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人力资源管理HRM
人力资源管理
(HRM)
H---Human人类(的)
R---Resource资源、策略
M---Management管理、处理、经营
“包括要影响到公司和雇员之间关系的(人力资源)性质的所有管理决策和行为。
将生产作业管理与组织行为学融合到一起的新学科。
”----迈克尔.比尔(哈佛商学院)
第一讲HR概念
资源是人类生存的基础,人类社会有其相应的社会资源,人类社会的活动又发展了社会资源,人类本身就是一种资源。
一、含义
1,三种资源:
人力
物质
信息
2,三大关系:
人口
资源
环境
-----“可持续发展战略”
3,三个层次:
劳动力资源
人力资源
人才资源
二、相关概念
1,“人力资本”
凝聚在劳动者身上的知识、技能,及其表现出来的经济能力。
是一种凝结的能力,一种量化的人力资源。
其初始形态是劳动力。
2,“人力资产”
企业化的资本概念。
人力资产与其载体--“人”,具有不可分性。
因此每个人都天然占有一项资产--“人力资产”,即劳动力。
人力资产同其他商品一样,可以“出售”,也可“消费”,但不能获得利润收入。
可表示为负值,如“负债经营”。
3,“人工成本”
企业经济核算指标之一。
关键的是占总投入的比例,关注的是投入产出比。
4,“人力投资”
劳动力所有者介入经济活动的资本概念。
因此产生“提升”和“流动”的需求。
“人力的取得不是无代价的,人力—包括人的知识和人的技能的形成,是投资的结果。
”
------(舒尔兹)
三、内容
(一),层面
现实人力资源(可能资源配置)
直接人力资源(实践资源配置)
理论人力资源(优化资源配置)
(二),转变
关于人力资源能力的转变
关于对“人、工作、任务”转变
关于有效将人力资源为人力资本的转变
(三),规律
基本规律
使用规律
管理规律
发展规律
四、特点
二重性
统一性
能动性
效益性
周期性
五、问题
(一),国内
稀缺资源制约
资本供给短缺
资源结构失衡
配置效率低下
资源开发不足
(二),国际
人力生产力国际竞争不断增强,影响雇员的贡献。
公司层次结构复杂和扩大,造成多级官僚阶层并形成企业高成本。
缓慢增长甚至衰退的市场降低雇员晋升机会和保障能力。
政府更多参与HRM实践,公司费用增加并责任提高。
劳动力教育水平不断提高,公司重审雇员可能的贡献
劳动力变化了价值,相对权力机构重新考虑雇员参与和影响。
员工不仅有对自己职业生涯的设计,同时考虑生活的满意度。
第二讲HR规划
内:
人力—物力
外:
企业—市场
一、含义
供求平衡
配置效益
二、观点
兼顾各种利益来控制平衡;
设计不同机制来影响雇员;
一致合理程度来制订政策;
作为社会资本来进行投资;
市场战略观念来选择方式;
社会相对权重来评估成果;
长期暗示投资来高层管理。
三、预测
(一),需求预测
A,因素
资源条件
环境条件
开发条件
交换条件
B,技术
主观性
假设性
系统性
(二),供给预测
A,因素
资源信息
资源替代
资源发生
B,实现
市场配置
人员流动
调整投资
(三),供求平衡
A,概念
需求和供给
数量和能量
层次和结构
基础和技术
使用和规划
B,对策
供不应求时
供过于求时
供求调节时
(四),主要指标
市场工资
供求曲线
均衡就业
四、效率
(一),资源
一种压力
一种技巧
一种设置
一种审势
(二),适应
高能力
高投入
高收益
高一致
五、确定
法定雇用
安全雇用
工会雇用
感觉雇用
谈判雇用
六、小结
雇主在规划中几乎有全部的权力。
雇员享有集体谈判的法定机制。
雇主、工会和政府应保持交互影响。
公司要在教育和培训投资上适应环境。
第三讲HR流动
“流动”:
社会资源---平衡
企业资源---利益
一、背景
(一),概念
“为资源综合平衡和获得较高的经济效益,人力资源进行空间迁移。
”
(二),动因
社会动因
经济动因
政治动因
(三),问题
如何适应社会环境
如何改变思想观念
如何制订公司战略
(四),观点
资源流动的权利和利益有关
资源流动的流向和投资有关
资源流动的控制和平衡有关
二、认识
(一),表现
主观迁移
(根据自身利益而作自由的选择)
客观迁移
(利益和需求一致时所作的选择)
强制迁移
(迫于外界和政策压力作的选择)
*由此而有如下表现:
自愿和无奈流动
实际和潜在流动
动荡和平和流动
(二),理论
重商主义
自由主义
经济主义
三、要素
(一),“经济逻辑”
强调流动要有机会。
(二),“经济风险”
迁移动力是经济上的获得和非物质满足的结合,其成本越低,动力越强。
(三),“经济价值”
迁移是对自我价值的实现,是自我能力的回报。
(流动体现素质)
四、问题
