国际人力资源管理联想.docx
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国际人力资源管理联想
国际人力资源管理——联想
浅谈联想的国际化战略
08人力资源治理专业第四小组
200800620492陶逸兴
200800620498王潮
200800620512王建华
200800620518王杰
200800620593魏洁
200800620653闫寒
名目
联想的简介
联想将自身的使命概括为四为,即:
为客户:
提供信息技术、工具和服务,使人们的生活工作更简便、高效、丰富多彩;
为职员:
制造进展空间,提升职员价值,提升工作生活质量;
为股东:
回报股东长远利益;
为社会:
服务社会文明进步。
联想的远景是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。
联想国际化的预备时期
(1984年----2001年)
运营状况:
在那个时期联想先通过第一种自主研发的“LX.80联想式汉字系统”的巨额销售、美国AST(虹志)公司和I-IP公司产品代理以及电脑主机板的设计和制作,获得了大量的原始积存,并取得了产品的庞大市场份额,引起国际同行的广泛关注。
进入90年代,联想在香港联合交易所公布上市,为联想成为世界知名的高科技公司的资金筹集做出重大奉献。
与此同时,联想的业绩得到迅猛提升,先后推出享誉国内的“联想牌”微机、自主研发的智能中西文图形终端以及我国第一台586电脑,这些产品的火爆销售均给联想制造出庞大的收益。
从1984年成立到2003年19年间,是联想集团国际化经营的预备时期。
在那个时期,联想集团积存了雄厚的资金基础、强大的技术实力、丰富的国际化治理与经营体会,这些成果的取得为联想集团后来的国际化经营的深入做出了庞大的奉献。
国内外环境:
讲明:
“评分”列中:
按照企业应对机会和威逼能力的强弱,“机会”评分为3或4;其中3表示弱,4表示强。
“威逼”评分为1或2,其中I表示弱,2表示强。
此外,关于任一企业来讲,其可能的综合加权分数最高4.0,最低为1.0,平均综合加权评判值2.5。
不管因素有多少,总加权分数为1.0到4.0之间。
综合加权评判值为4.0,反映企业在整个产业中对现有机会与威逼做出了最好的反应。
综合加权评判值为1.0,表明企业的战略不能利用外部机会或规避威逼。
综合加权评判值为2.5,表明企业处于平均水平。
该矩阵分析结果表明:
尽管联想集团应对国际化经营过程中存在的机会与威逼的能力仅处于平均水平以上,但与国际要紧竞争对手惠普、戴尔相比,还存在着较大的差距。
讲明:
在“权重”列的数字代表该项目的重要程度,从O.0(不重要)到1.O(专门重要)。
权重表明企业在某一产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性。
在“评分”列中:
1表示重要劣势;2表示次要劣势:
3表示次要优势;4表示重要优势。
不管IFE矩阵包含多少因素,总加权分数的范畴差不多上从最低的1.0到最高的4.0,平均值为2.5。
总加权分数大大低于2.5的企业讲明企业内部状况处于弱势,而分数大大高于2.5的企业讲明内部状况则处于强势。
权重总和永久等于1,因此,因素的多少可不能阻碍总加权分数的范畴。
该矩阵分析结果表明:
联想集团国际化经营内部环境的整体实力还远不及竞争对手惠普、戴尔,这就需要联想集团持续地向世界一流的企业学习,持续地完善和改进,才能实现追赶竞争对手的目标。
联想该时期战略:
总战略目标:
八十年代末九十年代初:
争取在几年内创办成全国第一流的外向型运算机企业,为国民经济作出更多的奉献。
九十年代中后期:
联想集团的长远奋斗目标是做一个长远的、有规模的高科技企业,按照联想集团的进展战略,联想要在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强。
