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项目治理包含了许多内容,它是对项目治理专业知识的一个总结,正如法律、医药和会计等其它专业一样,这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提升。
整个项目治理知识体系不仅包括那些差不多被求证过的理论知识和差不多被广泛加以应用的传统体会,而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进体会。
绪论
项目治理环境
项目治理程序
项目综合治理
项目范畴界定治理
项目时刻治理
项目成本治理
项目质量治理
项目人力资源治理
项目沟通治理
项目风险治理
项目采购治理
第一章绪论
项目治理知识体系包含了许多内容,它是对项目治理专业知识的一个总结,正如法律、医药和会计等其它专业一样,这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提升。
整个项目治理知识体系不仅包括那些差不多被求证过的理论知识和差不多被广泛加以应用的传统体会,而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进体会。
1.1本文的目的
本文最全然的目的是要向大伙儿介绍差不多被普遍认可、同意的项目治理知识体系的差不多内容。
"普遍认可"意味着在此所介绍的理论和实践体会在大多数时候关于大多数项目来讲差不多上适用的,这意味着大伙儿关于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。
然而,"普遍认可"并不是讲这些理论和实践体会能够或者应该适用于所有的项目。
什么是对项目适用的,这应该由项目治理工作组做出决定。
作者也期望为大伙儿探讨项目治理提供一本专业(术语)的通字典,项目治理是一个相对年轻的专业,因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作,但所使用的术语却专门少相同。
本文为任何对项目治理感爱好的人提供了一个差不多的参考,要紧适用于:
(因此也不局限于此)
项目经理和项目组的其他人员
项目的客户和其他项目涉外人员
项目经理的主管
有下属参与项目工作的部门经理
进行项目治理和有关课程教学工作的教育工作者
项目治理及有关领域的顾咨询和专家
对项目治理人员进行培训的培训师
由于本文在内容上还不够深刻和广泛,因此仅为大伙儿提供了一个差不多的参考。
附录E所讨论的是对项目治理应用的扩展,附录F给出了有关项目治理上的进一步的信息采源。
本文也被项目治理研究院采纳,作为其学科专业进展打算的常用教材,包括:
项目治理专业人员资格认证
项目治理教育等级认证
1.2什么是项目
需要组织来实施完成的工作。
所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身,尽管,这两者有时候是相重叠的。
但具体操作与项目有许多共同特点,例如:
需要由人来完成。
受到有限资源的限制。
需要打算、执行、操纵。
具体操作与项目最全然的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的,而项目则是有时限性和唯独性的。
我们因此能够按照这一明显特点对项目作如此的定义--项目是一项为了制造某一唯独的产品或服务的时限性工作。
所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的终止;所谓唯独是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有明显的不同。
各种层次的组织都能够承担项目工作。
这些组织也许只有一个人,也许包含成千上万的人;也许只需要不到100个小时就能完成项目,也许会需要上千万小时。
