招聘技巧及注意事项.docx
- 文档编号:10446257
- 上传时间:2023-02-11
- 格式:DOCX
- 页数:27
- 大小:101.87KB
招聘技巧及注意事项.docx
《招聘技巧及注意事项.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《招聘技巧及注意事项.docx(27页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
招聘技巧及注意事项
招聘技巧及注意事项
一、招聘工作的重要性3
(一)什么是招聘3
(二)招聘如何为企业带来竞争优势3
(三)招聘时要注意哪些问题4
(四)员工在选择工作时所关心的因素5
(五)有效的招聘如何给公司带来竞争优势5
二、招聘策略与招聘体系6
(一)招聘流程6
(二)招聘计划管理8
(三)招聘计划的审批与执行10
(1)招聘渠道的选择10
(2)招聘渠道的管理11
(3)内部招聘和外部招聘11
三、面试的前期准备12
(一)招聘人员的要求12
(二)面试官的培训与认证13
(三)面试场地选择13
(四)从岗位说明书中读懂职位需求14
(五)如何筛选简历14
(六)面试的基本流程15
(七)面试过程控制与面试技巧15
1)面试过程控制15
2)面对特殊的应聘者16
3)面试提问清单16
4)引导式问题,渐入佳境16
5)行为式问题:
穷追猛打17
6)行为式问题的步骤17
7)STAR行为面试法17
8)与过去行为有关的问题17
9)以开放式问题为主19
10)应变(智力)式问题:
暗藏玄机19
11)动机式问题:
意欲何为20
12)应届毕业生的几个关键素质20
13)压迫式问题:
兵不厌诈20
14)如何判断真话与谎话?
21
15)解读面试中的身体语言21
16)面试中的聆听22
17)面试记录23
18)结构化面试23
19)结构化面试操作要点23
20)友好的结束面试23
21)有效的面试评估24
22)面试评估应避免的误区24
23)录用与反馈24
24)用人观思考25
25)招聘的技巧和细节26
26)员工离职的232原则30
一、招聘工作的重要性
(一)什么是招聘
招聘是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引应聘者,从中选出适宜人员并予以录用的过程。
招聘是企业通过各种方式方法使人手/人才/人物最终加盟并较长期优质服务于企业的一种手段!
一般人认为,人力资源部的工作中,招聘最容易:
不外乎筛选简历、面试、通知来上班。
而一位做了10年人力资源工作的专家认为,招聘或选才恰恰是最难的,招聘就像一场冒险、一场赌博。
一场不正规的招聘,例如通过见面、谈话来确定人选,这种招聘的可信度非常低,只有38%;再加上心理测评、取证,完成整个流程,这样的成功率也只有66%。
也就是说,工作做足了才刚刚及格。
所以,整个招聘与选才的过程就像打仗一样,要多学一点技能,把这场战斗做得更专业一些,才能招到更合适的人选。
(二)招聘如何为企业带来竞争优势
人力资源管理的鼻祖DaveUlrich曾经写过一本书,叫《人力资源冠军》(HumanResourceChampion),在这本书里DaveUlrich提出HR这么一个词,就是HumanResource的简称,即人力资源。
在此之前,人力资源部门叫人事部(HumanManagement)。
DaveUlrich说,什么样的公司能赢?
不是靠产品特色,也不是靠成本领先,在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中,发现和留住人才将成为竞争的重点。
正如体育团体积极网罗最佳的球员一样,未来的公司、未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争,成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。
人们为什么找工作
“钱多事少离家近,位高权重责任轻”,这种工作是最理想的,但很少有人能这么幸运。
那么,人们换工作图的是什么?
有人说,为了一个更好的发展机会;
有人说,在自己能力实现的同时,获得自身价值的体现;
也有人说,先满足生存的需要,然后有机会再向前发展……
根据马斯洛的人类五个需要层次理论,人的需要从低到高依次为:
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。
也就是说,人们找工作首先是满足生理的需要,然后是安全需要、社交需要、尊重需要,最后是自我实现的需要。
如此一步一步地向更高一级阶段迈进。
(三)招聘时要注意哪些问题
面试中一定要问的问题就是:
你为什么选择我这个公司?
