河南煤业化工集团关于赴神华集团学.docx
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河南煤业化工集团关于赴神华集团学
河南煤化集团关于赴神华集团学习安全
管理经验的调研报告
河南煤化集团安全管理经验学习调研组
(2013年5月19日)
在省委、省政府深入贯彻落实党的十八大精神,强化企业安全生产基础建设,落实企业安全生产主体责任,遏制重特大生产安全事故发生,依托中国矿业大学科技成果,学习借鉴神华集团先进经验,大力推进企业安全生产风险预控管理体系建设,力争用两年时间在全省工业企业全面建立先进适用的安全生产风险预控管理体系,形成企业本质安全和风险可控的长效机制,促进全省安全生产形势持续稳定好转之际,河南煤化集团总经理唐远游、安监局局长张世芳带领由集团所属三煤业公司安监局局长和集团公司安监局相关人员组成的学习调研组一行9人,于4月22日至4月26日赴神华集团北京总部、神华集团乌海能源公司、神华集团神东煤炭集团、利民煤矿、上湾煤矿,重点就集团安全管理模式、安全管理机构设置、安全管理制度、安全考核奖罚机制、安全风险预控管理体系建设、矿井安全管理主要措施方法等进行学习调研。
通过为期5天的实地考察、井下观摩和座谈交流,学习调研组一行对神华集团的安全管理经验有了更加深刻的认识,一致认为:
神华集团秉承“科学和谐、厚德思进”的企业核心价值观和“煤矿能够做到不死人;生产时瓦斯不超限,超限就是事故”的安全理念,始终把安全生产放在首位,在很多方面、特别是建立企业安全生产风险预控管理体系,开展持续、全面、全过程、全员参与和闭环式的安全管理活动,以风险预控为核心,在生产作业过程中做到人员无失误、设备无故障、系统无缺陷、管理无漏洞,使企业的安全管理由经验管理提升为风险管理,提前发现和消除引发事故的因素,从而杜绝事故,实现企业本质安全的管理经验和做法,对河南煤化集团推进企业科学发展、安全发展都具有十分重要的参考和借鉴价值。
一、神华集团基本概况
神华集团有限责任公司是于1995年10月经国务院批准设立的国有独资公司,是中央直管国有重要骨干企业,是以煤为基础,电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体,产运销一条龙经营的特大型能源企业,是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。
神华集团总部设在北京。
由神华集团独家发起成立的中国神华能源股份有限公司分别在香港、上海上市。
神华集团在2012年度《财富》全球500强企业中排名第234位。
煤炭是神华集团支柱产业。
所属63个煤矿分布在内蒙、陕西、山西、宁夏、新疆等省区,管理跨度大,地质条件复杂,有9处高突矿井,20处水文条件极为复杂矿井,大部分矿井受到煤层自燃和煤田火灾的严重威胁。
既有2000万吨以上的特大型矿井,也有60万左右的中小型矿井;既有条件相对较好的矿井,也有瓦斯、水、火等灾害严重的矿井;既有厚达7米以上厚煤层矿井,也有90公分左右的薄煤层矿井;既有开采达百年历史的老矿井,也有近几年建设投产的新矿井。
神华集团自成立以来,立足于走新型工业化道路,始终坚持把安全生产放在重中之重的位置,在煤炭产量实现跨越式发展的基础上,安全生产不断刷新历史纪录,达到了世界先进水平,实现了真正意义上的科学发展、安全发展。
“十一五”期间原煤生产百万吨死亡率为0.028,6处矿井安全生产达10年以上、25处矿井安全周期超过1000天,全部建成安全质量标准化矿井。
特别是安全基础差且水、火、瓦斯等灾害严重的原“西三局”(包头、乌达、海勃湾)、宁夏煤业集团、新疆煤业公司,神华兼并重组后安全状况有了很大改观。
近三年神宁公司原煤百万吨死亡率为零,神华乌海能源公司、包头矿业公司、神新公司都接近了神华集团的总体水平。
2012年,神华集团生产原煤4.6亿吨、百万吨死亡率0.0043,商品煤销售6.05亿吨,煤炭产量继续保持全国第一、企业经济贡献率稳居全国煤炭行业第一,安全生产继续保持了世界先进水平。
