工程项目管理复习范围122复制.docx
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工程项目管理复习范围122复制
工程项目管理复习范围
一、单选、多选,共40分=20+20;
二、计算题,工期管理、成本管理、质量控制,以及补充的习题,10~20分;
三、名词解释、简答、问答,共40~50分;
(1)名称解释:
(书本)
1.项目P13
由一组有起止时间的、互相协调的受控活动所组成的特定过程,该过程要达到符合规定要求的目标,包括时间、成本和资源的约束条件。
(等)(一定的约束条件、整体性、一定的生命期、一次性)
2.项目定义P48
项目定义是指以书面的形式描述项目目标系统,并初步提出完成方式的建议。
3.项目建议书P50
项目建议书必须包括项目可行性研究,设计和计划、实施所必需的信息、总体方针和说明。
4.可行性研究P52
可行性研究作为项目的一个重要阶段,它不仅起到细化项目目标的承上启下的作用,而且席研究报告是项目决策的重要依据,在项目立项后又作为设计和计划的依据,在项目结束后又作为项目后评价的依据。
所以它是项目全过程中最关键性的一步。
5.BOT融资P95
BOT即“建造—经营—移交”融资方式。
由项目所在国政府和所属机构与项目的发起人签订一份特许经营权协议,政府授给项目公司以特许经营权,项目公司按照协议的要求进行项目融资、建设、运营和管理,直接通过建成后的工程运行收入偿还贷款的,在规定的特许经营期后,将此工程无偿转让给所在国政府。
在特许经营期内,项目公司仅拥有该工程的使用权和经营权。
6.里程碑事件P136
项目里的里程碑事件通常是指项目的重要事件,是重要阶段和重要工程活动的开始和结束,是项目全过程中关键的事件。
7.总时差、自由时差P152
总时差:
活动i的最早开始日期在不影响总工期条件下的机动余地,或可以推迟的总时间量,表示活动i可以在这个时间段内推迟或延长但不影响总工期。
自由时差:
i活动在不影响(不推迟)紧后其他活动的最早开始日期的情况下的机动余地,这跟i和它的紧后活动,或紧前活动逻辑关系有关。
8.关键线路P161
关键路线是项目最重要的活动集合线,在工期控制中对该路线上的活动必须予以特别的重视,在时间上、资源上予以特殊的保证。
所以在计划中,还要被特别地标出。
9.成本控制P235
成本控制是指通过控制手段,在达到预定质量和工期要求的同时,优化成本开支,将总成本控制在预算(计划)范围内
10.挣值法P246
挣值法克服了成本模型的局限性,考虑项目的实际工程量完成情况对成本的影响,是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
11.工程质量P253
工程质量是指工程的使用价值及其属性,是一个综合性指标,体现符合项目任务书和合同中明确提出的,以其隐含的需要与要求的功能。
12.质量验收P268
质量验收是对项目的工作和成果质量进行认可、评定和办理验收交接手续的过程。
质量验收是控制项目质量最终的重要手段。
质量验收必须在确定的项目范围中,依据质量计划、质量指标的要求和合同中的质量条款,遵循相关的质量检验评定标准进行。
以下以课件为主,其中红字(不考)的表示工程经济学、索赔内容
CH1:
1、项目及其特征。
1、项目的可交付成果——工程技术系统。
项目是一项一次性的任务,这个任务通常是完成一项可交付的成果。
2、项目具有特定的目标(质量目标、成本目标、时间目标)。
3、工程项目实施的约束条件(资金限制、人力资源和其他资源的限制、环境条件的限制)。
4、工程是项目最终交付的成果,而工程项目是指完成工程系统的任务和工作的总合,是行为系统。
5、任何工程项目从总体上来说是一次性的,不重复的,目标一经完成,项目就结束了。
6、特殊的组织和法律条件。
7、复杂性。
CH2:
1、工程项目结构分解的作用?