这可以搜集一线的资料,可以看到你的公司有哪些竞争优势。
你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好,有就业安全感。
还有就是高工资,然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会,公正的绩效考核系统及公平的待遇。
另外,在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式,将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。
(四)员工在选择工作时所关心的因素
应聘者在选择工作时通常关心的是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期策略等。
(五)有效的招聘如何给公司带来竞争优势
降低成本支出。
招对了人可以降低公司成本,进来以后不用对他再进行培训。
能吸引到合格人选。
如果你的招聘做得非常专业,自然会吸引合格的人选。
降低流失率。
在招聘过程中实话实说,通过现实的工作预览来降低流失率。
虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势,但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略。
创建文化多样性的队伍是重点,但是很多人经常忽略这一点。
品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关键。
(六)招聘错误带来的损失
(1)有形成本:
招聘、选拔和培训费用
(2)无形成本:
工作效率下降、其他员工、工作量增加、士气低落、企业的不良声誉。
二、招聘策略与招聘体系
(一)招聘流程
统计人力需求
(公司现状分析与人力资源人才数据库的分析)《准备人力需求表》
经理审批
(报与总经理批示招聘进行与否)
招聘渠道
(现场招聘、网络招聘、校园招聘)
实施招聘
(基本招聘信息、职位要求)
筛选简历
(简历分类、查阅简历)
应聘者简历交人事经理审核
(是否参见复试)
面试通知
(告诉面试者时间、地点、着装、所需带的资料)
面试资料填写
(填写员工求职表格、查阅简历真实性、参与面谈)
面试表交与老总审批录用
(汇报面试结果、征求领导意见录取与否)
录用通知
(发放录用通知书、告知《员工录用资料》)
录用员工所需资料准备
(告知新员工公司作息时间)
建立员工档案
通知体检,获取健康证明
(根据人才类别录入公司人才库、建立员工档案)
(告知体检单位和体检内容)
签订试用合同
(根据员工入职情况办理入职手续,签订劳动协议)
(由HR统一进行员工入职培训)
(二)招聘计划管理
步骤
名称
内容
步骤1
识别工作空缺
此项工作由部门经理来做
步骤2
确定如何弥补空缺
招人
内部招聘
外部招聘
不招人,内部解决
加班
工作重新设计
防止跳槽
步骤3
辨认目标群体
知道目标群体在什么地方
步骤4
通知目标群体
利用打广告、推荐、找猎头公司等方式告知
步骤5
会见候选人
收到简历后,对候选人进行约见
步骤1:
识别工作空缺
工作职位是否空缺由部门经理确定。
步骤2:
确定如何弥补空缺
■招人是最简单的方式,但成本高。
因为,招聘一个员工不只是加一个人,而是增加了一个人力成本。
如果一个新员工的工资是5000元,假设这是一家独资企业,那么他的人力成本至少是5000×(1+34%)=6700元,这34%是他的福利、保险、公积金等,所以,为了减少成本,一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。
不招人也有内部解决办法,比如加班、工作重新设计等。
■应急职位、核心职位的招聘方法不同。
应急职位就是这个职位是临时应急的,一般是3个月、6个月或更长一些,但一段时间后这个位置就没有了。
这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去,这是很省钱的办法。
核心职位就是永久性的职位。
这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法。
这里,企业经常存在着两种误区:
①财务职位当成应急职位。
专家认为,财务工作是公司的重要职位,掌握内容比较多,因此不要当成应急的职位。
②核心职位直接使用外部招聘。
核心职位空出来时,应该让内部的员工提前三天到一周的时间知道情况,并先让他们来应聘,如果没有合适人选,再到外面招聘。
如果直接去外面招人,会让员工误解为上级不重视他,造成员工流失率上升。
步骤3:
辨认目标群体
比如:
招初级的工程师就去大学校园招,招高级的副总裁要用猎头公司。
什么样的群体藏在什么地方,应该心里有数。
步骤4:
通知目标群体
用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。
步骤5:
会见候选人
收到简历以后,对候选人进行约见。
(三)招聘计划的审批与执行
(1)招聘渠道的选择
渠道
优
劣
适用
网络招聘(通用)
成本低时效长覆盖广
针对性较差
通用性职位
网络招聘(专业)
专业类职位
报纸广告
覆盖广宣传效果好
成本高时效短
短时间大规模招聘
现场招聘
成本低直观
层次较低时效短
基层员工招聘
猎头公司
针对性强成功率高
成本高
高层管理或技术人才
内部推荐
成本低针对性强
容易产生裙带关系
通用性职位
校园招聘
可塑性强效率高
无经验稳定性低
长期储备骨干人才
职介所
速度快成本低
服务质量差
基层员工批量招聘
(2)招聘渠道的管理
