精细化管理手册试行.docx

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精细化管理手册试行

精细化管理实施手册

（试行）

湖北省工业建筑总承包集团

第三建筑工程公司

二零一七年六月

以精细促发展向管理要效益

——精细化管理手册编前语

2017年6月，经过近半年的编撰，一部近八万字的公司《精细化管理手册》（试行）终于付梓。

这是三公司风雨几十载，第一本涵盖企业生产、经营、管理等各个方面的专业手册，对助推企业管理提档升级，建立完善现代企业管理制度，实现公司跨越式发展具有重要意义。

《精细化管理手册》是面向公司全体员工的专业工具书，共计18章内容，《手册》既有管理规定和规章制度，又有各职能部门运行方法，对企业的日常经营、项目管理工作具有重要的指引作用。

希望各位员工认真学习《手册》内容，对《手册》内容做到稔熟于心，尤其是新进员工，要把《手册》当作入职培训的教科书，用最快的时间了解、熟悉企业的管理模式。

 《手册》是公司在企业改革改制的大背景下，以“精细化管理”为着力点，经过长时间的调研、编撰、修改，现初步完成了刊印工作，但由于编者水平有限，纰漏之处在所难免，请全体员工在使用过程中，多提宝贵意见，让《手册》更加成熟完善，为企业发展发挥最大效力。

2017年6月

第一章经营开发管理办法

1.1目的

1.1.1经营开发是公司在建筑市场中通过投标竞争方式获取建设项目施工合同的全过程工作。

1.1.2经营开发实行分工负责制。

经营总责任人是本单位的总经理，负责经营团队和制度建设，制定战略规划部署，领导、督促、检查经营开发工作，对完成年度经营开发计划负总责；经营责任人是各分公司，二级单位单位的负责人，负责策划、实施项目经营开发工作。