二、神华集团安全管理的主要做法
河南煤化集团学习调研组一致认为,神华集团之所以取得这样的成效,在于他们能够抓住制约和影响煤矿安全生产的突出矛盾和问题,遵循煤矿安全生产的一般规律,各级“一把手”亲自抓,举全集团之力,全面推进理念创新、体系构建、产业升级、队伍建设和文化铸魂,多年来持之以恒,不断完善和创新,探索走出了一条具有神华特色的煤矿科学安全发展之路。
其安全管理的主要经验可以集中概括为“一套先进安全理念、一套高效管理模式、一套科学管理方法、一条现代化建矿道路、一支优秀员工队伍和一种特色安全文化”。
(一)提炼出了一系列富有生命力的安全管理理念,为实现科学安全发展奠定了坚实的思想基础
神华集团领导层认为,企业能否实现科学发展,关键取决于能否实现安全发展。
神华作为一个以煤为主的企业,安全发展的重中之重在煤矿。
神华集团提出和践行了“煤矿能够做到不死人”的安全理念,彻底改变了“煤矿生产难免会死人”的传统认识,把对煤矿安全生产的认识提升到了一个新高度,朴素地表达了神华集团坚定贯彻“安全第一,预防为主,综合治理”方针,抓好煤矿安全生产的信心、决心和意志,凝聚起了强大的精神力量。
在这个理念的引领下,神华集团立足于实践,着眼于效果,激发全体员工的智慧,提炼出了一系列富有生命力的安全管理理念,以理念指导行动,从源头上控制人的不安全意识和行为,进而从方法手段上消除事故发生的隐患,实现了安全工作上的“知行合一”。
——在煤矿安全发展的目标上,坚持“从零开始,向零奋进”。
煤矿安全生产只有起点,没有终点,必须警钟长鸣,长抓不懈。
为了实现“零死亡”的奋斗目标,他们严格执行各生产环节的“零目标”控制,努力做到系统运行零隐患、设备状态零缺陷、工程质量零次品、生产组织零三违、操作过程零失误、隐患排查零盲区、隐患治理零搁置、责任落实零距离。
通过严格管理,大大延长了矿井生产的安全周期。
——在煤矿的安全定位上,力争“把煤矿建设成为安全的产业”。
神华集团秉承“艰苦奋斗、开拓务实、追求卓越”的企业精神,不断以更高的境界、更高的要求,推进安全理念创新、思路创新,果断提出了“要把高危的煤矿建设成为安全的产业”工作目标,彻底颠覆了煤矿安全传统的思维定式。
他们采取了一系列重要措施,主动赶超世界先进水平。
经过集团上下的共同努力,煤矿百万吨死亡率、千人重伤率和职业健康等一些主要指标都名列于世界先进国家煤炭企业的前列。
——在煤矿的劳动组织和效率上,奉行“无人则安,人少则安”的理念。
神华集团通过提升信息化、自动化水平,大幅度减少井下高危险岗位的用人,客观上相对降低了事故发生的概率。
他们以这一理念重新审视煤矿的建设和发展,大力应用先进技术与装备,优化矿井劳动组织管理。
主力矿井采用了一个综采队每班7人的采煤劳动组织方式,井下通风、变电所、排水等固定场所更是实现了无人值守,矿井用人大幅度减少。
——在煤矿瓦斯治理上,坚持“瓦斯超限就是事故”。
历来被认为是煤矿一号杀手的瓦斯,在神华集团形成了“只要做到科学管理,就能够将瓦斯控制在安全范围内,从根本上消除瓦斯事故的发生”的共同认识。
神华集团通过坚持“瓦斯超限就是事故”这一理念,进一步强化了科学管理的重要性和有效性,把各类隐患当作事故来处理,从根本上控制隐患,从而消灭事故,体现了关口前移、超前防范的安全管理思想。
这是神华集团在安全认识观上的进一步升华。
——在煤矿安全投入上,坚信“安全投资能产生最佳的效益”。
只要煤矿安全需要投入,神华集团就坚定不移地予以保证。
他们在按照规定提取并全额使用安全费用的基础上,还针对安全生产状况主动加大安全投入,投入了数百亿元用于更新提高安全科技装备水平;针对公司部分老矿井人员多、系统复杂等情况,主动在安全投入上给予倾斜,加大生产安全系统的改造力度,不仅实现了安全生产,而且取得了巨大的经济效益。
神华集团的安全理念,在各煤炭子(分)公司和广大员工中焕发出强大的生命力,并在实践中不断升华。
