经销商岗位职责.docx
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经销商岗位职责.docx
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经销商岗位职责
经销商岗位职责
事业发展伙伴(经销商管理)NUSKIN如新(中国)日用保健品管理有限公司,NUSKIN,如新,如新上海,如新中国,如新1.定期追踪演艺事业伙伴(直销商/经销商)绩效目标达成一致意见情况,以促进整体业绩目标达成
2.激励事业伙伴,表扬其卓越表现,以提高事业经营的动能
3.收集市场信息,并及时祈愿给内部,以掌握当地市场情况
4.掌握个别经销商、销售的职能发展消费需求,适时给予其建议,以协助基础能力提升
6.规范管理,沟通经销商商德培育,引导,教育直销商合法,合规经营事业
任职要求:
2.具有英语听、说、读、写能力,善于与人交流。
3.熟练操作Office软件。
4.具有演讲培训能力。
5.个性热情、积极。
6.能适应出差
篇2:
工程供货商岗位职责
Android开发工程师-经销商汽车之家北京齐尔布莱特科技有限公司,autohome,汽车之家,车之家,齐尔布莱特岗位职责:
1、完成基于Android平台项目的需求,收集分析、设计、开发与实施;
2、按照项目计划,按期提交高质量的代码,完成开发任务;
3、验证和修正测试中发现的结构性问题;
4、规范编写设计和维护文档;
岗位要求:
2、熟悉Android系统,熟悉Android软件的开发、测试、分发流程;
3、有过大型App开发组织、架构设计经验;
4、精通Java语言,熟悉虚拟机原理;
5、有Hybrid开发经验者优先;
7、对JNI/NDK有研究者优先;
8、熟悉移动网络通信机制,对Socket通信,TCP/IP和HTTP有较重新认识和经验,有网络编程经验者或JavaServer端共同开发经验者优先;
9、有参与开发有影响力的开源项目者优先。
篇3:
经销商管理制度(精选)
第一篇:
经销商管理制度
乐为尔承包商管理制度
渠道是指产品从生产领域向消费者转移时所经过的通道。
在公司产品的销售渠道中主要有代理商、二级批发商、网络设备零售商超与用户。
一、代理商管理制度
1、企业销售加盟商与公司是委托销售合作关系,代理商并负责经销推广推销公司产品,从中获取利润。
2、公司可以根据市场的大小同时委托几个代理商分别在不同合资企业的地区代理公司产品,同时公司根据实际情况也可参与某些地区的直销。
3、公司业务员要积极协助经销商开拓市场,规划良好市场并提供较好的经营策略,原则上要求经销商必须按照公司规定控股公司价格进行销售,上下浮动不得超过3%。
4、代理商严格在公司规定的法规区域内开展代理商工作,不得跨区域销售。
如货物流窜干扰其它地区市场销售,导致市场产品价格混乱,一经发现第一次停止供货并取消销售奖,第二次立即撤掉其代理商资格。
5、严禁代理商产品销售假货及调、窜货,一经发现立即终止业务往返,并追究其法律责任。
6、制定合理的销售任务,并进行月分解,公司逐月考核指标并给予一定给予销售奖励。
7、发生代理商在销售中发生的配件破损,如因过期导致变质,公司一律不予应该承担;因产品质量问题,公司予以解决处理。
8、代理商可划分为a、b两种。
a代表大型代理商,年销售在100万以上;b代表年销售在100万以下的代理商。
9、公司的所有代理商合作业务一律实行,合同文本统一所用公司技术规范标准合同文本。
10、对于代理商提出的任何意见及建议,业务人员必须当面记录,在自己职权范围报请能予以解决的当即解决,不能解决的及时上报集团主管领导,公司3日内答复客户。
11、建立详细的客户档案。
二、终端零售商管理制度
1、切实加强与零售商的销售谈判工作,搞好终端供应链。
2、争取商品在零售店的最佳陈列位置与陈列面。
3、争取在商超终端店的最佳位置摆放公司的用品助销用品,保持卖场的生动化陈列。
4、抓好零售店终端零售价格的大力推进管控工作,防止低价倾销。
5、对商业终端销售人员(包括经销商)进行经常有效的沟通和培训。
6、做好零售终端渠道的竞争品牌及消费者信息进行收集、整理、分析和反馈。
7、对商业终端进行建档管理,同时做好终端日常管理和报表填报工作。
有限责任酒泉市乐为尔乳业有限责任子公司2022年3月29日
第二篇:
经销商管理制度
谈及经销商逐步形成管理体制如何建立,首先要明白在我们的经销商队伍供货商中,批发商、特别是末级不小批发商占有较大的比例,其普遍存在文化程度较低、营销意识差、管理松散的现象,这在快速消费品领域尤为偏重,其90%以上等同于个体经营,全然具有健全管理体系、专业营销小队的经销商其实并不多见,“夫妻店”可谓比比皆是,管理水平也是参差不齐;在经营中,大部分经销商很难通过管理要出效益来!