为实现这一个体的远期目标,联想集团制定了分步战略,即三步走:
第一时期是到2000年,要完成经营额30亿美元,进入世界运算机行业百强前60位;
第二时期是到2005年左右,要完成100亿美元的经营额,接近世界500家大企业的入围标准;
第三时期是在2010年之前,进入世界500家最大企业行列。
国际化战略目标:
第一步,第一在香港设置一个贸易公司,目的在于为创办产业积存资金,摸索海外市场规律,选择打入国际市场的突破性产品。
第二步,建成技工贸一体化的跨国企业集团。
它以香港为轴心,连接起中国内陆和欧美市场,建立起有研发中心、生产基地和国际销售网点的跨国集团公司。
第三步,形成规模经济,使联想股票在海外上市,研制出带有制造性的高技术产品。
具体策略:
九十年代中期往常:
“取长补短,优势互补”——选择正确的合作伙伴
实践:
1988年,联想公司在香港与香港导远电脑有限公司、中国(香港)技术转让公司合资成立“香港联想科技有限公司”。
以开展电脑贸易为要紧业务,为电脑开发、生产积存资金,并摸索国际市场的脉搏,选择打入国际市场的产品。
合理布局:
“以国际化带动产业化”
实践:
联想公司在成立香港公司后,将产品开发和产品市场销售这两大环节设置在香港,同时将运算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。
产品定位:
“田忌赛马”
实践:
联想躲开实力强劲的厂商,而以台湾、香港的厂商作为竞争对手,采取所谓“田忌赛马,以上对下”的策略,将自己的产品定位于档次较低的国际通用产品。
营销策略:
“高质低价”
实践:
联想在生产286主板的时候重视质量,但采取低价策略,获得了较中意的市场份额,且建立良好的形象。
为以后的生产和销售打下基础。
九十年代中期后联想国际化经营的策略:
柳传志制定三点策略:
连续以低价卖高质产品;投入资金打广告、做品牌;小心慎重,充分考虑资金和人员条件。
大事记:
1990年,联想美国洛杉矶分公司成立。
1991年,联想德国公司成立。
这是联想真正开始向国际化方向迈进的第一个信号。
1992年,联想英国分公司成立,并在美国硅谷设置研究院。
1993年——1994年,联想分不在荷兰、法国、奥地利、西班牙成立了4家分公司。
1994年,它在香港主板上市,是恒生指数成份股。
1996年,联想首次位居中国国内市场占有率首位。
同年联想荷兰物流中心成立,该中心负责联想海外物流和运作。
联想国际化的开始实施时期
(2002年----2005年)
不走国际化,联想在国内市场混几年也没咨询题,但专门快联想将没有混生活的资本。
————乔松
联想国际化的战略定位、目标及战略转型:
联想的远景:
国际化的联想
联想国际化的目标:
联想在10年内成为全球领先的高科技公司,进入全球500强,实现联想创业者的妄图。
10年以后,公司20%-30%的收入来自国际市场,公司的治理水准达到国际一流,形成具有国际化进展的视野和与之相对应的人才和文化。
2004年年初联想正式将战略调整为:
联想以后的愿景依旧是高科技的、服务的、国际化的联想;
第一,用心于核心业务和重点进展业务,保证资源投入与业务重点相匹配;
其次,针对市场环境的迅速变化,建立更具客户导向的业务模式;
最后,要提升公司整体运营效率。
在整体的业务分类上,要紧分为三种:
核心业务:
个人电脑及有关产品业务;
重点进展业务:
移动通讯设备;
其他业务:
IT服务、网络产品等业务。
在公司治理架构上首要匹配核心业务和重点进展业务,治理资源重点保证核心业务竞争力提升和重点进展业务竞争力建立,同时将国际化优先于多元化加以考虑。
联想战略调整后的组织结构示意图:
联想该时期的国际化战略:
产品定位:
联想笔记本在欧洲市场一开始将产品定位在高端,着重操纵产品质量。
在高端产品站住脚之后,联想再将笔记本电脑的定位向下进展。
销售模式:
联想在欧洲各地的销售模式也不一样:
在西班牙,联想自己修理;在德国,由第三方修理;在希腊,用代理商修理。