1.2机构与职责

1.2.1市场经营部是公司经营开发的管理机构，在公司领导指导下，发挥市场经营管理服务职能，完成全年经营工作目标，并分为以下三个部门。

1.2.1.1市场营销部

（一）贯彻和执行国家及地方政府、行业主管部门有关招投标方面的政策、法律和规定，结合公司实际，制定公司市场开发各项规章制度；

（二）根据公司发展战略和决议，结合集团公司指标情况，制定年度开发计划；

（三）研究、分析各地区市场特点，制定针对性市场开发策略；

（四）负责引进、建立、维护、协调市场关系，做好市场开拓工作；

（五）负责项目前期的接待、考察、评估、风险把控等工作；

（六）负责合作单位及项目经理的市场准入和审核；

（七）负责市场开发信息管理，及时收集、整理、分析、处理市场开发信息；

（八）协调、指导各二级单位及分公司市场开发工作，审批各二级单位及分公司投标申请；

（九）做好项目文件及投标资料管理归档；

（十）负责各地区交易平台的维护、更新；

（十一）负责办理公司在各个区域内的注册登记、备案年检；

（十二）负责相关证照的保管、使用、协调、年检等工作；

（十三）负责投标评审、标书编制、总结、归档等全过程工作。

1.2.1.2合约管理部

（一）负责建立合同管理体系，制定合同审批流程，完善合同登记台账；

（二）负责项目主合同的评审、签订、变更和解除，合同签订后及时传递给相关部门；

（三）组织项目主合同的谈判工作；

（四）对工程合同履约执行情况配合工程部、财务部过程管控及合约风险的管控；

（五）参与对合同中有关项目进度、金额、条款、内容等出现的纠纷进行审核，对合同实施过程中出现的纠纷、索赔等法律事件提供法律支持工作；

（六）负责中标项目的合同交底工作；

（七）负责与项目责任人《项目目标管理责任书》的签订工作；

（八）负责经营报表的统计上报工作；

（九）负责公司合作信誉档案名录的维护工作；

（十）负责公司合同、协议、承诺等资料的归档、发放工作；

（十一）协助总经理同各二级单位《年度经营业绩责任书》的签订工作；

1.2.1.3商务管控部

一）负责建立健全预算管理体系，制定商务部工作流程；

（二）负责把控项目成本核算工作；

（三）负责编制、核算投标项目的商务部分；

（四）负责中标工程的预算交底工作；

（五）负责向物机部提供基本的项目清单数据；

（六）组织开展工程的施工图预算、结算及工料分析，掌握准确的市场价格和预算价格，及时调整预算、结算；

（七）负责现场的设计变更、签证等工作；

（八）协助合约管理合同签订；

（九）负责组织开展工程项目造价资料的收集、整理与归档；

1.2.2各二级单位及分公司是区域经营开发管理的主责机构，应根据实际需要设立与职能相适应的机构，招聘及配备足够人才。

其主要职责：

（一）贯彻落实公司经营开发部署，负责责任区域内的经营开发工作,完成公司下达的年度经营开发计划。

（二）强化区域市场阵地经营，提高市场集中度，完善经营开发网络，负责中标项目合同实施的监管，维护市场信誉。

（三）收集、整理、分析、上报责任区域内的工程建设信息。

完善、更新各种与经营开发相关的基础资料（含开标记录、评标办法、中标情况等），研究、分析责任区域内市场特点，制定针对性经营开发策略。

（四）协助办理责任区域内以公司名义中标项目的合同签订等工作。

（五）配合市场部完成有关经营开发的各项临时性工作。

（六）负责责任区域或在市场部的统一安排下完成非责任区域指定项目的投标工作。

（七）及时收集并向市场部报送经营信息情况，完善、更新本单位各种与经营开发相关的基础资料并报市场部，及时完善、更新《项目经营策划信息采集表》。

1.2.3各级经营机构及每个管理岗位应当认真履行岗位职责，按精细化管理要求，有效开展经营开发工作。

1.3经营开发计划

1.3.1市场部根据公司确定的年度新签合同额，结合市场及各二级单位及分公司具体情况制定年度经营开发计划（包括分解到各二级单位及分公司经营开发计划），经公司批准后组织实施。

1.3.2年度经营开发计划制定

（一）年度经营开发计划制定应遵循科学、客观、均衡的原则。

（二）年度经营开发计划按公司要求，逐年递增。

（三）公司年度经营开发计划编制依据：

①.国家宏观经济政策、基建市场及行业市场分析；

②.集团公司下达的年度预算指标；

③.公司董事会或总经理办公会决定；

④.上年度经营开发计划、施工生产计划实际完成情况；

⑤.其他因素。

（四）各二级单位及分公司年度经营开发计划分解依据：

①.集团公司下达的年度预算指标；

②.公司确定的年度经营开发计划总额；

③.行业及区域市场分析，子公司建议计划；

（五）.二级单位上年度经营开发计划、施工生产计划实际完成情况。

1.4区域市场管理

1.4.1除市场部直接主持、主办的项目外，有两个以上二级单位及分公司都想参加投标时，由市场部负责组织和协调工作，市场部按以下原则进行评估。

（一）人员配备优先原则：

各二级单位配备人员充足，能满足投标需求，且不占用总部及其他各二级单位及分公司建造师，八大员等技术人员资源的优先；

（二）业绩资信优先原则：

在责任区域内已形成比较稳定的经营市场，有在建工程或类似工程业绩，信誉较高、受到业主表彰的单位优先；

（三）前期投入优先原则：

前期工作开展得较早、投入较大，与业主已建立较深的关系、效果较明显的单位优先选择；

（四）有利于中标原则：

本着有利于中标、中大标、中好标，使公司整体利益最大化的原则；

（五）公司办公会决定。

1.5经营信息管理及营销策划

1.5.1信息处理是指对建筑市场获取的各种工程信息进行收集、筛选、追踪、进行动态管理，最终为进行市场和项目营销策划服务。

各二级单位及分公司应建立良好的信息渠道和网络，于每月25日前填报《项目经营策划信息采集表》（附件1），市场部负责对经营信息的归口管理。

1.5.2有针对性了解项目立项、工程概况、资源配置要求、资金来源及到位情况，业主、招标人、设计单位、潜在竞争对手等基本信息并进行研究分析，初步判断项目是否符合公司经营开发相关规定，公司基本条件（资质、业绩、技术、能力、设备、市场准入等）是否满足项目招标要求，由工程技术部填写《项目（业主）基本情况调查表》（附件2），重点项目还需进行实地考察，有工程技术部填写《项目施工现场情况调查表》（附件3）。