1以网络招聘为主导
信息发布的统一性、规范性
信息更新的及时性
2谨慎的选择现场招聘会
现场招聘会的时间点
提前邀约应聘者,以提高现场招聘会效率
(3)内部招聘和外部招聘
内部招聘和外部招聘各有优劣,下面以列表的形式进行比较:
1)内外部招聘渠道及优缺点
渠道
优点
缺点
内部招聘
自荐
推荐等
体现以人为本的原则,激励员工的进取心
容易形成公司内部思维形成单一定式
外部招聘
招聘会
报纸广告
网上招聘
内部员工推荐等
人员品种多样,给公司带来新鲜血液
难以保证员工进入公司后能适应公司文化
招聘是人力资源管理工作最重要的一环,因为人是决定企业竞争力的核心因素,所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势。
从事招聘工作有相对固定的流程,也有一些误区,这就需要在实践中不断摸索和学习。
另外,从事人力资源管理工作,还需要对内部、外部招聘的优劣势有一定的了解。
2)各种测评方法在招聘中的应用
三、面试的前期准备
(一)招聘人员的要求
1HR面试官:
招聘工作经验,熟悉公司人事政策、制度
2专业面试官:
专业知识,专业工作经验,管理工作经验
3判断、评价及认知能力,人际敏感度
4客观、公正
5面试技巧及人员测评技术
6熟悉公司的状况及空缺岗位要求
(二)面试官的培训与认证
▪为严把进人关,任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训
▪培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具,面试人员职责及分工、必须注意的事项等等
▪对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证
▪评定面试人员的水平:
专业度、招聘人员的表现度。
对优秀的面试官应予特别奖励。
(三)面试场地选择
▪选择的基本原则
▪独立的,安静的、光线充足的房间
▪无人员走动及电话等干扰因素
▪让面试人与应聘人均感到舒服
▪适当宽松,不让人感到压抑
▪面试人的台面方便书写
(四)其他准备工作
房间(比较安静独立)
室温、光线
座位(位置、椅子)
时间(通知时间、面试时间)
求职者的资料、准备的问题
(四)从岗位说明书中读懂职位需求
1知识、学历、专业
2技能、工作经验
3性格特征
4沟通、协调
5分析、判断、创新
6团队协作
(五)如何筛选简历
拿到一份简历应该看什么?
总体外观:
整洁?
规范?
认真?
语法?
文字错误?
生涯结构:
时间连贯一致性?
经验:
职业进程?
过去作了什么?
完成/执行/管理还是参与?
教育培训:
教育水准?
专业证书?
相关性?
参加组织:
专业机构?
证明人:
推荐函?
证明人?
小提示:
问问自己通过阅读简历,是否对该应聘者留下好的印象。
1)简历中的哪些内容符合职位要求
学历、专业、工作经验、职称等
2)不符合岗位要求的地方是否在可容忍的范围内
如:
学历略低,但经验丰富
经验略浅,但有同行业经验
职位略低,但有同行业知名企业经验
3)简历中有无明显疑点
如:
职业经历中的空白期;频繁的工作转换等
(六)面试的基本流程
(七)面试过程控制与面试技巧
1)面试过程控制
1沉默与鼓励
2转换求职者的说话方法或总结
3掌握过程主动权
2)面对特殊的应聘者
1过度紧张的面试者,请他谈谈自己擅长的工作
2少言被动的面试者,提开放性及带有评论性的问题
3滔滔不绝的面试者,提具体的问题,态度温和而坚定地打断
3)面试提问清单
1导入性问题
2关于工作经验的问题
3关于工作能力的问题
4关于求职动机的问题
5其他疑点问题核查
*完整的行为事例
事情的基本情况说明,所采取的行动方法、过程,最后取得的结果。
*不完整的行为事例
欠缺情况/任务、欠缺行动、欠缺结果。
*假行为事例
并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。
4)引导式问题,渐入佳境
▪定义:
询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试
人和应聘人切入面试话题,获取基本信息。
▪目的:
建立良好的面试气氛,令应聘者放松,面
试人猎取应聘者的初步信息。
▪举例:
与高管岗位应聘者如何导入?
5)行为式问题:
穷追猛打
▪定义:
通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘,
了解其行为特征、能力水平及业绩状况。
▪目的:
通过过去的行为表现,判断其是否具备相应
的工作经验与工作能力,以及分析相关问题
和处理问题的综合能力。
▪举例:
置业助理—搞定最难缠的客户
6)行为式问题的步骤
提出一个开放式的问题,询问应聘者过去经历中的一种情形的处理,按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节,获取信息,通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性。
对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证。
7)STAR行为面试法
SSituation情景
TTask目标
AAction行动
RResult结果
8)与过去行为有关的问题
⏹假设:
一个人的过去行为最能预示其未来的行为
⏹提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答
与行为有关的问法
z举一个当你……的例子。
z讲述一下你……的具体例子。
z你有过……的经历?