脱离农业问题
地区差别问题
移民经济问题
政府干预问题
资源流失问题
五、理念
(一),原因
“环境(市场和技术)越具有动态性,
公司越必须考虑管理人力流动。
”
(二),认识
“雇员被当作投资来对待。
如果他们被正确地支持和发展的话,能为组织产生一个长期的利润流,而不是被当作可变资本。
”
(三),问题
公司经营战略需要怎样合适的人员。
富余人员增加公司成本,降低雇员收入。
(四),目标
“人力资源流动政策的目标,就是同时满足公司现在和未来的人力需要和雇员的职业生涯需要。
”
六、观点
(一),雇员
1,动力
期望
价值
成就
2,环境
职业生涯
身份证明
激励机制
控制理论
3,方法
职业抱负
持续匹配
(二),组织
战略性思考
政府非介入
多元化管理
成本类控制
(三),社会
“工作是生活的一部分”
给予职业进步机会
创造“职业生涯”
流动的教育培训
工会政策和“安全系数”
职业“标准化”和“许可证”
构筑社会“安全网”
七、实践
(一),流入
四“C”原则
保证需求
稳定雇佣
“精神合同”
(二),流出
机会“替代”解雇
当作成本削减和人事更新的需要
注意对本公司竞争地位的侵蚀
通过有效培训再造职业生涯
(三),移动
“速率”评估
“有效”评估
“行为”评估
“预期”评估
建议:
a,把为行政目的评估与为职业发展目的的评估分离开。
b,把企业发展的评估与员工发展的评估置于不同时间。
c,把各种评估的反馈公开化,注重过程而非方法。
同时,员工评估不入档案。
d,不依赖评估,即过分评估化。
第四讲HR薪酬
工资、报酬、收入并非同一概念。
工资制度、薪酬制度、分配制度也非等同。
一、中心命题
“妥善管理薪资制度可以提高成本效率及避免冲突。
但它们在提高员工能力和献身精神方面的潜力是有限的。
另一方面,薪资制度有时可能会妨碍其他人力资源管理政策领域的革新。
”
二、关于报酬
(一),报酬形式
“外在报酬”
投入于劳动过程的物质回报,主要以货币形式表现的薪酬、奖金、津贴、福利、期权等。
“内在报酬”
对工作的胜任感、责任感、成就感,及受重视、影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
(二),作用
HR价值的确定
要素配置的确定
市场信息的确定
象征意义的确定
辅助管理的确定
制度激励的确定
(三),因素
权威参与
员工参与
认同参与
制度参与
(四),性质
支付
激励
信息
安全
(五),结论
为预期目标而设计薪酬制度相当困难。
薪酬制度应有效维持企业内部平等。
注意员工对薪酬制度的参与和信任。
薪酬制度政策不能领导其他HRM政策。
三、关于工资
(一),对个人的重要性
一种投入
一种过程
一种结果
一种保障
(二),对个人的满意度
报酬的期待
收入的函数
(三),对行为的激励
吸引
机会
期望
成本
(四),问题
工资平稳使满意感减少。
制度封闭使信任感受损。
鼓励“努力”还是“能力”?
制度障碍于“后进者”得到激励。
(五),对平等与参与
●没有平等感,则信任度降低
●参与指导设计,则满意度和认同感提高
●工资制度比作业制度更具有影响力
●平等参与将使决策更负责任
(六),对管理层
●在报酬上进行沟通,影响员工对薪资认识
●薪资作用使管理者更加依赖金钱
●注意“报酬哲学”的地位
四、关于收入
(一),影响力
“收入是影响个人工作评价的首要因素”
但:
1,在工资面前,收入并不公平
2,在收入面前,提薪更显重要
3,在提薪面前,收入并不满意
(二),绩效
“员工更满意于那些依据绩效发放的报酬”
但:
绩效将影响着团队精神
绩效将出现搭便车现象
绩效将产生着官僚主义
绩效将无意使配置失效
绩效将使公平制度无能
绩效将加重了市场风险
绩效将抵消于通货膨胀
(三),雇佣关系
●不信任决策公平性时,雇员厌恶“业绩”
●不了解市场工资时,雇员产生潜在“冲突”
●不导致激励无效时,雇员期待报酬系统
五、薪酬政策
(一),一对矛盾:
a,雇主欲降低成本
b,雇员欲增加收入
于是:
讲究业绩
“社会资本”
“成本效率”
价值运作
(二),提薪不是良策
●提薪会掩盖组织间的问题
●提薪明显增加企业成本
●提薪会导致“内在报酬”不足
●提薪“推进”流动者离开企业
(三),内在报酬不降低薪资成本
●造成增加“外在报酬”的压力
●但依然带来成本和业绩创新
(四),一组问题:
a,员工有其他收入,公司怎么办?
b,员工无其他收入,公司怎么办?
---其他报酬削弱激励,也制造依赖。
(五),谈判不回避
●薪酬反映收入
●薪酬创造关系
●薪酬挑战管理
六、评价
保持均衡
岗位测试
技能评估
绩效考核
七、结论
1,矛盾
为了预期的目标来设计和管理薪酬制度是相当困难的。
2,问题
报酬之间的关系重点是什么?
