刘润5分钟商学院思维导图.docx
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刘润5分钟商学院思维导图
刘润5分钟商学院思维导图
by@生命中美好的日子
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2017/10/01
林姗
全文新增
1概述
各位好,之前介绍过因喜爱刘润老师的5分钟商学院课程,晚上在孩子睡觉后的闲暇时光做一张思维导图。
这是一个学习的过程,也是锻炼自我的一种方式。
感谢润总带给我们这么丰富,层层递进的商学院知识。
也感谢各位支持的朋友和粉丝。
写这篇文章纯属个人爱好,如果有写的不合适的地方,请各位看官海涵。
本文为初稿,共收录155篇高清思维导图,日后会逐步更新。
刘润老师简介
刘润,润米咨询董事长,互联网转型专家,前微软战略合作总监。
浙江大学软件学院系主任、上海商学院特聘讲师、“捐献时间”公益组织创始人、香港百仁基金特邀会员、上海黄埔青年联合会委员、中央电视台“慈善1+1”总顾问,福布斯中文网专栏作家。
刘润主笔的“高级项目管理”课程获得了美国项目管理协会的收录和承认,其本人被收录于2009年马奎斯世界名人录。
刘润持有南京大学理学学士和复旦大学工商管理硕士学位。
(来源:
XX)
2课程目录
001|心理账户:
让用户从最有钱的那个心理账户花钱
人们并不是以同样的态度对待等值的钱财。
心理账户就是每个人把同样的钱在心里面,分门别类地存在了不同的账户里。
你的客户其实并不是真的小气,而是你的商品并不在他愿意为此付费的心理账户里面。
你要改变顾客对你商品的认知,让他们从不愿意花钱的心理账户,转移到愿意为此付钱的那个心理账户里去。
002|沉没成本:
不要为打翻的牛奶哭泣
人们在决定是否做一件事的时候,不仅看这件事未来对他是不是有好处,同时也会注意自己在过去,已经在这件事上面有过投入。
比如:
买衣服如果真的想买,就反复挑选、试穿、不停跟店员沟通。
店员在你身上花了大量精力,不想让你流失,会给你更多的优惠。
认清沉没成本,它是已经发生的花费。
有目的的制造对方的沉没成本,有利于提高交易的成功率。
041|渗透定价法:
把自己逼疯,把对手逼死
渗透定价法,就是以低价进入市场,把价量之秤的砝码,尽量加到量的极致,获得极高的销售和占有率,又导致成本降低,价格接着降的定价方法。
042|撇脂定价法:
为什么手机越卖越便宜?
撇脂定价法指的是,当生产厂家把新产品推向市场时,利用一部分消费者的求新心理,定一个高价,像撇取牛奶中的脂肪层那样先从他们那里取得一部分高额利润,然后再把价格降下来,以适应大众的需求水平,这就是所谓的撇脂定价法。
撇脂定价法,又常常被称为高价法,是一种与“渗透定价法”截然相反的定价策略。
043|组合定价法:
自己装配汽车花的钱,能买12辆整车
组合定价法,就是通过把不同商品组合在一起,集合定价,获取最大销售利益的定价方法。
044|价格歧视:
让有钱人为同一件商品多付钱
价格歧视,就是研究如何尽量吃掉消费者剩余,同一件商品,如何让A付出30元,让B付出20元。
045|消费者定价:
定价权,能交给消费者吗?
价钱必须由商家来定吗?
消费者就没有权利定价吗?
当然有,而且,消费者定价,是自古就有的一种定价策略,叫做:
拍卖。
046|定位理论:
占领市场之前,占领心智
定位理论就是,不能成为品类第一,就创造一个新品类。
特劳特在1972年提出了这个理念,并称之为“定位”,Positioning。
2001年,特劳特的定位理论,力压著名营销大师菲利普·科特勒,和著名战略大师迈克尔·波特,被美国营销协会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。
047|饥饿营销:
金杯银杯,不如排队的口碑
饥饿营销就是,通过故意调低产量,造成供不应求的“假象”,维持高利润和提升品牌附加值的营销手段。
048|技术采用生命周期:
跨越死亡之井
“技术采用生命周期”,是新技术推向市场时,必然会面临的五个阶段,每个阶段,面对截然不同的消费者。
049|危机公关:
撒硬谎,道软歉,就是作死
危机公关,是营销中的一个特殊职能,是指企业面临危机,尤其是声誉危机时的公关手法。
它的本质,是大众情绪管理。
050|USP-独特销售主张:
只溶在口,不溶在手
独特销售主张,就是从你的产品里,找到巨大说服力、竞争对手不具备的、对消费者的好处。
周末篇|如何打造一个经久不衰的IP?