联想在总结将市场做大的方式下,通过比较看哪种模式更好。
业务重心:
联想在不同区域的业务侧重点有所不同:
在欧洲市场要紧是打响了QDI品牌,并开始做一些“瘦身”产品,如联想PDA、笔记本电脑、家庭网关等;在亚太地区的重点是IA产品和PC业务,2002财年联想估量在中国香港特区销售1万台家用电脑,并打算在形成规模效应后,拉宽产品线,拓展到需求相对零散的商用产品。
联想的国际化实施:
联想换标:
2003年4月,联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“Lenovo联想”,以“Lenovo"代替原有的英文标识“Legend”,并在全球范畴内注册。
在国内,联想将保持使用“英文+中文"的标识;在海外则单独使用英文标识。
这一举措在联想进展史上是一个重要的转折点,它为联想的以后业务拓展做好了先行部署,为联想集团国际化经营实施铺平了道路,而且通过更换品牌标识更加明确了联想品牌内涵。
联想最终将其品牌内涵定义为:
诚信;创新有活力;优质专业便利的服务。
借力奥运会:
2001年8月,北京申奥成功后一个月,联想集团组成了专门小组007,正式提出争取奥运会全球合作伙伴的打算。
2004年3月26日,联想集团以6500万美元,与国际奥委会签约"正式成为国际奥委会的全球合作伙伴(简称TOP)。
它是中国第一家国际奥委会全球合作伙伴成员,获得了以奥运顶级赞助商的身份在全球200多个国家和地区开展市场营销机会。
联想集团将为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等运算技术设备以及资金和技术上的支持。
随后联想借都灵冬奥会期间向海外公布新品,表明联想在品牌塑造及奥运营销方面日臻成熟,同时也意味着联想在并购IBM PCD之后逐步完成产品和业务模式的整合。
2008年北京奥运会,联想又成为奥运会火炬官方合作伙伴,联想创新设计中心主创的"祥云"火炬将走遍全球五大洲。
如此联想迈出了国际化坚实的一步。
但在PC业务方面,联想并没有推出新系列或新技术的产品作相应的配合,加之以新品牌“Lenovo”只局限于在国内市场分销,联想始终未有大规模在海外市场推出新产品。
并购IBM:
2004年12月8日,柳传志代表联想对全世界宣布:
联想以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务,包括:
PC机和笔记本电脑,以及与个人电脑业务有关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心。
按照双方签署的协议,联想将向IBM支付6.5亿美元的现金,以及价值6亿美元的联想集团一般股,同时联想还将承担IBMPC部门5亿美元的资产负债。
交易完成后,IBM将持有联想集团18.5%的股份。
新联想将在5年内无偿使用IBM品牌,并永久保留使用全球闻名的“Think”商标的权益。
新联想将在纽约设置集团总部,在北京和罗利(在美国北卡罗来纳州)设置要紧运营中心。
交易后,联想将以中国为要紧生产基地,同时将拥有约19500名职员(约9500名来自IBM,约10000名来自联想集团)。
按照并购协议,联想和IBM将结成长期战略联盟,IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商,而联想将成为IBM的首选PC供应商。
IBM高级副总裁兼个人系统部总经理史蒂芬·沃德将担任新联想的CEO,而杨元庆将担任收购完成后的新联想董事局主席。
并购发生的缘故:
联想方面:
联想集团多元化业务受阻。
2003年,联想高层通过慎重考虑决定进行战略调整,由多元化转向专业化,用心于PC业务并向国际化进展。
猎取先进核心技术。
收购IBM的PCD联想PC将拥有一流的PC治理和爱护技术,与国内其他一些重硬件轻软件的PC制造商相比,优势不言而喻。
扩展海外业务,猎取世界一流品牌。