神东集团提出“只有感悟不到的隐患,没有避免不了的事故”;神宁集团提出“收入=安全+质量+任务”、“安全=细节+流程+执行力”、“执行力=知道+做到”;乌海集团提出“安全是干部的政治生命,安全是员工的最高利益”等一系列全新的理念。
这些理念改变了干部员工对煤矿灾害不可控制的认识,成为推动煤矿安全发展的强大力量。
(二)探索出了一套高效运作的层级管理模式,为实现科学安全发展提供了有力的组织体系保障
神华集团共有全资和控股子公司46家,煤矿63个,投运电厂总装机容量6323.11万千瓦,拥有1466.53公里的自营铁路、1亿吨吞吐能力的黄骅港、4500万吨吞吐能力的天津煤码头和现有船舶11艘的航运公司,在册员工21.15万。
面对这种安全管理幅度、跨度、难度增大的情况,集团公司在纵、横两个方向上强化“分级管理、分线负责”的工作思路,明确界定和划分各级安全监管机构、业务主管部门的安全生产工作职责,推动企业安全主体责任的落实。
一是在纵向上实行“分级管理”工作机制。
按照“层次分明、各有侧重”的原则,明确了集团总部、子(分)公司、三级矿(厂)、井口(车间),直至区队(班组)安全管理的工作职责和工作重点,从上到下形成了一级抓一级,一级对一级负责、纵向到底的“分级管理”工作机制。
集团总部层面:
主要负责制定全集团安全生产中、长期规划和年度计划,建立健全集团安全生产的管理制度、标准规范,开展体系建设、信息管理,针对二、三级单位安全生产工作的检查指导和考核评价;侧重于出思路、定目标、拿措施,抓重点、抓大事、及时研究解决影响和制约安全生产全局的主要矛盾和重大问题。
子(分)公司层面:
主要负责贯彻落实国家和集团公司安全生产方针政策及工作部署,检查指导所属各单位安全工作,加强监督考核,排查治理隐患,分析安全形势,解决重大问题,及时总结上报安全生产信息;侧重于查隐患、查问题、抓整改、抓落实、抓管控。
三级矿(厂)层面:
主要是严格执行安全生产岗位责任制和领导现场带班制度,加强日常监督检查,强化现场管理,强化安全基础,强化安全教育。
同时,检查督促井口(车间)、区队(班组)及各岗位员工标准作业,上标准岗、干标准活,保证全员全过程安全生产。
二是在横向上实行“分线负责”工作机制。
按照“管生产必须管安全”的原则,各级安全主管部门、业务管理部门各司其职,各负其责,共同承担安全生产责任,共同完成安全目标,形成了横向到边的“分线负责”工作机制。
首先,各级安监机构作为安全生产综合监督管理部门,侧重于创新工作思路和工作方法,及时总结和交流安全监察工作的经验,实现指导有思路、协调有权威、监督有力度、检查有效果的综合监管工作目标。
其次,各业务板块、各生产管理部门坚持“一岗双责”,既负责生产管理,又负责本条线(系统)的安全管理工作,按照生产经营涉及到哪里,安全责任就覆盖到哪里的要求,承担相应的安全管理责任,做到生产、安全两不误,生产任务、安全责任“双落实”。
通过建立健全“分级管理、分线负责”的横向到边、纵向到底的安全管理网络,真正形成了团队协作、优势互补、分工明确、高效负责的安全生产主体责任体系,落实了企业安全主体责任,有力地推动了集团公司安全生产工作的健康发展。
(三)构建出了一套先进适用的风险预控管理方法,为实现科学安全发展提供了有效的管理手段
2005年,在我国煤矿事故总量仍然较大,重特大事故时有发生,安全形势依然严峻,针对煤矿安全生产存在的问题,迫切需要建立一套全面、系统的风险预控管理体系的背景下,国家煤矿安全监察局与神华集团公司联合设立了“煤矿安全生产风险预控体系及控制技术”研究课题,组织国内6家科研院所多名专家学者成立课题组,经过6年多的艰苦探索和实践,形成了一套全国煤矿普遍适用的安全管理方法——风险预控管理体系。
——风险预控管理体系的概念。
风险预控管理体系就是指在一定经济技术条件下,运用系统的原理,在煤矿全生命周期过程中(指设计、建设、生产、改扩建等全过程),对煤矿各生产系统、各工作岗位中存在的与人、机、环、管相关的不安全因素进行预先辨识、评价分析,有针对性地制定管控标准和措施,明确管控责任人,进行严格的管理和控制,消除、减少危险源,同时借助信息化的管理手段,建立危险源数据库,使各类危险源始终处于动态受控状态,杜绝人员伤亡责任事故,使各类事故损失降低到人们的期望值和社会可接受水平的风险闭环管理过程。