周末篇|谈一谈为什么是每天5分钟?
051|深度分销:
进入市场的毛细血管
深度分销策略,就是通过一整套激励和管控体系,让品牌商与海量的分销商之间,形成利益共同体,吸取每一处的微小流量,汇聚成滔天大河。
052|直接销售:
如何把销售变为虎狼之师
对不少企业来说,我就卖自己的产品,没有渠道没有销售。
我只关心一件事就是卖货,卖货,卖货。
053|全渠道营销:
进入市场的毛细血管
利用最新的科技和最有效的手段,把信息流、资金流、物流重新高效组合。
用一切可能的方法,接触消费者称为全渠道营销。
054|社区商务:
离消费者越近,越有价值
用距离上的“近”,来抗衡物流上的“快”,从而形成一道屏障,成为无法被互联网取代的商业风景。
离消费者越近,越有竞争优势。
055|反向定制:
去掉渠道最大的顽疾:
库存
反向定制,就是通过柔性生产的技术,实现大规模个性化生产,把工业化的效率,和个性化的体验,结合起来的一种从用户订单,触发生产的商业模式。
通过柔性生产的技术,实现大规模个性化生产,把工业化的效率和个性化的体验结合起来的一种从用户订单,出发的商业模式。
056|社群经济:
自带高转化率的流量
构建一个高频交互人群,向这个人群销售高度吻合社群共同点的商品,获得极高销售转化率的一种渠道模式。
社群,就是自带转化率流量。
057|口碑经济:
自带流量的粉丝
因移动互联网时代传播成本极大降低,好到让用户忍不住发朋友圈的产品,可以通过大量几乎免费的媒体,获得巨大流量,同时提高转化率的商业现象。
058|单客经济:
终生免费的流量
利用移动互联网,建立直接、高频的互动,从而促使消费者重复购买,发挥客户终生价值。
重复购买,是一个企业家梦寐以求的目标。
059|引爆点:
像病毒一样传播
传播三法则:
个别人物法则、附着力因素法则、环境威力法则。
在最合适的环境、把最合适的信息,扔给最合适传播的人群,就听“嘣“的一声就引爆了。
060|红利理论:
会冲浪的人,必须也会游泳
密切关注科技、政策、用户的变化、抓住趋势的红利,就可能获得商业上的成功。
064|美国有没有互联网思维
美国有没有互联网思维?
如果你能拿起“商业兵器库”里的“流量之河,倍率之刀,价量之秤,信息对称,边际成本,机会成本,人口抚养比,全渠道营销”来分析,看清楚中美在“物流、地产、人口、效率”四个方面的不同,就有答案了。
065|用商业的理念做公益的事业
即便是公益事业背后,也有其商业逻辑。
商业不但可以让你更富有,更可以让世界更美好。
067|系统管理:
分钱,花钱,赚钱
通过设计系统,构建人与人,人与财,人与物之间的最佳关系,最终提高管理效率。
069|反求诸己:
发而不中,行有不得,反求诸已
管理者要懂得如何化繁为简。
期望大家足够聪明,把质量依赖于大家的聪明,会把公司置于巨大的风险之上。
要懂得“反求诸己”。
070|面向业绩:
梦想归梦想,绩效归绩效
董事会负责把公司愿景翻译成经营的绩效目标,而管理层最重要的工作,就是对绩效负责。
绩效,就是达成公司的经营目标。
071|马斯洛需求理论:
激励就是发现需求,满足需求
管理者可以用此方式激发员工的善意,但处在不同阶段的员工需要的激励方式也不同,找准阶段是关键。
072|双因素理论:
“从“应得的”到“太好了
人不会因为得到应得的感到满意,会因为得不到而不满。
没有激励因素没关系,如果有了更开心。
073|期望理论:
“跳一跳”,够得着的奖励,才是激励
要提高员工的激励水平,要设定“跳一跳,够得着”的绩效目标,和员工渴望得到奖励,并强化两者的关联性,三者缺一不可。
074|X-Y理论:
左手激励,右手压力
作为管理者,不仅要懂得胡萝卜激励人心,诱发员工积极性,也要懂得适时使用大棒,通过外在施压,迫使员工产生内在动力。
075|公平理论:
如何做出好的决策
有4个项目可投资,你选哪一个?