项目有时只涉及一个组织的某一部分,有时则可能需要跨过好几个组织。
通常,项目是执行组织商业战略的关键。
以下的活动差不多上一个项目:
开发一项新的产品或服务
改变一个组织的结构、人员配置或组织类型
开发一种全新的或是经修正过的信息系统
修建一座大楼或一项设施
开展一次政治性的活动
完成一项新的商业手续或程序
1.2.1时限性
时限性指每个项目都有明确的开端和终止。
当项目的目标都差不多达到时,该项目就终止了,或是当我们差不多明白,差不多能够确定项目的目标不可能达到时,该项目就会被中止了。
时限性并不意味着连续的时刻短,许多项目会连续好几年。
然而,不管如何,一个项目连续的时刻是确定的,项目是不具备连续性的。
另外,由项目所制造的产品或服务通常是不受项目的时限性阻碍的,大多数项目的实施是为了制造一个具有连续性的成果。
例如,一个竖立民族英雄纪念碑的项目就能够阻碍好几个世纪。
许多工作在某种意义上讲差不多上有时限性的。
因为它们都会在某一点上终止。
例如,一个自动化工厂的装配工作会有暂停的时候,那个工厂本身也会有停工的时候,项目与此有全然性的不同,因为项目是在既定目标达到后就终止了,而非项目型的工作会持续的有新的工作目标,需要持续地工作下去。
项目的这种时限性特点也会在其它方面体现出来:
机遇或市场行情通常是临时的--大多数项目都需要在限定的时刻框架内制造产品或服务。
项目工作组,作为一个团队,专门少会在项目终止以后连续存在--大多数项目差不多上由一个工作组来实施完成的,而成立那个工作组的唯独目的也确实是完成那个项目,当项目完成以后,那个团体就会被解散,成员也会再被分配到其它的工作当中去。
1.2.2产品或服务的唯独性
项目所涉及的某些内容是往常没有被做过的,也确实是讲这些内容是唯独的。
既使一项产品或服务属于某一大类不,它仍旧能够被认为是唯独的。
比方讲,我们修建了成千上万的写字楼,然而每一座独立的建筑差不多上唯独的--它们分属于不同的业主,作了不同的设计,处于不同的位置,由不同的承包商承建等等。
具有重复的要素并不能够改变其整体全然的唯独性,例如:
一个新开发商业航线的项目可能需要提供大量的模型。
一个推广新药的项目可能需要大量药剂用于临床试验。
一个房地产开发项目包括成百上千的独立单元。
每个项目的产品差不多上唯独的,产品或服务的明显特点必定是逐步形成的。
在项目的早期时期,这些明显特点会被大致地作出界定,当项目工作组对产品有了更充分、更全面的认识以后,就会更为明确和细致地确定这些特点。
应该将产品特点的逐步形成与项目范畴正确的界定加以认真地和谐,专门是当项目是按照合同实施的情形下,对这一点要更加注意。
当作出正确的界定以后,项目的范畴--需要做的工作--既使当产品的特点是逐步形成的,范畴也应该保持不变。
关于产品界定与项目范畴界定两者的关系,我们将在绪论到第5章中进一步地加以讨论。
以下两个不同应用领域中的案例讲明了产品特点的逐步形成过程。
案例1,一家化学加工工厂往往第一要开始的程序是对工艺流程性质、特点的定义,这些性质、特点将用做设计要紧加工环节。
这种信息资料是工程设计图的基础,而工程设计图需要明确工厂布局细节、工艺流程以及辅助设备的机械特点。
通过所有这些能够使我们完善工程设计草图,那个工程设计草图能够进一步被绘制成与实物等大的建筑工程图。
在建筑过程中,按照需要在被许可的范畴内进行讲明和改造。
那么,关于以上性质特点的进一步完善要按照以施工现场变化而变化的图纸来得出。
在测试和运转中,性质、特点的更进一步完善常常是以最后的操作调试来完成的。
案例2一个生物制药的研究项目最初被称之为"XYZ临床试验",因为现在的试验次数和每次试验的规模都未确定。
随着项目的开始进行,关于这些就有了更为明确的描述:
"一时期试验三次,二时期试验四次,三时期试验四次,四时期试验两次。
"为了逐步地确定产品的特性,接下来的工作将全力集中于确定第一时期试验方案上--对多少病人进行试验,需要多少药量剂,用药的频率应该是多少。