正规招投标项目附件2、附件3无需填写。

1.5.3公司区域市场与集团公司若有重叠的地方，可依托集团资源进行开发，或公司资质不够，可借用集团公司平台，统一由市场部出面与集团公司对接，产值、利润分配由公司总部与集团公司另行协商。

1.5.4对合作对象实行准入制度，新合作对象需进行考察。

（一）填写《项目意向合作人基本信息表》（附件4），并提供相关体现合作对象实力资料；

（二）审核通过后，市场部负责统一报名，二级单位项目由各单位协助准备投标资料。

（三）针对曾跟各大型知名企业合作过且有大型项目施工经验，过往业绩较好的合作人，可直接参与公司投标。

1.5.5对合作对象实行信用评级制度，将合作队伍分为A、B、C、D四个类别（100分及以上的为A类；80-100（含80分）分为B类；70-80（含70分）分为C类；70分（不含70分）以下为D类）。

初次合作的统一定为C类，为70分。

（一）被评为D类的队伍，将不再将其录入公司合作信誉名录内。

（二）被评为C类的队伍，按公司规章制度进行。

（三）被评为B类的队伍，投标保证金或借款利息在现有基础上打八折。

（四）被评为A类的队伍，投标保证金或借款利息在现有基础上打六折。

1.5.5.1合作伙伴初次入库的应提交以下相关资料，合约管理部在收到合作伙伴资料后3日内组织相关部门成员进行评审及评定信誉等级，详见《合作伙伴信誉评价表》（附件13）,评审结果报导批准后在内网公示，公示期为三天,公示期满后无异议的,列入公司《合作对象信誉档案名录》。

（一）合作伙伴个人或单位简介；

（二）合作伙伴实力证明或证照（包括合作伙伴担保单位证照）：

年检有效的营业执照（三证合一），资质等级证书，安全生产许可证，法人身份证等有效资质证明文件的复印件或扫描件,并加盖单位公章。

（三）合作伙伴承担工程的能力：

人力资源方面,包括自有项目经理、技术负责人、五大员等；机械设备能力，包括机械设备发票或租赁合同；资金能力,财务资金情况,包括固定资产证明、流动资金证明等。

1.5.5.2合作伙伴在合作期间出现下列情况之一的，实行一票否决制，取消其参评资格，不再列入三公司合作伙伴信誉名录内，并在公司范围内通报。

（一）发生特别重大质量、安全事故，对公司造成重大不良影响的;