讲述一下这样的经历。
(10)与行为无关的问法
M你对……有何看法?
M如果……你会怎样做?
M……。
如果是你,你也许会怎样做?
”
避免提出引导性的问题
⏹与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果
理论性问题、引导型问题和行为性问题
才能
理论性问题
引导性问题
行为性问题
协作能力
你将如何对付难缠的雇员
你善于化解矛盾吗
告诉我,作为监管人员,你曾如何对付难缠的雇员
销售能力
你认为你能卖出商品的原因是什么
我们的销售目标很高,你能应付这种挑战吗
谈谈过去一年中你成交的最大一次销售。
你是如何做成的
解决问题能力
你将如何处理生产中出现的问题
你能排除机器设备的故障吗
请你说说你最近遇到的一个(有关仪器的,加工的或质量的)问题。
你是如何解决的
安全意识
你感到工作中的安全问题有多重要
听起来你是个小心谨慎的员工,是吗
请你谈谈所发现的你认为是不安全的情况。
具体情景是什么样的?
你做了些什么
应变能力
如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求,你将有何感想
一个月内你先后干四种不同的工作,你不会烦吧
请谈谈你工作中不得不适应变化的经历。
是怎样的变化?
结果如何?
9)以开放式问题为主
▪封闭式问题与开放式问题
▪只有开放式问题才有助于让应聘者多说,提供更充足的信息.
▪演练:
试判断以下问题类别,将非开放式问题修改为开放式问题
▪细节追问:
要将行为式问题与细节追问相结合,才能步步深入地挖掘出所需的全面信息
•你刚才谈到…….
•你在处理这件事情当中……
▪行为逻辑关系:
人的行为由于受到其价值观及其个性的支配,所以一般具有逻辑性,不会有太大的变异。
根据这一点,可以判断分析一个人的真实性与行事风格。
▪由于行为式问题涉及专业技巧,所以最好由用人部分的专业人员来提问,否则难以达到理想的效果。
10)应变(智力)式问题:
暗藏玄机
▪定义:
通过提出一些有难度,甚至两难或多难的问题让
应聘者来回答和分析
▪目的:
判断应聘者逻辑思维能力,分析问题的能力,以及
能否透过现象看到事物的本质
▪注意:
此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”,在问题背后
一定要有面试人隐含着的考察要素
▪举例:
土建工程师—工程进度和质量如何平衡?
11)动机式问题:
意欲何为
▪定义:
了解应聘者为何要变换工作,以及在工作中
看重什么的问候
▪目的:
了解其求职的真实动因,判断是否有说服力
▪价值观:
在动机测试中也可以看到应聘者的价值观
是否与公司文化相符合。
▪举例:
如何招聘应届大学生?
12)应届毕业生的几个关键素质
▪沟通能力
▪问题解决能力
▪学习能力
▪责任感
▪职业适应性
13)压迫式问题:
兵不厌诈
▪定义:
询问一些让应聘者感到有心理压力
或不好回答的问题
▪目的:
测评应聘者的心理素质,也可以用于测谎
▪注意:
压迫式问题要慎用,不要引起争吵。
▪举例:
财务经理
14)如何判断真话与谎话?
1设置陷阱
2剥洋葱—步步进逼,层层追问
2细心观察肢体语言
提示:
应聘者最重要的肢体语出现在你的问题
发出之后的1/10秒内
如何判断真话与谎话
如果应聘者说的是真话,他将
如果应聘者说的是谎言,他将
用第一人称
说话很有信心
明显的和其他已知的事实一致
很难一针见血
倾向于夸大自我
举止或言语明显迟疑
语言流畅,但像背书
15)解读面试中的身体语言
自信焦虑紧张疑惑防守不接受不服气
准备好了有信心
解读面试中的身体语言
身体语言
含义
捏面部的任何部位
没有把握
看表、搓手
缺乏耐心
身体前后摇摆
紧张和有疑问
手臂交叉
采取守势
啃指甲或把指甲放在嘴边
无把握
两腿交叉和一只脚不停摆动
厌烦和懈怠
脚歪着放,脚尖相对和脚跟分开
紧张
手掌伸开向上
真诚和抱有善意
身体语言
含义
16)面试中的聆听
120%的时间提问,80%的时间聆听;
2避免:
随意打断谈话
显得太忙
选择性的听
忽略身体语言信号
17)面试记录
1在面试计划上直接做记录
2让候选人知道你在做记录,但看不到写什么
3可用缩写以保证速度
4不要犹豫不定,左涂右改
5切不可当场下结论
18)结构化面试
也称标准化面试,是根据所制定的评价指标,运用特定的问题、评价方法和评价标准,严格遵循特定程序,通过测评人员与应聘者面对面的言语交流,对应聘者进行评价的标准化过程。
相对于非结构化面试,结构化面试的效度比较高.