在项目的最后,第三时期试验的内容就能够按照前两时期收集和整理出来的信息加以明确。
1.3什么是项目治理
项目治理确实是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。
要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望,我们是需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平稳:
范畴、时刻、成本和质量
有不同需求和期望的项目涉及人员
明确表示出来的要求(需求)和未明确表达的要求(期望)
"项目治理"有时被描述为对连续性操作进行治理的组织方法。
这种方法,更准确地应该被称为"由项目实施的治理",这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待,以便对其能够采纳项目治理的方法。
尽管,关于一个通过项目实施治理的组织而言,对项目治理的认识明显是专门重要的,然而如何由项目实施治理这不在本文讨论的范畴之内。
我们能够用许多方式把关于项目治理的理论知识组织起来。
在本文中,我们把它分为两大部分,十二章加以阐述。
1.3.1项目治理的框架
第1部分,项目治理框架,为明白得项目治理提供一个差不多的结构。
第1章 绪论,对关键术语作出定义并给出全文的梗概。
第2章 项目治理环境,描述项目实施的环境。
项目治理工作组必须了解和认识项目所处的背景、环境--对项目日常活动的治理只是取得成功必要而不充分的条件。
第3章 项目治理过程,概括地叙述了各项目治理程序通常会产生相互作用、认识和明白得这些相互作用,关于明白得本文4-12章的内容是专门必要的。
第2部分,项目治理知识体系主体,按照项目治理的构成程序,讲解项目治理的理论和实践知识。
这些程序在下文中被划分为九个部分,如图1-1表示。
第4章 项目综合治理,阐述了如何确保对项目的不同构成要素进行正确的和谐。
它包括了项目开发打算,项目执行打算,全程变化操纵。
第5章 项目范畴界定治理,阐述了为了确保成功地完成项目所有需要做的工作,也是仅仅被要求做的工作。
这一章包括了项目的启动,范畴界定打算书,细分子项目、范畴核实和范畴变化操纵。
第6章 项目时刻治理,阐述确保按时完成项目的工作程序。
它包括活动定义、活动排序、活动的时刻估量、进度编制和进度操纵。
第7章 项目成本治理,阐述了如何在法定预算内完成项目,包括资源规划,成本打算、成本预算和成本操纵。
第8章 项目质量治理,阐述了如何确保项目达到既定的要求。
包括质量规划,质量保证和质量操纵。
第9章 项目人力资源治理,阐述了如何确保最大限度地调动项目涉及人员的主动性,包括组织规划,人员组织、团队建设。
第10章 项目沟通治理,阐述了及时同时准确得到、收集、传送、储备及利用项目信息资源,它包括沟通打算、信息传送、实施情形报告及行政总结。
图1-1项目治理知识体系主体和项目治理过程图
第11章 项目风险治理,阐述项目风险的确定,分析及计策。
包括风险识不,风险量化、风险计策研究和风险计策实施操纵。
第12章 项目采购治理,阐述如何从执行组织外猎取物资和服务。
包括采购打算、征集申请书打算、征集申请书、货源选择、合同治理和行政收尾。
1.4与其它治理方式的联系
项目治理中许多知识差不多上独一无二的,或者讲几乎是独一无二的(如,关键线路分析和工作分层结构)。
然而项目治理知识体系与其它治理方式的确有相同之处,如图1-2表示。
全局治理包括了企业运作的打算、组织、人事安排、实施和过程操纵。
全局治理还包括诸如运算机程式设计、法律、统计、可行性研究、后勤学及人事治理。
项目治理知识体系与全局治理在许多领域是互相交迭的,如组织行为、财务预算、打算方式等不一一列举了。
在第二章第4节对全局治理有着更详细的讨论。
"应用领域"是一系列拥有共同要素的项目的统称。