（二）工程质量验收不合格并对公司造成重大经济损失和不良影响；

（三）与我公司发生诉讼案件的；

（四）因恶意拖欠农民工工资造成上访或新闻媒体曝光后果的；

（五）项目资金不进公司账户的或未经公司书面同意擅自设立公司账户的；

（六）私刻公司公章、项目章的；

（七）擅自将承包的工程再次进行违法转包和分包的；

（八）具有其他情形给公司造成重大经济损失或重大负面影响的。

1.6投标评审

1.6.1市场部和各二级单位及分公司应规范施工项目投标评审管理工作，加强投标项目风险管控，强调投标“底线”，从源头上杜绝亏损项目，确保项目经营开发质量。

施工项目投标评审一般应在投标文件递交截止前3～5日内完成。

1.6.2　投标评审应包括但不限于以下内容：

（一）项目是否符合国家有关法律法规和公司相关规定；

（二）对项目风险进行全面评估，包括业主资金、信用、设计、工程技术、经济、项目环境和现场条件等；

（三）对项目商务合同条件进行全面评估，包括评估项目成本、支付条件、毛利率水平、项目规模等指标是否符合相关规定要求；

（四）是否为政府形象工程，是否为创业绩工程；

（五）公司技术能力和资源能否满足项目施工需要；

（六）其他需要评审的事项。

1.6.3　投标评审应遵循以下原则

（一）理性经营，缜密评审，慎重决策。

（二）先评审，后投标，谁决策，谁负责。

未经过评审或评审未通过，不得参加投标。

（三）经评审的以下项目，以下有两条及以上的原则上不得参与投标：

①.项目垫资多且风险较大的；

②.经测算，项目预测毛利率低于6.5%的；

③.工程进度款支付比例低于60%的；

④.合同履约需缴纳各类现金保证金总额超过合同总额15%的；

上述第（三）项所列不得参加投标的项目，如对企业市场开发具有重大战略意义，具有新技术、新领域、规模大、行业前沿或标志性工程等特点的特殊项目，经对项目成本、回款期限、毛利率水平等风险全面评估，且综合评估潜在盈利水平较高,可以参加投标。

1.6.4各级经营开发部门应建立投标评审管理台帐，并做好投标评审记录归档管理。

1.6.5公司对项目投标评审管理执行情况实行抽检、互检制度。

对于各单位违反规定，出现投标决策失误、不执行投标评审结果或执行不到位的行为，给公司造成经济损失的，按公司相关规定追究相关单位和人员的责任。

1.6.6项目投标评审实行分阶段评审。

项目的投标评审分资审和投标两个阶段。

上一阶段已审批的事项下一阶段对该事项不再进行重复审批或评审，但应在相应审批（评审）表中注明。

（1）资审阶段：

项目报名后填写《项目投标审批表（资审阶段）》，审批表中除注明项目基础信息外，还应列明本项目在递交预审申请文件时所需开具的委托人姓名、原件、拟用项目班子人员，作为前往办公室封标、委托书盖章、借用原件的依据，并在预审申请文件递交前3日完成《资格预审、投标书复查表》。

项目中标后，办公室根据投标审批表中项目班子人员出具任命文件，经领导审批后，由工程部将文件下发。

（2）投标阶段：

投标阶段评审时应填写《项目投标审批表（投标阶段）》，审批表中除注明项目基础信息外，还应列明本项目在递交投标文件时所需开具的委托人姓名和委托事项、投标保证金信息、所需原件，作为前往办公室封标、委托书盖章、借用原件及财务打保证金或开具投标保函的依据，并在递交投标文件前3日完成《资格预审、投标书复查表》。

1.6.7项目在报名后，合作人需向公司缴纳投标保证金。

若项目中标，公司扣除投标过程中的费用（封标费、项目经理出差费、招标文件费等等）后无息将剩余费用退还；若项目未中标，保证金全部扣留，作为公司投标服务费。

投标保证金收取比例为项目招标金额的1‰，最低限额为5万元，最高限额为10万元。

1.6.8公司直属项目商务报价统一由商务部进行编制，各二级单位及总部合作人项目商务报价优先交由商务部编制，费用以市场价为准。

1.7投标总结

1.7.1各二级单位、市场部应及时对项目投标进行总结，同时，填写《项目投标总结表》，原则上由投标文件编制人填写。

投标总结的内容应包括：

项目概述（项目名称、业主、标段划分、评标办法、参投单位、控制价、参投单位报价、中标单位及中标价、公司报价比较分析、其他分析数据）、招标概述与分析（评标办法、竞争对手分析、开标数据分析等）。

1.7.2实行标后分析总结制度。

列入公司年度重点经营项目计划及高难新项目、重大项目或有代表性的项目，无论中标与否，都应进行项目投标总结，对整个投标组织、过程控制、中标或落标原因等进行全面客观的分析，总结经验，查找问题，吸取教训，为以后的投标工作提供有益借鉴，提高投标质量和中标率。

工程项目开标结束后7个工作日内，进行全面总结，形成书面总结资料，并报市场部备案。

1.7.3市场部应建立投标总结台帐和投标信息数据库，作为重要的基础资料立卷存查。

对同一地区、同类工程等基础数据和资料进行统计分析，对中落标原因进行分析，对存在的问题要及时进行整改并制订有针对性的措施，指导、帮助以后的投标。

其他项目也应进行简要总结并填写《项目投标总结表》。

1.8合同签订

1.8.1项目中标后，市场部须组织相关部门共同进行合同评审，重点是合同条款与招标文件的一致性，合同条款是否符合国家有关法律、法规的规定，是否有损公司的合法权益，根据评审意见与建设单位商谈，按程序签订正式合同。