A:
需投资40万,预计收益30万;B:
需投资50万,预计收益40万;C:
需投资35万,预计收益25万;D:
需投资40万,预计收益35万。
答案:
投资B和D的组合,总投资90万,收益75万。
决策是个高难度的技术活,希望你能记住决策的三个主流方法,并作为终身修炼的开始。
1)完全理性决策,了解5个运筹学工具2)有限理性决策,追求满意决策3)博弈论
076|责权利心法:
老板做员工的事,员工讨论国家大事
如果你的公司,总经理在做总监的事,总监在做经理的事,经理在做员工的事,员工在讨论国家大事,你该怎么办?
来看看责权利心法吧
077|分权机制:
考核结果,还是考核行为?
联邦分权是对结果负责,职能分权是对行为负责。
如果你希望团队对最终结果负责,可以采用“联邦分权制”管理员工。
给员工赋权,让团队真正承担起责任。
078|组织模式:
羽毛球双打、足球队、交响乐队、还是军队?
基于“联邦分权制”和“职能分权制”的4种典型模型,只有适合当下的,才是最好的🤓。
079|阿米巴模式:
内部市场化的组织模式
由日本经营四圣之一的稻盛和夫发明:
将大的组织分为小的独立经营体,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营,实现“全员参与”的经营模式。
080|手表定律:
一个员工,不能有两个老板
佛教《百喻经》上说一条双头蛇,左头向左游,右头向右游,无法行走,最后掉了油锅烫死了。
同样带一块手表一看时间就知道了,带两块手表反而会制造混乱。
081|变招为抢:
找人,是天底下最难的事情
今天,人才的重要性明显上升。
管理者必须从“招人”心态,变为“求人”,甚至“抢人”。
你是坐在那里被职位抢的人,还是去人才市场抢职位的人呢?
082|套娃现象:
武大郎开店,一个比一个矮
著名广告公司奥美的创始人大卫·奥格威是个很有个性的人。
据说,有次开董事会的时候,他给每位与会者送了一套他从俄罗斯带回来的玩具:
套娃。
套娃是俄罗斯的一种独具特色的纪念品,一个大的空心木娃娃,打开后,里面还套着一个小的空心木娃娃,再打开,里面还有一个更小的,一层层套下去,通常能有5~7个。
作为管理者,必须知人善用,敢于用比自己强的人,从而避免套娃现象,如管理者因缺乏安全感,招聘不如自己的人,会导致组织战斗力下降走向衰败。
083|态度决定一切:
鱼头美女身,美女头鱼身,你选哪个?
态度,包括是否积极主动、富有责任心、愿意协作,这是养成的性格,简单来说,就是“想干”;能力,包括是否有做这件事的知识储备、是否有多年的经验、是否有相关的资源等,这是习得的技能,简单来说,就是“能干”。
西方企业界有句圣经一样的话:
我们雇佣态度好的人,然后培养他们的能力。
因此有人说:
态度决定一切。
084|拒绝面霸:
面试的巨人,行动的矮人
面试官的三大心理缺陷:
首因效应、光环😇效应、近因效应。
看看如何过滤掉面试技巧100分、实际能力50分的“面霸”。
085|面试公关:
你们说回去等消息,后来给消息了吗
每次面试,都是一次企业形象的对外公关。
公司要慎重对待每一个面试被拒的人,这些人的未来,可能是你的伙伴、客户或者竞争对手。
086|蘑菇定律:
谁跟我谈战略,我开除谁
蘑菇定律特指,年轻基层新员工,常被置于没人注意的角落,打杂、跑腿像蘑菇一样在阴暗处生长没人关注。
来看看如何培养这些新员工。
087|师徒制:
有人敢欺负你,你就报我的名字
如何运用“师徒制”培养新员工?
直接上级和级别跨度太大的不适合做师傅。
要给予师傅一定的激励,增加师傅的成就感,优先考虑提拔到管理岗位等来奖励师傅🤓。
088|情境管理:
他是钉子你用锤子,他是螺丝你用改锥
同一个员工,面对同一项任务,因为意愿的高低不同和能力的强弱不同,有四种情境。
真正的管理者会“看情况”,因人而异、因时而异,使用不同的方法,培养员工,达成绩效。
089|鲶鱼效应:
用危机和竞争,激活团队
挪威人🇳🇴爱吃沙丁鱼,尤其爱吃鲜活的。
但沙丁鱼生性懒惰,船舱又缺氧,运到码头时会死很多。
一个聪明的渔民,往鱼槽里扔了一条鲶鱼,沙丁鱼非常紧张快速游动居然活着到了港口。
这种被竞争对手刺激的现象被称为“鲶鱼效应”。
090|贝尼斯定律:
让员工的脚步,跟上你的思路
著名企业管理学教授贝尼斯说:
员工培训是企业风险最小,收益最大的战略性投资。
让你的员工越来越值钱。
不把你的员工当成消费品,试着把他们当投资品。
100|前员工俱乐部:
你的公司有“前员工俱乐部”吗?