这种共同要素尽管重要但却不一定为所有项目所必需或在所有项目中出现出来。
应用领域常需用以下术语来定义:
技术因素,如软件开发、制药技术或工程建筑。
治理因素,如治理层构建或新产品开发决策。
工业集团,如汽车工业、化学工业和金融服务业等。
附E对项目治理的应用领域作了更为详细的探讨。
图表1-2项目治理与其它治理学科的关系
注:
该图仅为对象的关系示意图
重叠部分未按比例制作
1.5有关的工作
还有几种与项目有关的工作,那个地点阐述如下:
方案:
方案是一系列以相互和谐方式治理并获得利润的项目的集合,将集合内的项目进行分不治理是得不到我们所讲“方案”的。
许多方案还包括正在运行的要素。
举例如下:
XYZ飞机方案即包括设计和开发飞机的项目,还包括正在进行的生产制造以及对飞机的支持爱护。
许多电子企业都有经理,他们既负责每一独立产品的市场投放,又要负责众多产品市场投放的总体和谐。
方案可能会包括一系列重复的或周而复始的工作,如:
公用事业往往会提到每年一度的市政建设方案,而那个规律性强,连续性强的方案包含了许多项目。
许多非盈利组织都有一个筹款方案,它是一项为了寻求经济支持而进行的连续性工作,常常涉及一系列诸如进展会员或拍卖会这类无关连的许多项目。
出版发行一种报纸或杂志也是一种方案--它们的定期性本身确实是一种连续性的工作,但每一期却是独立的项目。
在某些应用领域,方案治理与项目治理被视为同义词,而在另一些领域,项目治理被看作是方案治理的子集,在不多的情形下,方案治理被认为是项目治理的子集。
这种丰富多变的内涵使任何关于方案治理与项目治理的讨论都必须第一对二者的定义有清晰、固定的共识。
子项目:
项目常常能够被分解为更易治理的单元或子项目,而子项目常常能够由外部企业承包或项目执行组织中的其它职能单位完成,以下是一些子项目的举例:
一个单个的项目时期(项目片断的描述见章节2.1)
在建筑项目中的水泵安装或电路铺设。
一个软件开发项目中的程序自动测试。
一个药物研究开发项目中提供临床检验用药的批量生产。
然而,从实施者的角度来看,子项目常常被视做一种服务而非产品,而且这种服务是独一无二的。
因此子项目也被认为是项目,并作为项目来进行治理。
第二章项目治理环境
项目和项目治理是在一个远大于项目本身的环境中实施的,项目治理人员必须明白那个大的环境--项目的日常工作治理关于项目的最终成功是必要而不充分的。
本章讲解的是项目治理的几个关键咨询题(本文的其它部分将不再另述),这一主题包括以下几点内容:
2.1项目的时期和项目的生命周期
因为项目差不多上些具有唯独性的工作,因此它们包含一定程度的不确定性,组织在实施项目时通常会将每个项目分解为几个项目时期,以便更好的治理和操纵,同时将执行组织正进行的工程与整个项目更好的连接起来。
总的来看,项目的各个时期构成项目的整个生命周期。
2.1.1项目时期的特点
每个项目时期都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志,这种工作成果有形的,可鉴定的。
如一份可行性研究报告、一份详尽的设计图或一个工作模型。
这些中间过程,以至项目的各时期差不多上总体逻辑顺序安排的一部分,制定这种逻辑顺序是为了确保我们能够正确的界定项目的产品。
一个项目时期的终止通常以对关键的工作成果和项目实施情形的回忆为标志,作如此的回忆有两个目的:
1)决定该项目是否进入下一个时期;2)尽可能以较小的代价查明和纠正错误。
这些时期末的回忆常被称之为时期出口,进阶之门或是关键点。
每个项目时期通常都规定了一系列工作任务,设定这些工作任务使得治理操纵能达到既定的水平。
大多数这些工作任务都与要紧的时期工作成果有关,这些时期通常也按照这些工作任务来命名:
识不需求、设计、构建、测试、启动、运转,以及其它恬当的名称。
在第2章第1节的第3个总是中我们将讨论几种具有代表性的项目生命周期。
2.1.2项目生命周期的特点