1、保证项目工作结构的系统性和完整性,分解结果应包括项目的所有工作,不能有遗漏,从而保证项目的设计、计划和控制的完整性。
支持项目工作结果分解最基本的要求。
2、通过工作结构分解,使项目的形象透明,使人们对项目范围和组成一目了然。
是项目管理者,甚至不懂项目管理的业主、投资者也能方便地观察、了解和控制项目全过程。
3、作为工程项目的工期计划、成本和费用估计的依据,有利于资源分配。
4、用于建立项目目标保证体系。
工作分解结构能将项目实施过程、项目成果和项目组织有机结合在一起,是进行项目任务承发包,建立项目组织,落实阻止责任的依据。
所以项目工作分解节目除对项目组织形式具有规定性。
5、将项目质量、工期、成本(投资)目标分解到各项目单元,这样可以对项目单元进行详细设计,确定实施方案,做各种计划和风险分析,进行实施控制,对完成状况进行评价。
6、作为项目报告系统的对象,是进行各部门、各专业协调的手段。
项目工作分解结构和编码在项目中可以充当共同的信息交换语言,项目中的大量信息,如资源使用、进度报告、成本开支帐单、质量过程、变更、会谈纪要,都可以项目大约为对象进行收集、分类和沟通。
CH3:
1、可行性研究的内容。
1、总论:
项目背景、项目概况、项目启动过程、已完成的调查和研究工作的成果、项目实施要点、问题与建议。
2、市场研究:
产品市场供应预测、产品目标市场分析、价格现状与预测、市场竞争力分析、市场风险。
3、环境和资源条件研究(指资源开发项目):
资源储存条件、可利用量、开发价值等。
4、建设方面的研究,包括建设规模、产品方案、场址选择、工程和辅助工程范围、工艺技术方案、设备方案和工程实施方案、项目实施进度。
5、工程运行方面的研究,包括主要材料、燃料供应、运行组织机构与人力资源配置、运行费用。
6、健康、安全和环境保护方面的研究,包括:
(1)环境影响评价:
场址环境条件、工程建设和运行对环境的影响、环境保护措施方案、环境保护投资、环境影响评价。
(2)机能和节水措施。
(3)劳动安全卫生与消防:
危害因素和拉来危害程度、安全措施方案、消防设施。
7、投资估算:
投资估算依据、建设投资估算、流动资金估算、投资估算表。
8、融资方案:
资本金筹措、债务资金筹措、融资方案分析。
9、财务评价:
项目财务评价、不确定性分析、财务评价结论。
10、国民经济评价:
影子价格及通用参数选举、效益费有范围调整、效益费用数值调整、国民经济效益费用流量表、国民经济评价指标、国民经济评价结论。
11、社会评价:
项目对社会的影响分析、项目与所在地互适性分析、社会风险分析、社会评价结论。
12、风险分析:
项目主要风险因素识别、风险程度分析、防范和降低风险对策。
13、研究结论与建议:
推荐方案的总体描述、推荐方案的优缺点描述、主要对比方案、结论与建议。
14、附图、附表、附件。
CH5:
1、工程项目的承发包方式,各自特点。
1、分阶段分专业工程平行承包:
(1)业主有大量的管理工作,管理太细,有许多次招标,项目的计划和设计必须周全、准确、细致,项目控制严格,因此在项目前期需要比较充裕的时间。
(2)业主必须负责各承包上之间的协调,确定他们的工作范围和责任界限,对各承包商之间互相干扰造成的问题承担责任,在整个项目的责任体系中会存在着“盲区”。
(3)业主可以分阶段进行招标,通过协调和组织管理加强对工程的干预。
同时承包商之间存在着一定的制衡,如各专业设计、设备供应、专业工程施工之间存在制约关系。
(4)设计和施工分离,设计不管施工,缺乏对施工的指导和咨询,而施工单位对设计没有发言权。
设计单位和施工承包商对项目优化的积极性都不高。
(5)在大型工程项目中,采用这种方式业主将面临很多承包商,直接管理承包商的数量太多,管理跨度太大,容易造成项目协调的困难,造成项目中的混乱和失控现象,最终导致总投资的增加和工期的延长。