有下列情况的一般应放弃合同签订：

（一）拟签订的合同条款与招标文件中载明的合同条款存在重大差异，经合同谈判后无法达成一致且存在重大风险（无法控制或承受的），或合同履约难度极大，或无法履约，继续签订将使公司造成重大经济、信誉损失的；

（二）经进一步调查发现中标项目实际情况与投标时情况发生了对公司不利的重大变化，且建设单位不同意调整合同条款，继续签订将使公司造成重大经济、信誉损失的。

1.8.2合同评审时应填写《合同评审记录表》,常见风险见《合同风险提示参照表》。

1.8.3施工合同签订必须确保合同签订程序合规、签字盖章齐全、合法有效。

1.8.4合同签订还应注意的相关事项：

（一）开标后，要及时了解中标信息，一旦中标，要做好签约的各项准备工作，按规定办理好履约担保文件（如履约银行保函、履约现金银行转帐凭证）、落实签约领导并办理好法人代表证明书或授权委托书，准备公司公章（或合同专用章）和法定代表人或授权委托代理人印章，按业主规定时间、地点、要求出席签订仪式并签约；

（二）有的业主发出中标通知书时间延后，但要求签订合同的时间提前，无法按银行正常程序办理和出具保函的，或出具保函的时间晚于合同签订时间的，这种情况下应及时向各级领导报告，加强与银行的沟通，确保保函符合规定。

1.8.5在合同签订过程中，二级单位协助合作伙伴按公司要求提供担保（担保不限于单位、现金、不动产等）和签订单位（建筑类），与公司签订《项目管理目标责任书》。

担保单位审查详见《担保人或担保单位审查信息表》。

1.9证照年检及变更

1.9.1所有证件原件保管原则上交由办公室负责，并制定年度年检计划。

办公室根据计划下发到市场部，市场部安排专人及时配合办公室办理年检事宜，同时将年报通过截图存档。

。

1.9.2营业执照的年检

1.9.2.1营业执照年检时间一般为每年的3月至6月，编制年检时间安排表，上报主管领导。

1.9.2.2经主管领导审批通过后，安排专人负责办理年检事宜。

1.9.2.3准备年检所需资料、原件，在网上进行信息上报。

1.9.2.4信息通过后应及时将年报通过截图存档。

1.9.3营业执照的变更

1.9.3.1二级单位的营业执照的变更由市场部负责。

1.9.3.2变更事项由公司领导审批后，市场部安排专人负责办理变更事宜。

1.9.3.3准备变更所需资料、原件，前往注册地上报企业变更资料。

1.9.3.4变更完成后应及时返回公司，办理证照归还手续。

（注:

经过年检后才能进行变更）

1.9.4营业执照的注销

1.9.4.1营业执照的注销事项由公司审批后，市场部安排专人负责办理注销事宜。

1.9.4.2准备注销所需资料、原件，办理注销事宜。

1.9.4.3注销完成后，应尽快办理证件归还手续，并作书面汇报。

1.10备案

1.10.1备案工作的展开

1.10.1.1对于已备案地区，建立台帐，详细记录各地区备案情况，注明年检时间，及时复检。

1.10.1.2对于需要备案的项目，应及时将项目资料上报给市场部，经公司领导审批后，市场部安排专人进行。

1.10.1.3准备备案资料，因各地区备案所需资料不同，故应找对相关地区备案须知。

1.10.1.4资料准备完后，需经过其他人员的复核，前往所在地区进行备案。

1.10.2备案注意事项

1.10.2.1严格参照各地区发布的备案须知所要求的内容及格式。

1.10.2.2明确项目各项信息，如：

项目规模，工程造价等等，根据备案所在地区备案标准选定合式的人员配置。

1.10.2.3准备的资料必须清晰、明了，方便审查。

1.10.2.4找准办事部门，做好准备工作。

第二章合同管理办法

2.1  总则

2.1.1为加强合同管理，提高合同质量，降低经营风险，维护合法权益，根据国家有关法律法规，结合公司及所属各单位生产经营实际情况，制定本办法。

2.1.2本办法所称合同是指公司及所属各单位在生产经营活动中设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。