通常情况下,有大多内部业务统计和财务分析报表者很少,多者确实是随机管理,其责权不明;小工有时听到老板的,有时听老板娘的,可谓本身的家庭作坊式管理。
那么,在竞争市场日益激烈、终端渠道日益强盛的今天,我们的经销商应该四方面从哪些方面入手建立一个适应竞争发展的管理制度呢?
下面笔者略谈一二。
一、建立“任人唯贤”的人力网络管理制度:
现在不少的代理商,不是任人唯贤,而是任人唯亲,加盟商由于多数经销商经营规模小,对员工素质要求不高,因而亲戚朋友云讷了核心骨干力量,久而久之,因碍于情面便造成了不能有效管理员工,这种裙带关系在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。
今天,经销商要做有大做强,就必须引进人才,排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识,因为相对上游代理商和厂家而言,经销商最欠缺的不是资本,而是人才!
在人力资源的管理上,经销商应建立一套科学的人才,包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等五方面方面都要有章可循。
二、建立“帐目清楚”的财务管理制度:
目前,不少经销商的财务管理盘旋仅停留在“日进日出”的简单日记上,经营开支随意税金,手续不全,不能通过健全的财务帐面体现出来。
在多数经销商心目中,自己挣的钱自己当然可以想用就用,唯一的审批人员即使就是人员自己“老婆”,老婆也就在绝大部分时候充当“财务总监”的角色,至于各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全并无谱,更没有一个健全的手续和制度来调控。
因而,不少经销商有时候难免都会这样纳闷:
“我平时挣得零花钱还是不少吗!
怎么年底一算就没多少了”?
所以,经销商要建立健全自己的财务管理制度,无论是每月销售、损益、资产负债等都要详细资料体现,这样一来,我们才能知道自己赚了多少!
亏了多少!
需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。
三、建立“责权明细”的营销管理制度:
在经销商的管理模式中均,我们不难发现:
一人多用、一人多职的现象最为普遍,对于小型经销商而言,这也是没有办法的事情,但多者由于责权不明,便造成了绩效不佳、遇事彼此推诿的现象。
笔者认为,在市场竞争愈演愈烈卷土重来的今天,我们首先要建立一支素质过硬的营销队伍,对每个人员须透彻明确其“责、权、利”,谁销售、谁送货等都要落实到人;对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。
在营销管理上,与上游代理商或厂家的合作环节也要细致右岸考虑,这方面,为了效调动雇主的积极性,可执行市场政策下放,让员工手中有灵活机动的市场操作空间,执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态,以经营者角度运营者去运作管理本土市场,从而增加团队的主人翁意识,不断提高企业防御力的凝聚力和战斗力。
另外,对业务人员还应施行上岗培训、竞争上岗、绩效考核、优胜劣汰的方式管理,经销商平时须应要求业务人员施行逐级定期汇报工作,向公司反馈及时及时掌握的市场信息内容、要求
业务人员提供贷款报名表产品信息反馈表、下线经销商库存代收款、市场动态表和终端铺货明细表等,以实现让公司能及时、灵活、有效地针对市场变化作出迅速反应和及时追踪监控市场动态。
四、建立“科学规范”的产品管理制度:
目前,不少经销商对产品的管理是粗放型管理模式,对所经营产品任其自然销售,而今天精细化上游产品管理模式才更有利于经销商加速产品的流通及与的渠道的对接。