19)结构化面试操作要点
1根据工作分析的结构设计面试问题
2向所有的应聘者提出同一类型的问题
3采用系统化的评分程序
4重视前期准备工作
5对面试人员进行必要的培训
20)友好的结束面试
1再次清查是否有遗漏的问题或资料
2再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见
3对于可能的适合人选,对其适时地介绍公司,以加深其印象
4告诉应聘者后续安排
5衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意
提示:
不得向应聘者作出录用与否及岗位、薪酬等承诺
与应聘者握手可以感受他们的心态。
如果应聘者轻松
自在,他们的手暖而干;紧张的应聘者手凉而有汗
21)有效的面试评估
1记录面试印象
2记录下你的直觉
3征求其他面试者的意见
4询问接待人员
5评价应聘者
22)面试评估应避免的误区
1像我
2晕轮效应
3相比错误
4首因和近因效应
5盲点
23)录用与反馈
1决定是否是一位合适的人选
2进行背景调查
3通知面试者(谢绝或录用通知)
4体检及入职手续
5岗位辅导、新员工培训、试用期
24)用人观思考
1、松下公司对某一岗位的人员选择,或对某一项产品选择开发人员,一般不用“顶尖”人才,而是取中等的,可以打70分的人才。
为什么不选“顶尖”的人才?
松下认为,有些“顶尖”人才比较自负,他们容易抱怨环境影响自己的发挥,抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。
有这种心态的人,一般说来缺乏责任心和工作热忱,干起工作来未必会出色,他有才能,但心理因素影响了其充分发挥。
而聘用能力仅及他70%的人才,他们没有一流人才的傲气,自视不那么高,也容易满足,甚至有一股子要与“一流”人才较劲,比一比谁干得更好的劲头。
他们重视公司给予的职位,会努力把自己的工作干得漂亮一些。
这正如一辆100马力的汽车却能正常全速开动的道理一样。
▪松下公司认为:
“公司能雇用到70分的中等人才,说不定反而是公司的福气,何必非找100分的人才不可呢!
”
▪问题:
你如何看待松下公司的用人观?
为什么?
2、你被淘汰,因为你太优秀
刘杰是某名牌大学人力资源管理专业的一名优秀本科生。
他在大学四年中表现突出,不仅学习成绩名列前茅,而且在社会活动,学术方面都很优秀,还曾担任过院学生会主席和校企业管理协会会长,获得过市级和校级的两个学术大赛的一等奖。
到了分配时节.老师和同学普遍认为他能找到一个比较理想的单位。
这天来了一个不错的单位到学院要人,刘杰满怀信心地投出了自己的简历。
经过简历筛选,他进入了面试。
面试的时候,考官问了几个涉及人力资源的问题。
这丝毫难不倒这位高才生。
他滔滔不绝地给出了圆满的回答。
随后,他看了三位主考官一眼,发觉他们的表情有些奇怪。
他们一定是对我的回答感到震惊吧!
刘杰心理很得意,但是那些他认为比他要弱得多的学生却榜上有名。
最后该单位选定了一个条件很一般的学生。
后来他连续遇到了类似的情况。
不是在简历筛选阶段被淘汰,就是过不了面试关,最后那些单位选走的人都很一般,在刘杰看来,他们都不如自己优秀。
刘杰真的困惑了:
我不比别人差啊,为什么呢?
他跑去问一个老师,“原因在于你太优秀”,老师说道,没有人愿意招一个比自己优秀的人来和自己抢饭碗。
刘杰恍然大悟,于是他将自己的经历做了一番修改,删去了几项荣誉和自己担任的一些职务,并在面试的时候,故意答错一些问题。
三天后,他就顺利地被一大型公司录用了。
▪讨论:
如果你是总经理,怎样防止上述案例中的情况发生?
25)招聘的技巧和细节
往往很多企业在招聘前期很重视,但是在招聘的技巧上不注意,不仅仅是损失了费用,而且招聘到的员工庸才的比例就会增大,而把真正的人才拒之门外,一个招聘部门的主管必须具备一定的素质和掌握下面的招聘技巧。
(1)双向沟通
谈话是人与人之间的心理活动的交往,双向沟通除了能获得更多更正确的信息外,更重要的是在于招聘中主试与被试的人格平等
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 招聘 技巧 注意事项