项目生命周期确定了项目的开端和终止。
例如,当一个组织看到了一次机遇,它通常会做一次可行性研究,以便决定是否应该就此设置一个项目。
对项目生命周期的设定会明确这次可行性研究是否应该作为项目的第一个时期,依旧作为一个独立的项目。
项目生命周期的设定也决定了在项目终止时应该包括或不包括哪些过渡措施。
通过这种方式,我们能够利用项目生命周期设定来将项目和执行组织的连续性操作链接起来。
大多数项目生命周期确定的时期的前后顺序通常会涉及到一些技术转移或转让的,例如设计要求、操作安排、生产设计。
在下时期工作开始前,通常需要验收现时期的工作成果。
然而,有时候后继时期也会在它的前一时期工作成果通过验收之前就开始了。
因此要在由此所引起的风险是在可同意的范畴之内时才能够如此做。
这种时期的重叠在实践中常常被叫"快速跟进"。
项目生命周期通常能够确定:
每个时期所需做的技术性工作(如:
确定建筑师的工作是不是设计时期的一部分,或者是执行时期的一部分)。
每个时期所涉及的人(如:
实时工程在识不需求和设计中需要涉及实际操作人员)。
关于项目生命周期的讲明能够是专门概括的,也能够专门详细。
高度详细的讲明可能会包含大量的表、图和清单,以便于确定项目生命周期的结构,并确保其稳固性。
这种详细讲明的方法常常被叫做项目治理方法学。
大多数项目生命周期的讲明具有以下共同的特点:
对成本和工作人员的需求最初比较少,在向后进展过程中需要越来越多,当项目要终止时又会剧烈的减少。
我们能够从图2-1中看到这一变化。
图2-1生命周期的一样样板
在项目开始时,成功的概率是最低的,而风险和不确定性是最高的。
随着项目逐步地向前进展,成功的可能性也越来越高。
在项目起始时期,项目涉及人员的能力对项目产品的最终特点和最终成本的阻碍力是最大的,随着项目的进行,这种阻碍力逐步削弱了。
这要紧是由于随着项目的逐步进展,投入的成本在持续增加,而显现的错误也持续得以纠正。
我们要注意区分项目的生命周期和产品的生命周期,例如,一个差不多完成的项目将一种新型的台式电脑投放到市场,而这只是产品生命周期的一个时期而已。
尽管许多项目生命周期由于包含类似的工作任务而具有类似的时期名称,但专门少含有完全相同的情形,大多数项目被划分为四个至五个时期,但也有一些全被划分为九个甚至更多的时期。
甚至在同一应用领域中项目时期的划分都可能会明显不同--某个组织的软件开发的生命周期中也许只有一个设计时期,而另一个组织则可能会将差不多功能设计与细节设打算分为两个不同的时期。
项目的子项目可能也会有清晰的生命周期。
例如,一家建筑公司承担了一项设计一幢新型写字楼的工作,最初,建筑公司参与了业主描述时期的工作,在业主的实施时期建筑公司又协助其进行建筑施工。
建筑公司所承担的设计项目从构思到定稿、实施直到终止也有其自己的生命周期,建筑公司甚至能够将对写字楼的设计和对建筑施工的协助视为两个独立的项目,每个项目都具有自己的时期划分。
2.1.3项目生命周期划分的典型方法
我们选择以下项目生命周期的划分方法来讲明应用中所采纳的方法是有所不同的。
那个地点所给出的案例是具有代表性的,但它们既不是举荐的方法,也不是首选的方法。
在每一个案例中,时期的名称和时期的要紧工作成果是由作者自己确定的。
防备设备的添加。
美国国防部1993年2月修订的第5000.2指令明确了一系列添加防备设备的里程牌事件和时期划分,如图2-2所示。
导弹需求的确定--以"方案的研究许可"为终止标志。
方案探讨和界定--以"方案的演示许可"为终止标志。
演示和确定效力--以"开发许"为终止标志。
设计和生产开发--以"生产许可"为终止标志。
治理与生产开发--与连续性运作和支持重合。
建筑。
莫里斯(Morris)在图2-3中分析了一个建筑项目的生命周期。
可行性--项目陈述,可行性研究和策略规划及许可在该时期不需要得出对项目取舍的决定。
规划和设计--基础设计、成本和进度、合同条款和详细设计。