公司对员工“终身雇佣”,员工对公司的“单向忠诚”,都一去不复返了。
前员工俱乐部像校友会一样,是个非常有效、承载这种“新联盟关系”的容器。
101|古狄逊定理:
人生中的第一个管理问题
不做累坏的主管。
管理是让别人干活的艺术。
从员工到经理,要学会的第一课,就是忍住不要去抢员工的活。
这个是瘾,要戒。
它会让你的员工没有成就感,更让你成为团队的瓶颈。
102|权力接受论:
权力不是领导给的,权力是员工给的
权力,本质上是一种影响力,一种让别人自愿接受你的影响的能力。
如果经理发出一个指令,被接受了,这个权力就成立了。
如果不被接受,这个权力就被拒绝了。
把”压力型“工具悬在头顶,试试用“动力型”工具获得权力吧。
103|任务分解:
不会把目标翻译成任务,要你何用?
把目标翻译成任务是从员工到经理的必修课🙋。
员工对任务负责,经理对目标负责。
作为经理,你需要学会如何把目标”翻译“成任务。
104|推功揽过:
打妖怪你去,背黑锅我来
成为经理后你是不是最优秀的不重要,你已经从球员变成教练了。
作为管理者就应该为自己的下属承担责任,部下的错就是管理者的错误,管理者应该负起这个责任。
否则,就不配当领导。
105|刺猬法则:
亲密,但是不能无间
【刺猬法则:
亲密,但是不能无间】一旦成为管理者,就被插上了“管理之刺”。
可以跟员工做朋友👬,但是要注意防止过分“无间”的关系。
过于无间的关系,会让你和员工在亲情和规则之间,面临两难。
保持和员工合适的距离,不冷漠、不无间、不偏袒,是管理者的必修课🤓。
106|独立的损益表:
你的部门,有必要存在吗?
【独立的损益表:
你的部门,有必要存在吗?
】税前1万的工资,到手7千多。
公司付出了多少呢?
公司付出万!
如果你有50个员工,每月的成本就是100万。
那么总监大人,你带着你的团队,每月创造的价值比100万多,公司才有留着你的理由。
否则,一定干掉。
107|奥卡姆剃刀定律:
如无必要,勿增实体
把复杂的事情简单化。
两步可以做,不要三步!
简单有效的原理:
抓住本质。
韦尔奇接手GE时精简管理层,把29个工资级别调整到5个,加速了信息传递,解决了公司臃肿官僚的问题。
如何透视及其复杂的管理系统,抓住本质,化繁为简,是一项毕生的修炼。
108|抓大放小管细:
如何防止:
一放就乱,一管就死?
从经理到总监,最大的不同就是你不直接管理一线员工了,必须从“兄弟们跟我上”式的“单层管理”,过度到“隔层管理”。
为了提高效率和控制大局,上级只处理例外和非常规事件,例行和常规的权力由部下分享。
109|关键绩效指标:
坐进你的管理驾驶舱
KPI是一套绩效管理的方法。
中文叫:
关键绩效指标。
KPI和任务分解不同,任务分解是执行层的思考,把目标分解成可执行的任务。
KPI是管理层的思考,把目标分解成可考核的指标。
总监和经理的不同之一是,总监可以把目标翻译成任务还可以把目标翻译成,可有效衡量目标是否达成的“指标”。
110|目标管理:
不但要锁死目标,更要锁对目标
目标管理就是把企业的使命和任务,转化为经营目标,然后再用绩效管理工具、分解、执行、考核。
作为管理者,在锁定目标之前,先想想自己锁对目标没有。
目标是短期业绩,还是长期盈利的能力。
你到底要钱,还是用钱换未来能赚钱?
111|愿景、使命、价值观:
用一个人的梦想,点燃一群人的理想
企业一定要有愿景、使命、价值观吗?
就如同“人一定要有梦想吗?