2、EPC总承包:
(1)通过全包可以减少业主面对承包商的数量,这给业主带来很大的方便,业主事务性管理工作较少,例如仅需要一次招标。
在工程建设中,业主主要提出工程的总体要求,进行宏观控制和成果验收,一般不干涉承包商的工程实施过程和项目管理工作。
(2)这使得承包商能将整个项目的实施和管理形成一个统一的系统,避免多头领导,方便协调和控制,减少大量的重复性的管理工作,减低管理费用;是的信息沟通方便、快捷、不失真;有利于施工现场的管理,减少中间检查、交接环节和手续,避免由此引起的工程拖延,大大缩短工期。
(3)项目责任体系是完备的。
无论是设计、施工和供应之间的互相干扰,还是不同专业之间的干扰,都有总承包商负责,业主不承担任何责任,所以争执较少,索赔也少。
(4)在全包工程中,业主仅提出工程的总体要求,这样能够最大限度地调动承包商对项目的规划、设计、施工技术和过程的优化和控制的积极性和创造性。
所以采用EPC对双方都有利,工程整体效益高。
(5)由于总承包对承包商的要求很高,对业主来说,承包商资信风险很大,必须加强对承包商的宏观控制,选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。
承包商不仅需要具备各专业工程施工力量,而且需要很强的设计能力、管理能力和供应能力,甚至需要很强的项目策划和融资能力。
3、介于两者之间的中间形式,即工程委托给几个主要的承包商。
4、非代理型的CM承包。
5、风险型“项目管理总承包”。
2、工程项目组织结构的基本形式、特点、适用范围。
1、直线型:
通常独立的单个中小型工程项目都采用直线型项目组织形式。
优点:
(1)保证单线领导,每个组织单元进行一个上级负责,一个上级对下级直接行使管理和监督的权力即直线职权,一般不能越级下达指令。
项目参加者的工作任务分配明确,责任和权力关系清楚,指令唯一,这样可以减少扯皮和纠纷,协调方便。
(2)项目经理由指令权,能直接控制资源,对业主负责。
(3)信息流通快,决策迅速,项目容易控制。
(4)组织结构形式与项目结构分解土基本一致。
这时的目标分解和责任落实比较容易,不会一路项目工作,组织障碍叫较小,降低协调费用。
缺点:
(1)当(子)项目比较多、比较大时,每个(子)项目都要对应一个完整的独立机构,使资源不能达到充分合理利用。
(2)项目经理责任较大,一切决策信息都来源于项目经理,这是要求其能力强、知识全面、经验丰富,否则决策较难、较慢,容易出错。
(3)不能保证项目组织成员之间信息流通的速度和质量,权力争执会使项目组织成员间合作困难。
(4)如果工程较大,专业化分工太细,会造成多次分包,进而造成管理层次地增加。
2、职能式:
通常适用于工程项目规模大,但子项目又不多的情况。
优点:
强调职能部门和职能人员专业化的作用,大大提高了项目组织内的职能管理的专业化水平,能够提高项目管理水平和效率,项目经理主要负责协调。
缺点:
权力过于分散,有碍于命令的统一性,容易形成多头领导,也容易产生支农工作的重复和遗漏。
3、矩阵式:
当进行一个特大型工程的建设,而这个工程可分为许多自成体系、能独立实施的子项(标段)时,可以将各子项看作独立的项目,则相当于进行多项目的实施。
通常用于企业同时承担多个项目实施和管理的情况。
优点:
(1)能够集中企业全部的资源在各项目上,形成以项目任务为中心的管理,对环境变化迅速作出反应,及时满足顾客的要求,确保项目全过程和各项目间管理的连续性和稳定性,保证项目要的实现。
(2)企业对项目经理只是部分授权,项目经理没有项目的全部经营管理权力,常常依赖于部门经理地支持,向部门经理委托任务。
企业对资源实行统一管理,能够形成全企业统一指挥,协调管理,是资源能够最有效的、均衡的、节约的、灵活地得到使用,特别是能充分发挥企业稀缺人才的作用;进而保证项目和部门工作的稳定性和高效率(3)项目组成员仍归属一个职能部门,这不仅保证项目组织和项目工作的稳定性,而且使得人们有机会在职能部门中通过参与各种项目,积累丰富的经验和阅历,获得专业上更大的发展。