联想此次收购将使之有机会借IBM业务原先在欧美市场的布局正式进军这些采购力强的地区市场。
IBM方面:
面临危机,需要剥离弱势PC核心业务。
据IBM报告个人电脑业务连续亏损已达三年半之久,累计可损额近10亿美元。
明显PC部的巨额亏损差不多拖累了IBM的整体业绩表现。
IBM公司战略调整。
IBM的服务业务差不多日趋成熟。
公司战略要把一个以硬件为中心的企业转变成更多地受软件和服务推动的企业。
并购后的整合打算:
第一时期:
确实是整合双方的组织架构、职能平台,以及供应链等。
这一时期将耗时12~18个月;
第二时期,重点是新公司的产品、销售队伍,以及渠道、研发的整合;
第三时期,确实是整合品牌,进入到一些新的业务和新的市场。
联想估量:
完全消化IBM的全球PC业务要用5年时刻完成。
18个月后,市场上显现的有可能是IBM-联想的联合品牌。
到了2008年,联想将大力宣传自有品牌,“Lenovo”品牌最终将取代IBM品牌。
并购的意义:
通过并购,联想获得了IBMPC的技术中心,使联想在PC技术领域得到了一个飞跃,大大加大了联想在PC行业的竞争力,对联想的技术创新战略是一个极大的促进。
获得“Think”品牌及IBM笔记本、台式机业务后,丰富了联想的产品线,使原先局限于中低端市场的联想在高端市场也能够和DELL和HP等竞争对手抗衡。
得到“长城国际”后,加上联想原有的北京、上海和惠阳的工厂,联想的制造能力也得到了加大。
最重要的是,联想通过并购获得了IBM遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度,形成了联想在中国和亚洲之外、全球市场范畴的覆盖能力。
此外,按照协议,联想和IBM将结成广泛的、长期的战略性商业联盟,IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商。
联想将成为IBM的首选PC供应商,如此IBM就能够为其大中小企业客户提供各种个人电脑解决方案。
IBM还将通过其现有近3万人的企业销售专家队伍,并通过IBM.com网站,为联想的产品销售提供营销支持,制造更多的需求。
联想的产品也将通过IBM加盟到联想的Pc专家进行销售。
IBM的全球金融部(IBMGlobalFinancing)和全球服务部(IBMGlobalServices)以其现有的强大的企业级渠道,将分不成为联想在租赁和金融服务、授权外包爱护服务方面的首选供应商。
IBM承诺“将连续地为客户提供IBM和Think品牌的PC。
”
同时,联想收购IBM全球PC业务关于整个中国民族工业而言,具有深远意义。
以往,我们印象中的并购往往是国外巨头收购本土企业以打开中国市场,然而联想让我们明白,我们同样能够通过国际并购来走向世界。
联想国际化的成熟时期
(2006----至今)
该时期战略:
联想在该时期是双模式战略来面对国际竞争的,即:
关于消费市场,企业需采取以渠道为核心的交易型业务(T)模式;
而关于商用市场,企业则需实行以大客户为对象的关系型业务(R)模式。
联想准确把握了两类客户的不同需求:
消费类客户更看重产品价格和外观,在购买时需要得到店员更多的介绍和辅导,期望能够现场体验和购买现货;
而商用类客户更注重产品的定制性、安全性、稳固性和服务的专门性,需要与PC厂家进行直截了当沟通。
联想采纳大批量生产和渠道销售来服务交易型客户,而用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户。
与此同时,联想还在产品研发、营销、服务和人力资源等诸多环节对两种模式进行了细致地区分。
成功开拓印度市场:
2006年年初,印度作为新兴市场,与中国市场的发育水平最为相似,成为了联想首选的突破点。
联想复制国内模式在印度建立起渠道体系:
1、把整个印度分为9个区域
2、每个区域划分为52个网格来治理
在联想进入之前,印度的交易型业务量大致每个月在数千台,但到2007年底,已跃升到了10万台的级不,产品线也比往常更丰富。