”是一个问题。
马丁路德金1963年在林肯纪念堂发表著名演讲《我有一个梦想》,希望他的孩子将在一个不以肤色,而以品格优劣来评价他们的国度。
最终赢得美国国会通过民权法案,从法律上结束黑人被歧视的地位。
不管是改变世界,还是改变自己。
不要怕愿景太大,万一实现了呢?
112|战略思考:
不要用战术的勤奋,掩盖战略的懒惰
战略思考🤔,是每个CEO不能推卸的责任,不能没有的能力。
作为CEO必须对你所在的行业有全面的知识,对未来有个预测和判断。
虽然条条大路通罗马,但选择哪条路径是基于你对全局的理解、敌我的了解。
113|就是信息流动的方式:
组织,就是信息流动的方式
CEO如何把信息传递给底层员工,再反馈回来,必须有传递路径,这个路径就是组织架构。
层次会造成信息的延迟,节点会造成信息的损耗。
作为一个节点,管理几个员工是有效的?
如果以6人为最优管理幅度,3级为最优管理层。
一个组织最佳人数43人。
一个CEO,6个经理,36个员工。
114|如何做出好的决策
有4个项目可投资,你选哪一个?
A:
需投资40万,预计收益30万;B:
需投资50万,预计收益40万;C:
需投资35万,预计收益25万;D:
需投资40万,预计收益35万。
答案:
投资B和D的组合,总投资90万,收益75万。
决策是个高难度的技术活,希望你能记住决策的三个主流方法,并作为终身修炼的开始。
1)完全理性决策,了解5个运筹学工具2)有限理性决策,追求满意决策3)博弈论
115|平衡艺术:
这不是一个坏问题,但我没有一个好答案
2014年Satya刚担任微软CEO,就发布了新产品OfficeforiPad,相当于放弃微软核心产品Windows。
第二天微软股价暴涨,而那家零售企业,几年后利润迅速下滑这不能说谁做对了谁做错了。
短期利益和长期利益之间的平衡艺术,是全球最顶尖的CEO们,都很难做的决定。
116|项目三角形:
优质、快速或廉价,只能选两样
同时做到优质、快速、廉价不实际,把可以事先防范的风险后置。
既让马儿跑,又不让马儿吃草的项目多以失败结束。
最多只能选两样。
具体做法是:
固定第一边,调节第二边,投资第三边。
117|六西格玛:
变态的质量,源自于变态的过程管理
Sigma中文叫“标准差”是统计学上的一个概念。
用来衡量一组数据与“标准”之间的“偏差”。
6-sigma相当于在百万产品抽样,有个不合格,也相当于整个小型图书馆藏书中只有1个错别字,错误率%。
标准差越小稳定性越高。
如果给两个基金经理投资,总收益都是15%,A经理大起大落,B经理非常稳定。
我把钱投给B经理,稳定性,几乎代表管理水平和过程控管能力!
118|财务报表:
能用数字讲故事的三张报表
通常指以下三张报表:
资产负债表、损益表、现金流表。
财经大学研究员刘姝威为了写《上市公司虚假会计报表识别技术》一书,对一家如日中天的上市公司“蓝田股份”财务报表进行分析,得出结果是,蓝田流动比率下降到,净运营资金下降到负亿元。
翻译成普通话:
这家公司没钱还债,是个空壳。
总资产220亿的蓝田公司被强制停牌。
学会阅读这三张财务报表,它们会用数字讲述企业经营的故事。
119|风险管理:
悲剧里挖出来的学问
1912年4月英国的泰坦尼克号,搭乘了2200名乘客11层高无与伦比的豪华游轮,居然意外的撞上了北极的冰山沉入海底。
造成1523人丧生轰动整个世界。
所以风险管理是悲剧里挖出来的。
要做好风险管理,就要懂得根据损失程度和可能性这两个不同维度,选择不同的应对方式:
转嫁、规避、降低、自留。
120|向上管理:
你敢管理你的老板吗?
前通用电气CEO杰克韦尔奇的助理罗塞娜,把与老板工作14年的经验写成了一本书“《向上管理:
做副手的智慧》提出了向上管理🙃。
在她看来,管理需要资源,资源分配在你的老板手上,你需要获得资源就需要对老板进行管理。
你并不真的拥有管理你老板的权力,向上管理本质是一种影响力,一种更高超的影响力,用来影响那些对你有管理权力的人。
122|旁观者效应:
责任除以二等于零
如果一个人被要求单独完成任务,他的责任感会很强,并做出积极的反应。
如果几个人同时完成任务,群体中每个人的责任感将大大减弱,遇到困难往后退,心想:
反正还有其他人呢。
中国有句谚语“三个和尚没水喝”。
从社会心理学角度看,这背后就是“旁观者效应”。
就是多人共同负责,等于没人负责。
123|帕金森定律:
“大企业病”有得治吗?