首先,经销商对产品管理要注重“店面”与“库房”的现场管理,执行“先进先出”、“安全卫生”的基本原则。
平时对“品牌产品”、“新产品”、“老产品”等要通过分类管理;而对于多种经营的经销商又要做好不同产品在登记、储存等诸方面的日常管理,如:
饮料、副食、白酒、糖果等不同产品都需要建立相应的“进出”操作流程监控管理体系;“同时,应做好对产品“日流量”及售后监控,积极与上游代理商或厂家以加强产品的销售。
分销商一旦发现产品质量发现问题,应积极推动向厂家反馈,并配合协助在第一时间派员前往调查处理处理。
所以,对产品的管理,经销商一定要在“店面日销”、“库房管理”、“配送服务”、“损耗服务”、“维权服务”等多方面不断建立健全。
另外,在产品管理上,要建立严格的调查与产品监控体系,只有不断通过对市场消费与市场消费走货情况或进行分析,方可保持合理的市场吞吐量,这一点很重要,可避免存货积压带来的投资风险和预防因缺货造成断档的客户流失。
五、建立“优势互补”的厂商合作制度:
今天,“厂商合作”其实就是“资源整合”,厂家看中的是经销商的分销网络、地方关系等资源,而经销商经销商则倚重的是厂家产品的“卖相”;但聪明的经销商往往都不希望在“一棵树上吊死”,都想代办多个产品,多方面赚钱!
当然,厂家也在不断想配套措施办法让经销商不要“移情别恋”。
从某种角度上讲,经销商的招三募四厂家是难以控制的,但经销商如果不建立一套不会优势互补的厂商合作制度,也是很难获得继续健康有益于发展的!
这里,首先不要偏好于老品牌产品或强势企业产品,应建立“大小结合”、“强弱并存”的产品经销制度。
很多经销商认为马家品牌、特别是一些有一定知名度与美誉度的品牌在市场有成熟的消费群体,且分销计算机网络比较健全,其开发大力推广出来的新产品自然容易推广些!
而对一些名不见经传、或从未见过的新品牌产品却配件不屑一顾、没有激情,认为风险系数大。
但细想起来,市场风险越大的产品其大市场的机会也大,因为一些老品牌的产品能称得上是全新产品的较少,是在原工艺基础上革新的改进产品、或对包装方式进行改变的换代产品,而上新牌子产品门牌虽然初次上市、市场基础薄弱,但只要产品布局准确、价格合理、厂家信誉好,如前所述值得经销商一试。
另外,在与上游代理商或厂家建立经销合作时,经销商平时一定要有自己的私人企业规则和游戏底线,自己需要什么,自己能做什么及基本权益等应先有一个基本的监督机制体现,有了这样一个利于公司发展的基本经销框架之后,才有益于和任何一家厂家谈判合作。
六、建立“不断冲电”的培训学习制度:
目前,在经销商队伍中,多者对营销专业知识不了解,平时不能准确把握厂家的市场思路,对代理商产品的产品特征、品牌文化、经营理念与营销模式也比较模糊,在客户面前很难
通过精确的阐述指引成功进行有效的引导,有的客户买a他就说a好,买b就说b好,从而导致产品设计走势缓慢。
所以,现代经销商必须建立科学财务人员有效的员工培训学习体系,对新上岗营销上岗人员应进行岗前专业培训,学习公司营销手段理念、企业文化、产品知识等,经成绩考核评价考核合格后录用经过培训,同时不定期组织员工参与各种与营销有关的培训活动,让其不断“冲电”,以不断提高团队的整体战斗力。
当然,在管理机制方面,经销商最重要的须建立有效的激励机制与竞争机制,针对不同的企业其机制的建立又不尽相同,在此就不一一无关紧要
经销商管理原则
1.0总则
1.1目的:
为进行规范经销商管理,结合公司目前实际情况,特制定本办法。
1.2管理部门:
营销中心负责经销商统筹的统筹管理。
1.3适用范围:
本办法适用于市场管理部。
2.0管理原则
2.1平等、互惠的原则。
2.2诚信守法、实现双赢的原则。