(4)组织结构富有弹性,有自我调节的功能,能更好地体现动态管理和优化组合,适用于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。
(5)结构、权力与责任关系趋向灵活,能在保证项目经理对项目最有力控制的前提下,充分发挥各职能部门的作用,保证信息和指令的传递途径较短,组织层次少,企业组织扁平化。
(6)组织上打破了传统的以权力为中心的管理模式,树立了以任务为中心的理念。
(7)各项目和部门相对独立于它的上层领导,有较大的决策空间,工作有挑战性,所以通常人们的工作热情和效率较高,项目效益高。
同时,矩阵式组织能兼顾项目(产品)和专业职能活动,职能部门和项目组共同承担项目任务,共同工作,各参加者独立的追求不同部门和不同项目利益的平衡,能够发挥双方的积极性,因此它综合了项目组织和职能组织的优点(8)矩阵式组织的运作是灵活的、公开的,其余全过程也是管理人员的培训过程。
缺点:
(1)存在组织上的双重领导,双重职能,双重汇报关系,双重的信息流、工作流和指令界面,界面管理的难度和复杂性增加。
(2)由于存在双重领导,所以信息处理量大,会议多,报告多。
(3)企业必须拥有足够数量的、经过培训的、强有力的项目经理。
(4)由于许多项目同时进行,导致项目之间竞争专业部门的资源。
(5)将对已建立的企业组织规则产生冲击,更进一步,会对企业的管理习惯、企业文化堡1产生冲击。
(6)需要很强的计划与控制系统,由于项目上普对资源数量和质量的需要高度频繁的变化,难以准确估计,容易造成混乱、效率低,使项目的目标受到损害。
CH6-7:
1、现代项目对项目经理的要求。
1、项目经理的素质:
(1)项目经理应有使命感和很高的社会责任感,有工程全生命周期的理念,注重项目对社会的贡献和历史作用,注重社会公德,保障社会利益,保护生态环境,严守法律和规章,具有全局的观念。
(2)项目经理对业主,对企业和其他项目相关者负有职业责任。
他必须具有很好的职业道德,将用户利益放在首位,不谋私利,有工作热情和敬业精神,努力完成任务。
(3)由于项目是一次性的,项目管理是常新的工作富于挑战性,所以还应具有创新精神,务实的态度,有强烈的管理雄心和愿望,勇于决策,勇于承担责任和风险,应努力追求工作的完美,追求高的目标。
(4)为人诚实可靠,讲求信用,言行一致,证据,实事求是,由敢于承认错误的勇气。
他的行为应以项目的总目标和整体利益为出发点,应以没有偏见的方式工作,正确地解释并执行合同,公平、公正地对待各方利益。
(5)能承担艰苦的工作,任劳任怨,忠于职守。
(6)具有团队精神,能够与他人合作共事,能够公开、公正、公平的处理事务,不能够管理什么神秘主义,不能用诸葛亮式的锦囊妙计来分配任务和安排工作。
(7)项目经理在工程项目中出了自己的酬金外不应获取另外的利益,也不能与其他项目的相关者有利益关系,只要易于公正办事。
2、项目经理的能力:
(1)成熟的判断能力、思维能力和随机应变能力。
(2)具有很强的沟通能力、激励能力。
(3)有较强的组织管理能力与冲突管理里。
(4)较强的语言表达能力(。
5)一定的工程技术技能(。
6)综合能力。
3、项目经理的知识结构:
(1)项目经理通常要接受大学以上的专业教育,必须具有专业知识,一般来自土木工程和工程相关的主要专业的专家。
(2)要结束过项目管理的专门培训或通过再教育掌握项目管理的知识。
(3)需要综合的、广博的知识面,能够对所从事的工程相关专业有一定的了解,具有工程系统知识,能迅速设计解决问题的方法、程序,能抓住问题的关键,把握技术和实施工程逻辑上的联系。
CH8-9:
1、横道图的优点或缺点?