假如你是一位中层管理人员,你最近总被老板批,为了付儿子的国际学校学费不能失去工作,你会怎么做?
A:
主动辞职,把职位让给更优秀的人。
B:
雇佣一位更优秀的人,协助自己的工作。
C:
雇佣两个水平比自己低的人当助手,一起把事情做好。
大部分人选C。
这样你可以保住工作,还可以付孩子的学费。
你两个平庸的下属,继续找更多的下属帮忙,最终产生臃肿的管理层。
大企业病就是,在行政机构中,行政机构像金字塔一样不断增多,行政人员不断膨胀,每个人都很忙,但组织效率低下。
124|彼得原理:
你敢管理你的老板吗?
李雷是公司里的技术大神,为了鼓励他,领导提升他为经理,管理30人的团队。
他发现与人打交道和与机器不同,他疲于奔命但总出问题,领导不满,李雷也受煎熬。
应验了彼得原理。
晋升主要功能是人力资源的有效配置,把合适的人放合适的位置上。
我们应该用其他方法(如表扬、加薪、海外旅游)等实现激励。
125|墨菲定律:
只要可能出错,就一定出错
凡事只要有可能出错,那就一定会出错。
如果你担心😟某种情况发生,它就更有可能发生。
所以管理者不能盲目乐观,要谨慎乐观。
不能不能忽视小概率事件,做最好的计划,做最坏的打算。
126|企业生命周期:
向着悬崖狂奔
世上没有什么永续经营,所谓的永续经营,就是在每一个重大的转型期,都能成功转型🤓。
我们把企业的发展分为三个阶段:
1)创业期2)成熟期 3)转型期。
认识到“企业生命周期”的存在,并认识到不同阶段,需要不同的战略思考和管理手段,非常重要。
127|管理阶段:
别把正确的方法,用在了错误的阶段
成熟期公司的人力资源架构,由职位+级别双系统构成。
某些公司引入”带宽“的概念。
比如:
下一级别的顶部和上一级别的底部,员工可以拿到的薪水,有20%左右的重复空间。
你的薪水跟职位有关,但本质上由“级别”决定。
如果入职时,你的老板把你放在低级别的顶部,而不是高级别的底部,将有可能耽误你1-2年的晋升速度。
128|三个共同体:
降一半工资,委以重任,你干吗?
员工和企业到底是什么关系❓雇佣关系。
其本质是某种形式的共同体。
这种共同体有三种形态,利益共同体、事业共同体、命运共同体。
不同的发展阶段,企业应该和员工保持不同的共同体关系。
130|永续经营:
长生不老,不如养儿防老
今天是管理篇的最后一课,我们从第一课“激发善意”开始,最后一课用”基业长青“结束。
人类已经接受人不能长生不老,但是很多企业还是不能接受。
每个企业真正进入巅峰的时期,也就是转型开始的时候。
转型,就是“养儿防老”,而不是幻想自己“长生不老”。
如吴晓波说的“找到靠谱的80后,然后把这个世界交给他”。
131|思维转换:
你可能连杯子都要换掉
图书馆新建一栋楼,如果把书运过去需要花费350万美元。
方法1“搬书”:
花费350万美金搬运。
方法2“还书”:
对市民说免费借阅图书,从老馆借,新馆还。
图书馆从“搬书”的思维模式,转换为“还书”的思维模式。
如果我们只想发生较小的变化,那么专注于自己的态度和行为就可以了,比如把杯子倒空;但如果你想发生实质性的变化,那就需要“思维转换”,可能连杯子都要换掉。
133|积极主动:
别让消极,把你拉入海底
二战期间,被关进纳粹集中营,几乎意味着着死刑。
消极的人从“为什么”的愤怒恐惧,变为"这就是命“的消极接受,最终精神崩溃,死在集中营里。
犹太心理学家弗兰卡,看到有人活的非常坚强,居然用玻璃片把胡子刮干净,高贵的面对苦难。
他也决定用积极的态度生活,甚至唱歌搞活动,和囚徒们一起度过难关,最终
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