它的基本内涵是:
以切断事故发生的因果链为手段,以预控为核心,以危险源辨识和本质安全管理标准、管理措施为基础,以人员不安全行为的控制与管理为重点,建立更科学、更系统、更全面、更有效的安全管理体系。
它的基本特征是:
实现人员无失误、设备无故障、系统无缺陷、管理无漏洞。
它的管理核心理念是:
“所有意外均可避免,所有危险均可控制”,通过风险评估,排查不安全因素,制定合适的风险管理标准和管理措施,把风险切实、有效、可行地降低至可以接受的程度。
——风险预控管理体系的组成。
风险预控管理体系由五个部分构成:
一是风险辨识与管理。
主要规定了煤矿危险源辨识、风险评估流程和职责、风险控制措施的制定和落实、以及危险源监测、预警和消警等要求,其作用是将风险预控的思想和理念全面贯彻到体系运行的全过程。
具体包括:
开展危险源辨识、进行风险评估、提炼风险管理对象、制定管理标准和管理措施、进行危险源监测、危险预警、风险控制等7个要素。
二是不安全行为控制。
主要规定了煤矿各岗位不安全行为的梳理、机理分析和管控纠正的要求,其作用是保障每个岗位能严格执行正确的安全程序和标准,防止人的失误而导致事故和伤害。
具体包保:
员工准入管理、员工不安全行为分类、员工岗位规范、不安全行为控制措施、员工培训教育、员工行为监督、员工安全档案等7个要素。
三是生产系统控制。
主要规定了煤矿采掘机运通及地测防治水等生产活动,特别是防突防瓦斯、防灭火等系统性重大危险源的管控要求,其作用是将国家煤矿安全生产的法律法规以及安全质量标准化的标准全面贯彻到生产中去,实现生产各环节的动态达标。
主要包括:
通风管理、瓦斯管理、防突管理、防尘管理、防灭火管理、通风安全监控管理、采掘管理、爆破管理、地测管理、防治水管理、供用电管理、运输提升管理、压气输送和压力容器管理等14个要素。
四是综合要素管理。
主要规定了生产系统以外其他煤矿生产辅助系统安全管理的要求。
其作用是实现煤矿安全管理全过程、全方位和全员参与。
具体包括:
煤矿准入管理、应急与事故管理、消防管理、职业健康管理、手工工具管理、登高作业管理、起重作业管理、标识标志管理、承包管理、工余安全健康管理(即员工八小时以外安全健康管理)等10个要素。
五是预控保障机制。
主要规定了体系运行组织机构及其安全责任制、体系方针和目标、体系文件化,以及体系评价等要求,其作用是保障体系能推动起来和运行下去。
具体包括:
组织保障、制度保障、技术保障、资金保障、安全文化保障以及体系的检查、审核和管理评审8个要素。
神华集团风险预控管理体系的5个部分构成中,有28个子系统、160个元素、746个条款。
746个条款中一票否决指标33个,其中保障管理1个、生产系统安全要素管理31个、辅助管理1个。
否决指标达不到要求时上级考核元素赋予的分值得0分。
安全风险预控管理体系不但要求对人、机、环3类载体的危险实施安全检查活动,还要求定期对管理体系进行评价,遵照PDCA模式实现管理水平持续改进和提升。
——风险预控管理体系的考核。
一是集团公司层面。
为推动煤矿本安体系建设和有效运行,夯实煤矿安全管理基础,促进构建煤矿安全管理长效机制,神华集团制定了《神华集团公司井工煤矿本质安全管理体系考核评分标准》、《神华集团公司井工煤矿本质安全管理体系考核评级及奖惩办法》,将风险预控管理体系的5个部分、28个子系统、160个元素、746个条款按照百分制,以不同的权重分别赋予分值,作定量考核标准,每年组织一次本安企业建设考核评级,根据结果授予矿井“本安企业建设金牌”称号,并给予物质激励。
神华集团本安企业建设共分为本安企业建设一级单位、二级单位、三级单位、四级单位四个级别。
达到本安企业建设一级单位的条件为:
考核年度内,综合得分在90分(含)以上,且实现安全生产1000天以上;达到本安企业建设二级单位的条件为:
考核年度内,综合得分在80分(含)以上,且实现安全生产500天以上;达到本安企业建设三级单位的条件为:
考核年度内,综合得分在70分(含)以上;达到本安企业建设四级单位的条件为:
考核年度内,综合得分在60分(含)以上。
每年神华集团对获得本安企业建设一级、二级、三级、四级荣誉的单位分别授予一级、二级、三级、四级本安企业金牌(金牌一般在集团公司年度安全工作会议上授予,由各子(分)公司或煤矿组织挂设)。
同时,除对获得本安企业建设一级、二级、三级荣誉的单位授予金牌外,基于考核评级结果和矿井安全风险程度、管理难易程度,分别给予矿长最低20万元、最高40万元的奖励,给予矿井最低30万元、最高200万元的奖励(四级单位不奖不罚)。
对于未达等级的煤矿罚款20万元,并通报批评;对于本年度所达等级较上一年度降低的煤矿罚款10万元。
奖励资金从集团公司工资基金拨出,罚款资金缴纳到集团公司工资基金。
奖励兑现到煤矿全体员工,罚款兑现到煤矿领导班子成员。
二是各子公司层面。
执行季度考核兑现,对达到规划要求的,一般对矿井一次性奖励20万元至40万元不等。
三是矿井层面。
执行月度考核兑现,对考核得分达到90分以上的区队,奖励区队5000元。
每增加一分奖励当月安全结构工资的0.5%。
且队长、书记、主管技术员每人奖励500元。
除本安体系考核外,神华集团还设有全员安全风险抵押金,还开展了安全结构工资等考核,通过经济杠杆作用,充分激发和调动了全员风险管理意识。
——风险预控管理体系的特点。
与传统的安全管理方法相比,风险预控管理体系有其突出的优势和鲜明的特点:
一是建立了科学的安全管理流程。
主要是通过全面辨识各生产系统、各作业环节、各工作岗位存在的不安全因素,明确安全管理的对象;对辨识出来的各种不安全因素进行风险评估,确定这些不安全因素的危险程度,进一步明确各个环节安全管理的重点;依据国家法律法规等要求,结合生产实际,有针对性地制定管控标准和措施,明确安全管理的依据和手段;通过落实管控责任部门和责任人,保证管控标准和措施执行到位。
这一流程通过体系内部建立起来的预控保障机制得以有效运行,从而保证了隐患排查治理的彻底性和有效性。
二是把安全生产责任落到了实处。
风险预控管理体系强调要建立全方位的安全生产责任制度,对体系中的每个管控元素进行细化分解、责任到人,形成“纵向到底、模向到边”的责任体系。
在纵向上明确了集团公司、各子(分)公司、各矿安全管理的责任关系,什么问题,由哪一级负责,由谁负责,非常清晰。
在横向上通过系统危险辨识,明确了各业务部门的安全管理责任,把安全管理责任由安全管理部门一家延伸到所有业务部门,实现了部门业务保安;通过岗位危险源辨识,明确了职工的岗位安全责任,实现了安全管理责任的全员化。
三是实现了超前预防管理。
风险预控管理体系要求煤矿全面开展危险源辨识和风险评估,制定风险控制标准和严密的保障措施,从而使煤矿安全管理由“下达安全指标—完成指标—考核指标”的传统管理,转变为“辨识和评估风险—降低和控制风险—预防和消除事故”的现代科学管理,同时建立信息网络系统,运用系统自动预警等功能,对各类危险源进行跟踪管控,真正实现了关口前移和超前防范,开创了风险预控、主动式管理的全新模式。
四是突出了风险控制的重点和考核机制。
主要控制两类危险源:
一类是以领导干部和业务部门为主体,开展系统重大危险源辨识与评估,并落实整改措施,杜绝重特大事故;第二类是以区队、班组和一线员工为主体,开展岗位危险源的辨识与评估,并制定针对性的管控措施,力争杜绝事故的发生。
同时对各矿风险预控管理体系执行情况进行严格考核,将考核结果在全集团内排序通报,并与全员安全结构工资挂钩,不同岗位的挂钩比例有所区别,矿级领导挂钩比例高达60%。
推行安全风险预控管理体系以来,神华集团安全隐患年均减少20%以上,重大隐患得到了超前控制。
五是建立了循环闭合的运行体系。
风险预控管理体系严格执行PDCA循环管理方法,建立了从管理对象、管理职责、管理流程、管理标准、管理措施,直至管理目标的一整套自动循环、闭环管理的长效机制。