优点:
(1)它能够清楚的表达活动的开始时间,结束时间和持续时间,一目了然,易于理解,并能够为各层次的人员所掌握和运用。
(2)使用方便,制作简单。
(3)不及能够安排工期,而且可以与劳动力计划、材料计划、资金计划相结合。
缺点:
(1)很难表达工程活动之间的逻辑关系。
如果一个活动提前或推迟,或延长持续时间,很难分析出它会影响到哪些后续活动。
(2)不能表示活动的重要性。
(3)横道图上所能表达的信息量较少。
(4)不能计算机处理,即对一个复杂的工程不能进行工期计算,更不能进行工期方案的优化。
2、进度拖延原因及措施。
原因:
1、工期及相关计划的失误:
(1)计划时遗忘了部分必需的功能或工作。
(2)计划值不足,相关的实际工程量增加。
(3)资源投入或能力不足。
(4)出现了计划中未能预测的风险和状况,未能使工程实施达到预定的效。
(5)上级在项目一开始提出的工期要求太紧迫,使承包商或设计单位、供应商的工期太紧,无法按照计划完成。
2、环境条件的变化:
(1)外界对项目新的要求我限制,周边民众抗议造成项目中断。
(2)未预料到的特殊地质条件,不利的施工环境造成对工程实施过程的干扰(3)发生不可抗力事件,如地震、台风、动乱和战争等。
3、实施管理过程中的失误:
(1)计划部门与实施者之间,总分包商之间,业主与承包商之间缺少沟通。
(2)工程实施者缺少工期意识。
(3)项目参加单位对各个活动之间的逻辑关系未能清楚的了解,下达任务时也没有做详细的解释,同时对活动的必要的前提条件准备不足,各单位之间缺少协调和信息沟通,许多工作脱节,资源供应出现问题。
(4)由于其他方面未完成项目计划造成拖延。
(5)承包商未能集中力量施工,材料供应拖延,资金缺乏,工期控制不到位。
(6)业主没有集中供应资金,拖欠工程款,或业主的资料、设备供应不及时。
4、其他原因:
例如,由于采取其他调整措施造成工期的拖延。
措施:
1、增加资源投入。
2、重新分配资源,重新进行劳动组合。
3、采用多班制施工,或延长工作时间。
4、减少工作范围。
5、通过员工培训、改善工具器具、优化工作过程等措施,提高劳动生产力。
6、将原计划由自己承担的某些分项工程分包给另外的单位,将原计划由自己生产的结构件改为外购等。
7、改变网络计划中工程活动的逻辑关系。
8、修改实施方案,采用技术措施。
9、将一些工作包合并,特别是在关键路线上按先后顺序实施的工作包合并,与实施者共同研究,通过局部的调整实施过程和人力、物力的分配,达到缩短工期的目的。
3、补充内容。
CH10:
1、建筑安装工程费的组成(图、表)。
1、直接费:
(1)直接工程费(人工费、材料费、施工机械使用费)
(2)措施费(环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工费、二次搬运费、大型机械设备进出厂及安拆费、混凝土、钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水、降水费)
2、间接费:
(1)规费(工程排污费、工程定额预测费、四险一金)
(2)企业管理费(管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金、其他)
3、利润4、税金
CH11:
1、成本控制的原则。
(一)成本最低化原则。
施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。
在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。
一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
(二)全面成本控制原则。
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。
项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,人人不管。
项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
(三)动态控制原则。