公司与所属内部单位签订的合同以及公司与所属各单位与劳动者签订的劳动合同不适用本办法。

本办法所称合同管理是指：

公司及所属各单位对合同的签订、履行、变更、解除、转让、终止等环节的管理以及纠纷处理、监督检查、资料保管、奖罚等一系列行为的管理活动。

2.1.3本办法所称合同分为重大合同和一般合同，重大合同是指合同标的额较大或者法律关系复杂的合同。

符合下列情形之一的，属于重大合同：

（一）标的额在300万以上的合同；

（二）建设施工合同；

（三）融资担保类合同；

（四）大型物资设备采购、租赁合同；

（五）涉及法人设立、合并、分立、解散、破产等行为的合同；

（六）涉及资产重组、产权转让、公司增加或减少注册资本、发行债券的合同；

（七）符合证监会、银监会对重大合同界定的合同。

一般合同为除重大合同以外的合同。

2.1.4合同管理采用综合管理与专业管理相结合的合同管理体制。

合同管理工作遵循下列原则：

（一）依法签订合同，保证合同的合法性。

（二）切实履行合同，提高合同的履约率。

（三）有效监控合同，保证资料的完整性。

（四）及时处理合同纠纷，维护企业的合法权益。

2.1.5公司及所属各单位应当重视合同管理工作，加强领导，完善制度，健全机构，配足合同管理人员，提高合同管理水平。

2.1.6  合同综合管理机构与合同专业管理机构应当各司其职，互相配合，共同作好合同管理工作。

2.1.7 合同综合管理机构自觉接受公司合同综合管理机构的业务指导和监督检查。

各级合同管理机构应及时沟通，互相协作，发挥整体优势，不断提高合同管理水平。

2.1.8任何单位和个人不得在合同管理中从事违法活动，损害单位利益，不得泄露在合同管理中知悉的商业秘密。

2.2合同管理机构及职责

2.2.1  合同管理机构分为综合管理机构和专业管理机构。

公司及所属各单位的法律事务机构是本单位合同综合管理机构。

未设立法律事务机构的单位应明确一个部门为本单位的合同综合管理机构。

项目部是本项目合同综合管理部门。

公司及所属各单位本部与实现合同目的有密切关联的职能部门是合同专业管理机构。

合同专业管理机构负责与自身主责业务相对应的合同的管理工作。

各级项目部各部门分别是本项目各类合同的专业管理部门。

2.2.2 合同综合管理机构的主要工作职责：

（一）宣传、贯彻国家有关合同及合同管理的法律、法规和规章；

（二）针对各类合同涉及的共性或法律问题建立健全合同管理制度。

（三）负责本单位合同管理台帐的建立和维护工作。

（四）负责合同范本的发布和修订工作。

（五）参与本单位重大合同的论证、谈判、起草和签订工作，负责对合同的合法性进行审查，依法提出法律意见。

（六）对合同专业管理机构和所属单位合同管理工作进行业务指导、检查、监督；对其负责合同管理的人员进行培训。

（七）管理本单位合同纠纷案件，建立管理台账，根据公司安排，参与内部合同纠纷调解。

2.2.3合同专业管理机构的主要工作职责：

（一）根据本单位合同管理办法的要求，明确本部门的合同管理职责，确定合同管理人员，并结合部门业务的情况制订专业合同管理实施办法。

（二）牵头负责属于本部门业务范围内合同的尽职调查、合同谈判、合同文本的起草、合同评审、合同签订、合同交底等工作。

（三）负责监督管理本部门业务范围内合同的履行，根据掌握的合同履行情况，及时向合同综合管理机构通报合同管理中的问题及解决方案、建议，负责合同履行过程中的相关资料的收集、保管工作。

（四）参与处理本部门业务范围内的合同纠纷。

（五）编写本部门业务范围内的合同示范文本。

（六）建立（专业）合同管理台账，保管所管理合同的原件，负责合同归档及合同管理有关资料的保管工作，每季