在不包括大中华区的亚太区,得益于交易型业务模式的推广,联想2007财年二季度销量也获得了同比24%的增长。
进军欧美市场:
从2006年5月开始,杨元庆亲自带队开始在德国拓展交易型业务。
联想充分利用自身产品物美价廉的优势打开市场。
同时主动联系供应商和经销商,取得上下游企业的信任。
并利用节日大肆促销,2007财年第二季度高达86%。
国际化过程中的波折和回来:
2008/2009财年第三季度(2008年10月1日—12月31日)业绩显示,由于全球商用个人电脑(专门是高端个人电脑)销量连续减少,以及中国个人电脑市场总销量下降7%,联想集团全球个人电脑销量同比下降5%,净亏损9700万美元。
其后三个季度更是连续亏损。
分析缘故:
经济危机的阻碍。
2008年的经济危机使原有部分的企业或者政府客户的需求量下降,导致了联想的营业收入大幅缩水。
经理人的短视。
2007年以来,Netbook(上网本)市场异军突起,但联想在这方面的业务转向、产品开发和营销力度都乏善可陈。
2009年2月5日,创始人柳传志重新担任集团董事局主席,杨元庆取代阿梅里奥,担任首席执行官(CEO)。
随后杨元庆开始了大刀阔斧的改革重组:
将业绩不佳的亚太区(不包括中国区)与大中华区合并,在全球削减2500个工作岗位,同时大幅削减费用,降低高管薪酬。
联想在战略上重新确立“双模式”的战略:
一方面,联想要保卫好中国业务和全球企业客户业务这些已有核心业务的市场份额,同时提升利润率。
另一方面,联想要向高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场发起猛烈的进攻,着重提升市场份额,同时在印度、俄罗斯等关键市场争取突破两位数的市场份额。
2009/2010第四季度,联想中国区综合销售额同比增长67%,占集团全球总销售额45.3%;新兴市场个人电脑销售额同比增长更是高达95%。
联想国际化战略的机会和挑战
联想国际化战略的SWOT分析:
外部环境
内部分析
力量分析(O、T)
(S、W)
机会O
威逼T
通过奥运带来的一些合作机遇
并购IBM,从中得利
竞争更加猛烈
建立品牌的代价和风险
人才的挑战
优势S
优势机会策略(S、O)
优势威逼策略(S、T)
加大了品牌的知名度
技术上的提升
低成本
通过技术上的提升,抓住机遇,同时赢得长期合作的机会。
充分利用获得的资源。
为了从竞争中脱颖而出,提升品牌在国外的知名度规避风险,技术上的提升培养大量的人才。
劣势W
劣势机会策略(W、O)
劣势威逼策略(W、T)
在外国消费者心中的形象一直是技术含量低的产品
企业对外国的环境并不熟悉
利用资源提升技术,改变以往技术低的形象。
利用并购IBM所得到的人才,来补偿异国企业在文化上的差异。
通过技术创新,生产差异化产品,把威逼与劣势降到最低。
通过SWOT分析来明确企业自身的优劣势以及外部的机会与威逼,同时对此做出相应的策略。
最大的风险确实是竞争更加猛烈。
如果你只是在一个区域运营,你可能面对的是区域性竞争对手。
当你变成一家全球化企业,你就必须面对全球最强的对手。
因此在国际化之前必须做好充分的预备。
第二个方面是建立品牌的代价和风险。
那个风险是庞大的,需要专门大的投资,它比只在一个区域或一个国家投资所带来的风险大得多。
专门关于进展中国家的企业来讲挑战更大。
一个来自发达国家的企业去打品牌,能够借用其国家品牌在全世界消费者中某些良好的印象,例如讲高品质、创新等等信息;而关于一家进展中国家的企业,我们目前的形象可能确实是价格比较廉价,但质量不一定有保证。
如果我们要打造品牌,就必须肩负双重的责任,一个是给自己打品牌,一个是关心国家改变在全世界的形象。
这是一个双重的挑战。
因此还有一个挑战确实是人才的挑战。
要做国际化,就必须要有适应各个国家进展需要的人才。
因此,这一点关于所有的企业都有挑战性,但关于联想、关于中国的企业,关于进展中国家的企业来讲,挑战更大。
联想能不能吸引到如此的国际化人才?