施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。
(四)目标管理原则。
目标管理的内容包括:
目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。
(五)责、权、利相结合的原则。
在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。
只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。
CH12:
1、承包合同的三种类型(或者四种)、以及各种合同风险分担的特点。
1、单价合同:
单价优先,业主在招标文件中给出工程量表,工程量是参考数字,实际合同价款按实际完成的工程量和承包商所抱的单价计算。
承包商仅按合同规定承担报价的风险,即对报价的正确性和适应性承担责任,而工程量变化的风险由业主承担。
2、固定总价合同:
一次包死的总价委托,除了设计有重大变更,一般不允许调整合同价格。
固定总价合同中承包商承担了工程量和价格的全部风险。
3、成本加酬金合同:
工程最终合同价格按照承包商的实际成本加上一定比率的酬金计算,合同签订时不能确定一个具体的合同价格,只能确定酬金比例。
业主承担了全部的工作量和价格风险
2、怎样确定废标。
《评标委员会和评标方法暂行规定》规定了四类废标情况1)在评标过程中,评标委员会发现投标人以他人的名义投标、串通投标、以行贿手段谋取中标或者以其他弄虚作假方式投标的,该投标人的投标应作废标处理。
2)在评标过程中,评标委员会发现投标人的报价明显低于其他投标报价或者在设有标底时明显低于标底,使得其投标报价可能低于其个别成本的,应当要求该投标人作出书面说明并提供相关证明材料。
投标人不能合理说明或者不能提供相关证明材料的,由评标委员会认定该投标人以低于成本报价竞标,其投标应作废标处理。
3)投标人资格条件不符合国家有关规定和招标文件要求的,或者拒不按照要求对投标文件进行澄清、说明或者补正的,评标委员会可以否决其投标。
4)未能在实质上响应招标文件要求的投标,应作废标处理。
投标文件有下列情况之一的,属于未能对招标文件作出实质性响应的重大偏差:
①没有按照招标文件要求提供投标担保或者所提供的投标担保有瑕疵;②投标文件没有投标人授权代表签字和加盖公章;③投标文件载明的招标项目完成期限超过招标文件规定的期限;④明显不符合技术规格、技术标准的要求;⑤投标文件载明的货物包装方式、检验标准和方法等不符合招标文件的要求;⑥投标文件附有招标人不能接受的条件⑦不符合招标文件中规定的其他实质性要求。
CH13:
1、PDCA四阶段、八步骤。
阶段:
P计划阶段:
找出存在的问题,通过分析制定改进的目标,确定达到这些目标的具体措施和方法。
D执行阶段:
按照制定的计划要求去做,以实现质量改进的目标。
C检查阶段:
对照计划要求,检查、验证执行的效果,及时发现改进过程中的经验及问题。
A处理阶段:
把成功的经验加以肯定,制定成标准、程序、(失败的教训也可纳入相应的标准、制度程序、制度),巩固成绩,克服缺点。
步骤:
第一步,找出问题:
分析现状,找出存在的问题,包括产品(服务)质量问题及管理中存在的问题。
尽可能用数据说明,并确定需要改进的主要问题。
第二步,分析原因:
分析产生问题的各种影响因素,尽可能将这些因素都罗列出来。
第三步,确定主因:
找出影响质量的主要因素。
第四步,制定措施:
针对影响质量的主要因素制定措施,提出改进计划,并预计其效果。
第五步,执行计划:
按既定的措施计划进行实施。
第六步,检查效果:
根据措施计划的要求,检查、验证实际执行的结果,看是否达到了预期的效果。
第七步,纳入标准:
根据检查的结果进行总结,把成功的经验和失败的教训都纳入有关标准、规程、制度之中,巩固已经取得的成绩。
第八步,遗留问题:
根据检查的结果提出这一循环尚未解决的问题,分析因质量改进造成的新问题,把它们转到下一次PDCA循环的第一步去。
CH14:
1、项目风险
2、工程项目担保的主要种类。
1、投标保证担保:
投标过程中,保证投标人有能力和资格按照
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