2.3长久合作、优势互补的原则。
2.4日常管理、定期评价并重的原则。
3.0经销商的甄选条件
3.1资格
3.1.1具备合法经营资格,要求提供合法许可证的营业执照副本、税务登记证、法定代表人或负责人身份证复印件等资料。
3.2信誉
3.2.1具有较强的资金实力较为明显和良好的商业信誉。
3.3网络
3.3.1与当地市场主导的零售客户有良好的商业合作关系。
3.3.2对当地批发市场具较强的分销与较高控制能力。
3.4管理
3.4.1拥有勤奋、团结的专业知识销售队伍,具有较强的市场客户服务能力。
3.4.2石油化工化程度较高。
3.4.3三项管理制度较为健全。
3.5行业经验
3.5.1具有丰富的快速消费品经销经验,具有品牌运作经验。
3.5.2在当地同行业中位居前三位。
3.6储运能力
3.6.1仓库业务量与运输能力较强。
3.7合作意愿
3.7.1愿意与公司共同发展,并保持稳定长期战略全球战略合作伙伴关系。
3.7.2年销售计划不低于120万元。
3.8如有其它特殊情况需上报营销中心审批。
4.0经销商的确定
4.1直供市场经销商的确定
4.1.1市场在收到市管部的市场规划而后,应对正在开展合作的经销商进行评估,确定下一弄清年度合作的经销商。
4.1.1.1经销商的评估结果包括:
境况各类合同及协议的执行情况、本年度任务的完成情况、合作期间内的信誉情况、现有资金状况、代理品牌情况及港陆等。
4.1.1.3确定继续合作的经销商,填写《经销商档案卡》,与其续签合同。
4.2签订合同
4.2.1签订原则
4.2.1.1各市场须按公司统一的版本与经销商签订合同。
因市场特殊原因须调整合同版本时,需事先上报营销中心批准。
4.2.1.2市场按市管部下达的各项指标签订合同,未经批准不得随意更改合作条款。
4.2.1.3各类合同原则上不能跨年度签订。
4.2.1.4所有合同的编号由营销中心统一编制。
4.2.2程序
4.2.2.1严格按公司有关合同管理制度签订并管理体制审批各类合同。
4.2.2.2结合公司的经营方针,根据公司批准的合作规约,市场负责人与经销商进行协商。
4.2.2.3商议达成一致意见后,销售科详细认真地填写合同条款,合同条款不得涂改。
4.2.2.4市场负责人将合同交经销商盖章确认,并寄至市场管理部销售科,销售科、财务科审核后,报本土市场管理部总经理确认。
4.2.2.5销售科将审核并确认后的合同与《合同审批单》一起寄往营销中心。
4.2.2.6营销中心手续审核并申报盖章手续,其后将盖章后的合同寄往市场管理部。
4.2.2.7资本市场管理部收到后,及早交经销商签收。
市场管理部部副财务科同时存档。
4.3担保
4.3.1对于同享享受铺底政策的经销商,原则上要求经销商提供担保。
4.3.1.1特殊情况下,由市场填写《经销商信誉额度审批表》,报市管部、营销中心审核,分管副总批准,可给予无担保的信誉铺底。
4.3.2常用的担保方式主要包括:
房产抵押、第三方连带责任担保、存单质押。
4.3.3在担保证照未办理完毕前,一律不得给予经销商铺底装卸。
5.0经销商的日常管理工作
5.1定期拜访
5.1.1市场负责人须经常对经销商进行拜访,跟踪及协助各项业务的开展,并确保每周不少于一次的深度访谈。
并对拜访情况或进行总结,填写《经销商访谈记录表》,于每周日一传真至销售科。
5.1.3各级人员在与经销商的沟通和拜访过程中,应全面收集信息与意见,了解经销商的情况及市场开发情况,并协助经销商做好经销分析。
5.2市场管理部日常工作
5.2.2督促经销商严格履行与公司签订的各项合同。
合理分解历年销售任务,并确保按预定的进度完成。
5.2.3对经销商业务人员进行业务培训,以便高质量地完成公司各项销售任务。
准确指导经销商要货。