在该时期末要将要紧的合同分包出去。
图2-3建筑项目生命周期代表性划分,由莫里斯(Morris)提供
实施--制造、运输、辅助机件、安装、测试。
在该时期来完成全部安装工作。
启用和运转--最后测试和修理。
在该时期末全面运行该项设施。
制药。
墨菲在图2-4中讲明了在美国开发一种新药品的项目生命周期。
发觉和甄不--包括基础研究和应用研究,确定能够用作预临床试验的药物。
临床前研制--包括为了确定药物安全性和有效性所作的实验和动物试验及其预备工作,并填写新药调查申请表。
整理注册--包括Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ时期的临床试验和其预备工作,填写新药申请表。
后续工作--包括了由于食品药物治理局对新药申请进行复查所要求做的额外工作。
软件开发。
莫切
构思求证周期--包括商业需求、确定构思求证的目标,进行概念性的系统设计、设计和构造构思、求证,制定可行性测试打算,进行风险分析以及制作与下一周期连接的接口
图2-4制药项目的代表性生命周期,由墨菲提供
第一个编制周期--明确系统要求,明确第一期编制的目标,进行逻辑顺序设计,设计和完成第一期编制、制作系统测试打算,完善第一期编制以及制作与下一周期连接的接口。
第二个编制周期--明确子系统要求,明确第二期编制的目标,进行具体内容设计、第二期编制,制作系统测试打算,完善第二期编制以及作与下一周期连接的接口。
最后一个编制周期--满足单元要求,进行最后的设计。
完成最后一期编制,执行单元,子系统,系统以及可行性测试。
2.2项目涉及人员
项目涉及人员是指那些主动参与该项目工作的个体和组织,或者是那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面阻碍的个体和组织。
项目治理工作组必须识不哪些个体和组织是项目的涉及人员,确定他们的需求和期望,然后设法满足和阻碍这些需求、期望以确保项目能够成功。
对项目涉及人员的识不通常是专门困难的。
例如,一个设计新产品的项目可能会阻碍一个装配线上的工人今后的就业,那么他是不是项目涉及人员呢?
每个项目的要紧涉及人员有:
项目经理--负责治理项目的个人。
顾客--使用项目产品的个人或组织。
对一个项目而言,可能会有多个层次顾客户。
例如,一种新药的顾客包括了开出药方的大夫、使用该药的病人以及为其承保的保险商。
执行组织--指雇员直截了当从事该项目工作的企业。
发起者--在执行组织中为该项目提供现金或其它财政支持的个人或团体。
除此之外,还有许多不同称谓,不同类不的项目涉及人员--项目内部的和项目外部的,项目所有人和投资者,供应商和承包商,工作组成员及其家属,政府机构、媒介、个体公民、临时的或固定的疏通组织,乃至于整个社会,通过对项目涉及人员命名和分组,我们能够确认哪些个人和组织将自己视为项目涉及人员。
当一家工程设计公司为其正在设计的二个工厂提了资金关心时,作为项目涉及者,这家公司的职能就有相互重合的地点。
图2-5具有代表性的软件开发生命周期,由莫切提供
想要完全满足项目涉及人员的期望可能是专门困难的,因为众多项目涉及人员的期望可能有所不同,有时甚至可能会相互冲突,例如:
一个部门的主管可能期望新的治理信息系统运行成本低,系统的建筑师却更注重技术的完善,而项目承包商更感爱好的可能是如何获得尽可能大的利益。
在一家电子产品公司中,主管开发的副总裁以产品的设计工艺来判定产品的成功与否,主管生产的副总裁则以一流的生产操作判定新产品的成功与否,为主管市场的副总裁则更多的考虑的是产品新特点的数量,以此来定义产品的成功与否。
一个房地产开发项目的业主关怀的是要按时完工,地点政府则期望尽量得到更多的税收,环境爱护组织要求尽可能减少对环境的负面阻碍,而邻近的居民也许期望将该项目另
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