽度及列车编组长度,提高行车密度。
车辆采用B型车,初期3辆编组时列车长度为70米,远期6辆编组时列车长度为120米,比一、二号线列车长度减少了20米,车站、折返线的工程投资相应降低。
②装修、照明、导向系统和出入口等设计的标准化。
二号线的装修采用一线一景,各站以颜色区分的原则,天、地、墙、灯全线选用统一的材料,并“模块化及模数化”,突出了全线的“共性”,尽可能统筹各种元素,包括:
天花、地面、墙面、栏杆、商铺、票亭、监控亭、广告、导向系统、灯具、出入口及其它设备与装修的接口元素,达到标准化的目的。
“模块化及模数化”这理念保证了全线的整体效果,提高了工作效率,节省了投资。
“模块化”的设计,装嵌式的施工,工厂化大规模生产,不仅为生产、施工带来方便,更方便运营后的更换、维修、各品,同时,“模数化”的概念整合了各类元素的模数,达到灵活、方便、替换的目的。
减少维修成本。
③广告、商铺、灯箱、民用通信等资源统一设计与施工
全线各站统一广告、商铺、灯箱的尺寸和制作,统一设计与施工,不仅减少了重复施工的浪费,而且统一美观,充分利用广告灯箱的照度,节省了投资。
④科学选择围护结构方案,优化围护结构施工图设计。
广州地铁工程处于地质和水文地质很复杂的地层,既有不同风化程度的岩层,又有饱和含水软弱的土层,而且地铁基坑深度一般为17米左右,有些深达27米,所以、围护结构设计和施工变得尤为重要。
根据一号线工程的统计,围护结构的工程造价占整个车站和区间土建工程的40~60%,优化围护结构设计和施工是节省地铁土建投资的重大举措,因此,我们针对不同的地质水文和环境条件从设计开始采用了多种多样的基坑围护型式,通过优化围护结构嵌入深度、降低围护结构桩顶标高、充分利用广州填土层的稳定,采用砖砌、放坡、挖孔桩护壁等措施降低桩顶冠梁、采用信息化设计与施工全部取消了回筑阶段的换撑过程、在软弱地层中的成功应用水泥土地锚、在设备管理用房小系统大范围地采用风机盘管空调,减少明挖车站长度等有效措施,优化设计,降低造价。
2、管理领域
我们将对建设成本的战略性控制在管理领域中划分为三个相互衔接的层次:
建设管理、财务管理、运营管理。
(1)建设管理
在建设管理方面,我们紧紧扣住工程筹划管理;招投标管理;工程变更管理三个关键环节、坚持不懈的做出努力:
①工程筹划
我们在建设管理方面的第一个关键措施,就是进行工程的整体策划,本着‘建设为了运营、运营为了经营、经营体现效益’的理念,从企业经营的角度、对建设管理阶段的所有工作做出科学合理的统筹安排。
明确的建立了项目的目标体系和目标评价体系――包括项目的经营目标、运营目标、资源开发目标和建设管理目标,以及对相关目标的评价方式和标准。
清晰的提出实现目标的策略性思路,明确各个阶段的划分方式和主要任务,指出不同阶段的关键控制要素和控制点,界定各类目标的相互界面和衔接协调方式,安排实现目标的各种组织和技术保证措施,厘清各种关键工期及合同界面。
我们将总体策划作为整个建设管理的政策性指导文件。
这种方式不仅使我们对建设管理的所有关键环节都做到了整体把握、胸有成竹,确保管理措施的有序实施、合理衔接、依次推进;而且,也使我们能够充分的运用运筹学的原理,科学合理而有效的做出各项作业安排,并尽可能从单一的串行运作转变为并行运作,从而大大缩短了工期,有效降低了建设成本。
同时,更重要的是使我们能够从企业经营的战略高度,审视和评价各项措施和合理性,平衡建设与运营、运营与开发之间的辩证关系。
通过整体策划,使我们的建设管理和成本控制由一种‘工具理性’的思考(只考虑精确的制造零件,而不考虑它在整个机器中的真正效用)上升为‘系统理性’的思考,实现了经
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