5.2.4随时向营销中心反馈合同执行过程中异常情况及经销商的特殊要求,并提出处理方案,报营销中心批准后执行命令。
5.2.5对连续三个月以上未完成任务的经销商提出调整方案,并确保市场的持续性稳定、发展。
5.2.6信息反馈
5.2.6.1对赞誉经销商合作过程中的合同执行情况及营运状况进行定期评价,并于每年1月及7月前将评价结果反馈市管部。
5.2.6.2按月度研判经销商库存、银行网点开发及各渠道销售情况,结合各市场上报的《经销商访谈记录表》,填写《经销商第二季度销售工作总结》,于每月5日前传真至营销中心。
5.3经销商档案管理
5.3.1市场管理部财务科及销售科必须分别经销商档案,并指定专人进行管理。
5.3.1.1经销商档案资料必须列明档案必须明细,并确保字迹清晰,完整。
5.3.1.2经销商情况酿成变更后,应在五个工作日内完成档案的更新工作。
5.3.2.1基础资料:
各类合同原件、收货印鉴原件、开增值税发票资料原件等。
5.3.2.2帐务资料:
各类送货单、对帐资料等。
5.3.3市场管理部销售科建立经销商档案,包括以下内容:
5.3.3.1每年6月1日前填写《经销商档案卡》,收集已经年审的经销商证复印件、税务登记证复印件及法定代表副局长人或处长身份证复印件,经市场管理部总经理审核无误后,由销售科存档并金科邮寄一份至营销中心备案。
5.3.4公司对所有经销商都也进行编码管理。
经销商编码由策划中心统一编制,并知会营销中心、财管中心及计划国际部。
营销中心将编码通知市场管理部。
6.0经销商的变更
6.1合同条款变更程序
6.1.1与经销商签订的各类合同是公司与经销商达成协议合作的基本依据,原则上不允许变更。
特殊尔后情况下需变更合同条款之时,由整个市场事先与经销商进行沟通,填写《经销商合同条款变更申请表》,拟定《补充协议》范本,经市场管理部确定总经理确认后才,报公司总部审核。
6.1.1.1涉及年度任务变更,由营销中心审核后报分管会展副总审批。
6.1.1.2涉及经销区域、市场营运费用、其它市场费用条款变更,由营销中心审批。
6.1.1.3其它特殊条款更变,由总编辑营销中心审核后报分管副总审批。
6.1.2批准收到公司批准变更合同条款的函件之后,市场管理部应在15天内与经销商签订《补充协议》,按4.4条规定办理审批手续。
6.2变更经销商前是指在购销合同尚未到期前,终止与原经销商的业务合作,或合同到期后,不再与原经销商加强合作,并同时在原区域内选择新的经销商。
6.3各市场管理部应慎重选择经销商,尽量避免频繁地变动变更经销商。
6.4经销商发生以下情况时,可变更经销商:
6.4.1连续三个月以上未完成销售及连续回款工作,且可能无法按期已经完成年度任务。
6.4.2经销商发生业务方向调整、外欠货款、重大客户流失等情况,可能严重影响年度任务的提前完成,且经沟通后无具体措施及进一步战略合作后诚意。
6.4.3经销商或其主要负责人发生严重违法乱纪事件,公司对我公司利益造成沉重打击,且缺乏补救措施,不配合我公司工作。
6.4.4其它经公司认定须变更经销商的情况。
6.5变更程序
6.5.1市场管理部填写《市场布局调整(
6.5.2经审批同意后,与原经销商明确终止合作的原因及市场移交工作的具体要求。
6.5.3与拟合作经销商洽谈合作条件,签订《购销合同》,报营销中心审批,同时申请经销商代码。
6.5.4协助监督并协助经销商作出市场工作移交。
6.5.4.1市场所有促销品需移交至新的经销商,并办理签收手续。
6.5.4.2专柜/货架柜的供货需移交至新的经销商,并进行货物盘点。
6.5.4.3对原经销商的库存货物应妥善处理,避免因处理不当防止而致使原经销商低价倾销,导致市场价格混乱的现象。
6.5.4.4市场应在确定变更经销商后的一个月内完成。