那个地点面对中国来讲还有另一个咨询题,确实是语言和文化背景,因为我们需要的最好是能够架起东西方桥梁的人才,有专门好的双语能力。
现在的联想在海外市场差不多占据一定的市场份额,具有一定的优势,为了保住自已的优势,关键在于联想要将所宣称的国际化进行到底。
联想结构的变化:
股权结构的变化:
组织结构的变化:
2004年2月28日:
杨元庆宣布对联想集团进行重组
→ 营销模式:
(混合营销模式)大客户:
电话营销(直销)模式
零售客户和中小企业客户:
渠道营销模式
→ 原有的五个大区下加设18个省级小区
2、并购IBM的PC业务以后
联想原有业务和并购的IBM个人电脑业务将在全球范畴内整合在一起,形成统一的组织架构。
→(高级副总裁兼首席运营官)弗兰·奥沙立文:
全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团。
→(高级副总裁兼首席运营官)刘军:
供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统,包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等。
→ 高级副总裁拉维·马尔瓦哈:
销售区域总部由三个扩展到五个
→ 首席技术官贺志强:
中国北京、日本以及美国北卡罗州的研发中心整合到一起
3、2009年3月:
宣布了新的组织架构
→以市场成熟度代替地域来划分,成立两个新的业务集团:
成熟市场客户:
加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户。
新兴市场客户:
中国内地、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、非洲、俄罗斯及中亚等国家和地区。
→ 对产品组织进行调整:
Think产品集团:
要紧用心于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场。
Idea 产品集团:
用心于新兴市场和成熟市场的主流消费者,以及交易型中小企业商用客户。
联想国际化人力资源治理的挑战:
文化冲突:
IBM和联想集团的文化差异要紧体现在:
IBM的文化属于比较传统的美国的文化,公司文化专门注重个人,职员在工作中的授权比较大。
而联想集团在国内一直以严格和强调执行力而著称,文化中有专门浓的制造企业的因素,强调执行和服从,下级关于上级的命令要严格执行,而且上级关于下级的干涉也比较多。
新联想的措施:
新联想制定了“坦诚、尊重、妥协"的六字方针。
联想集团认为,“坦诚”和“尊重”是基础,而整合前期最重要的是“妥协”,要互相尊重,求同存异。
本土化策略。
新联想留用了大批原IBM一线治理人员,既能减少非经营性因素的困扰,又可降低职员的抵触情绪,增加工作效率。
重视企业责任。
联想集团在文化建设中强调在为投资股东负责的同时,要承担起对职员、客户、供应商、社区以及所在地政府的社会责任,遵守商业道德、保证生产安全、爱护职工健康、爱护劳动者合法权益。
国际化人才聘请:
并购完成之后,国际化的人才缺口成为联想的软肋。
联想面临国际化带来的人才紧缺。
新联想措施:
大量留用原IBM一线治理人员。
联想通过了集中的外部聘请,选择出了几十名国际化人才,这些人有几个共同的特点:
A.英语口语流利;
B.具有海外留学或工作背景;
C.工作年限短,职业价值观简单,容易融入联想。
当时这批人在联想的岗位差不多差不多上副总裁助理或总经理助理,要紧任务确实是陪同高管出席各种会议,专门是在英文会议上充当翻译。
针对内部人才的培养,联想还启动了一系列培养打算,包括TOP100打算,即选派100名中国优秀的治理者到国外去轮岗、学习,配备外国高管担任导师等。
薪酬福利方面的平稳:
自联想收购IBMPC业务后,一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系,一直受到人们关注。
据了解,联想的策略是原IBM职员薪酬在3年内(至2008年)不变。
据原IBM职员透露:
以差不多工资计(不加奖金、职员福利与职员期权),IBM职员7倍于联想职员。
如果薪酬咨询题不能再国内和国际两个方面实现平稳,新联想的整合必定阻力重重。
新联想的措施:
在原联想薪酬体系上(或对原联想职员),增加固定工资比例,降低可变薪酬比例;在原IBM工资的体系上(或对原IBM职员),降低固定工资比例,增加可变工资比例。
同时,逐步上调联想职员整体收入。
最终,所有联想职员实现薪酬一体化。
设置“企业年金”。
在联想工作一年以上的正式职员,以个人自愿为原则,以个人出资与公司出资共同构成联想企业年金,并托付专业机构治理运营。
绩效考核的统一:
联想一直以来注
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