管理体系内部各子系统之间既相互联系,又独立循环,有力促进了闭环管理持续改进机制的形成,使安全质量标准和措施在体系运行过程中得到执行、隐患在体系运行过程中得到消除。
据统计,神华推行煤矿风险预控管理体系以来,员工不安全行为发生概率整体下降超过50%,“三违”现象减少80%以上,设备故障率下降了77%。
六是简便实用,便于职工掌握。
从某一个矿辨识的危险源来看,多达几千条,似乎难以掌握,但具体到某个部门和岗位仅有几条或十几条。
以神东上湾煤矿为例,综采煤机司机日常工作需要执行的安全标准仅7条,安全措施仅8条,做成一张小卡片带在身上,就可以随时掌握岗位危险因素和作业规范,保证了每个员工更清楚自己该做什么,按什么标准做,切实形成了全员参与安全管理的格局。
在实地调研中,我们测试了多名矿工,都能熟练回答本岗位的风险因素和保障措施。
神华煤矿风险预控管理体系的可贵之处在于“落实了一个思想,提供了一套方案,解决了一系列问题”,就是把安全第一、预防为主的思想落到了实处,提供了一套系统性的安全管理解决方案,最大程度地解决了因规定不具体而“严不起来”、因操作性不强而“落实不下去”的问题,实现了岗位自主管理和风险超前防范。
这个体系是安全质量标准化的深化和发展,是隐患排查治理的有效方法,它不仅适用于所有类型的各种煤矿,而且在条件复杂的煤矿,更有推广价值,更有生命力。
实践证明,它是一套具有中国特色的、全面的、系统的、循序渐进的现代安全管理方法,是一套能够集中解决目前我国煤矿安全管理突出问题的长效机制,是不断提升煤矿安全管理水平的重要抓手,已经在日常的安全管理中体现出了巨大的优越性。
只要认真加以推广,坚持不懈地做下去,必将对改善我国煤矿安全状况、推动煤矿安全生产形势的持续稳定好转产生深远的影响和巨大的作用。
(四)开创出了一条现代化矿井的建设道路,为实现科学安全发展开辟了新的途径
神华集团的快速发展起步于上个世纪90年代初期。
当时我国煤炭工业的整体水平还相对落后,事故多发,安全生产水平较低。
神华以国家实施能源战略西移、重点开发建设神东煤田为契机,确立了高起点、高技术、高质量、高效率、高效益的“五高”建设方针,开始了神华集团的跨越式发展。
公司经过20余年的建设和发展,已经形成了一个“系统科学化、生产规模化、技术现代化、服务专业化、管理信息化”的世界一流企业,走出了一条具有神华特色的现代化矿井建设之路。
第一,采用先进科学的矿井设计理念建设新矿井、改造老矿井,最大限度地实现系统优化和集约生产。
在新井建设上,采用斜硐式开拓,取消多盘区布局,在大巷两侧直接拉开工作面,使生产系统得到最大限度的简化,工作面走向延长到3000~6000m,工作面长度延长到240~400m;采用大断面、多通道的巷道布置方式,实现了低阻力通风,有效控制了煤层自然发火等事故的发生;采用无轨胶轮化运输,减少了运输环节,大幅度提升了运输能力,减轻了工人劳动强度;采用地面箱式移动变电站,从地面通过钻孔直接向井下供电,满足了工作面长距离供电的要求;采用连采快速掘进、长短壁结合的高效生产方式,实现了安全高效开采,安全保障能力大大提高。
神东公司先后建设了世界上首个7米大采高重型工作面、首个中厚煤层综采自动化工作面和国内第一个千万吨矿井。
建成了大柳塔、补连塔等7个千万吨矿井群和上湾等3个千万吨综采工作面。
同时,将这一先进的设计理念,应用于老矿井的兼并重组和技术改造。
1998年以来,神华先后接收和重组了包头、乌达、海勃湾、万利、金烽、准格尔、宁夏煤业、宝日希勒、新疆等9个企业59座煤矿。
对兼并后的煤矿及井田范围内的503个小煤矿一律关闭,大刀阔斧地进行企业重组和资源整合,将神东、万利、金烽、神东煤炭等四家公司合并成立了神东集团,将乌达、海勃湾、蒙西焦化、乌海煤化等四家公司合并成立了乌海能源公司。
投入数百亿元对新整合的企业进行了大规模的系统优化和技术改造,全面推行一井一面综合机械化开采。
矿井生产能力、现代化水平、安全状况都有了很大提升,使老矿井焕发出了新活力。
如,神宁
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