6.5.4.5市场管理部对变更经销商的过程应进行详细记录,出具市场移交工作报告,由市场管理部总经理确认行业后,由销售科存档并传真申报至营销中心备案。
6.6经销商变更设计变更包括经销商主体变更、非主体变更等。
6.6.1非主体变更是指经销商在当地工商登记部门办理工商注册资料变更登记手续,包括名称变更、办公地址变更、法定代表人变更、经营范围变更、注册资金变更、企业性质变更等等。
6.6.1.1经销商发生是非企业主体变更后,不需与经销商重新签订合同,但应出具工商部门盖章确认的变更证明。
6.6.2主体变更是指经销商在当地工商登记部门重新办理注册登记手续。
6.6.2.1经销商发生主体变更后,应与经销商确认债权债务的转让这种方式,并根据实际情况,在15天内与经销商签订《合同权利义务转让协议》或《购销合同》。
7.0附则
7.1本全权负责办法由营销中心制定并并负责解释和修订。
7.2本办法自2022年3月1日起执行,原办法同时废止。
山东市场管理部
二○○三年三月十二日
第三篇:
经销商管理制度
经销商管理制度
第一章总则
第一条为了稳定经销商一队,建立为期互惠关系,特制定本制度。
第二条本制度适用于长期销售本公司产品的各级批发商,零售商,经纪商。
第二章管理原则和体制
第一条公司营销部主管经销商,财务,售后服务,公关等职能部门予以协助。
第二条对选定的经销商,长期公司与之签署长期营销合作协议,在该协议中,具体新规定双方的权利,管理业务以及互惠条件。
第三条公司目前公司资产可对经销商评定信用等级,根据等级不同采取不同管理工作的管理方法。
第四条公司定期或不定期地经销商成功进行评价对不合格的经销商解除长期经销合作协议。
第五条公司对经销商可颁发经销,特约,特许经营许可证。
第三章经销商的筛选与评级
第一条公司对经销比对制定筛选与对评级指标如下:
1.常规销售量和销售能力。
2.财务实力。
3.管理能力。
4.商品信用和声誉。
5.潜在的开拓业务能力。
6.现经销商品范围。
7.现经营覆盖商业范围。
8.产品现有交易额大小。
9.产品交易增长高低。
在对经销商具体情况筛选与评级时,应根据形成的指标体系给出各指标的权重和打分标准。
第二条筛选程序
1.对每一类商品,营销部经市场调研后,提出一定数量的备选候选经销商名单。
2.公司成立一个由营销服务,财务,公关部门负责人经销商评选小组。
3.评选小组初审获奖作品经销商后,由营销部实地调查经销商,双方协商填好调查法。
4.经对各候选经销商逐条对照打分,并计算出总分排序后,决定取金。
第三条批核为经销商的方可销售,没有通过的请其继续改进,保留其未来的候选资格。
第四条每年对经销商予以重新再度评估结果,不符合要求的予以淘汰从候选联队伍申补充合格的经销商。
第五条公司可对经销商划定不同信用等级进行管理,评级过程参照如上筛选经销商的办法。
第六条对最高信用记录的经销商,公司可提供服务优惠折扣等待遇。
第四章管理制度
第一条公司对重要销售业务的经销商可派遣专职营销员协助其销售,或在经销处设立专柜。
第二条公司对畅销产品,可对经销商法规规定最低销售量,必要时需广告经销商承当有关广告促销费用。
第三条公司对滞销产品,可给予补助或分担经销商广告促销费用。
第四条经常对经销商进行现场考察,主要考查其执行本公司营销方法,广告投放,售后服务,产品库存,竞争品销售等情况。
第五条股份公司制定经销商要货,发货,运输,验收交接账款货款回收的工作规程。
第六条轻率公司减少对个别大经销商的过分依赖,分散经销风险。
第七条公司监督经销商执行公司统一价格政策,以及货款及时回收异
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