政策对不同报酬产生的效果是什么?
怎样的薪酬制度能有效维持工资的内部平等?
薪酬制度怎样增强员工对公司的信任感?
3,基点
薪酬制度的设计和管理融进多少参与和交流。
对员工的影响、参与和发展,公司发出怎样的信息。
4,结论
●薪酬制度政策应该服从而不是领导其他人力资源政策;
●除非公司薪酬制度已成为HRM的主导哲学。
第五讲HR管理
劳力人事资源
生产行政资本
一、模型
(一),要素
相关利益
具体背景
政策选择
资源效益
延续效果
(二),关系
利益是关键
环境是动力
结构是保障
二、过程
(一),招聘——HR选择的过程
探讨:
企业筹划与HR战略的关系
岗位要求与人员能力的关系
客观筛选与主观控制的关系
(二),任用——HR配置的过程
探讨:
企业需求与市场供应的关系
成本预算与配置效益的关系
有效岗位与优势资源的关系
(三),考评——HR检验的过程
探讨:
前期测试与后期测评的关系
考核标准与操作程序的关系
综合结果与持续匹配的关系
(四),确认——HR调整的过程
探讨:
市场确认和配置调整的关系
企业确认和配置调整的关系
雇员确认和配置调整的关系
三、选择
利害关系(选择关键的问题)
相对业绩(选择能力的层次)
政策匹配(选择临近的政策)
精神程序(选择差异的个性)
四、困难
对雇员投入的评价
对雇员潜能的评价
对雇员氛围的评价
五、差异
雇员角色的差异
相关者利益差异
理解与冲突差异
六、问题(我国)
大多数企业的HRM还处于行政人事管理阶段。
企业普遍缺乏HR规划的相关政策。
企业HRM框架体系尚未建立,功能远未完善。
企业HRM部门定位太低,无法统筹管理整个HR。
先进的HRM理念难以转化为中国特色的制度、措施和技术。
员工对现有的激励手段普遍不满。
七、“危机”
竞争力危机
忠诚度危机
池保性危机
制度危机
文化危机
安全危机
八、劳动力
1,假设
(管理层对雇员动机、能力、价值观、潜力及发展的渴望的假设)
2,实质
(形成对人力资源影响的行为)
3,意识
(雇员虽有差异,但存有潜在的共同性)
4,期望
(想要自治,
想要成就,
想要认同,
想要成长等。
)
5,“清单”
a,能干什么?
----怎样的机会;
b,需要什么?
----怎样的满足。
6,“劳动力市场”
公司的“有效性”,
配置的“吸引力”,
投资的“回报率”。
问题:
人员能力和市场条件
雇佣安全和公司竞争
九、理念
“关键经理”对企业性质明显的或暗示的信念:
它在社会中的角色,
它应当被如何经营,
---尤其是它应该如何对待和利用雇员。
1,假设
管理层对雇员的动机、能力、价值观及发展的渴望有一个正确的认识。
----如管理层强有力,经营理念非常清晰,那公司的内部政策就一致。
2,关注
a,产品对象的“顾客价值”(如“IBM”)
b,竞争对手的“利润共享”(如“林肯”)
c,企业雇员的“独特能力”(如“惠普”)
3,挑战
是否要重塑管理理念?
是否应自我价值主宰?
4,信号
如何给予雇员机会
如何刺激经理表率
十、小结
对雇员假设影响着人力资源管理;
理解约束条件基础上的政策管理;
关注“利益相关者”利益的管理;
实践“三方利益”长期标准的管理;
努力推进适应环境变化的新管理。
第六讲HR政策
一、背景
人力资源政策起始于20世纪60年代的美国。
主要是通过改善劳工市场的运行,消除劳工市场的不完全性,促进人力资源的开发,克服结构性的失业,以谋求降低与任何一定的通货膨胀率联系在一起的失业率。
主要包括以下措施:
对劳动者进行配置性训练,提供有关劳工市场信息和加强就业辅导;
指导和协助失业者寻找工作并得到合适的岗位;
增大劳动者在地区和职业方面的流动性;
注意劳动密集型和技术密集型产业及部门的发展比例,以提高岗位质量;
政府购买培训,以提高员工就业能力和企业谋利水平。
目前主要涉及:
配置、薪酬、管理、流动、保障、关系等。
二、前提
(一),对象
政策整体性,
机制一致性。
(二),问题
各科层管理者将各政策单一化,形成互不相关的任务。
聘用专家的研究忽略公司整个发展战略之间的关系。
三、内容
资源经营性
资源替代性
资源社会性
资源保障性
资源发展性
四、操作
(一),前提
公司追求的目标?
维持战略的计划?
(二),类型
A,行政型
“员工处于下属地位,服从上级,对传统权威敏感。
”
B,市场型
“表现雇佣关系、市场法则、价值规律、利益互换。
”
C,团体型
“实现共同目标、分享价值、共担风险、整体利益。
”
(三),操作
行政型
——工作简单化,操作技术简单化,务实、公平。
市场型
——具体,个性化;“竞价”,价值化。
团体型
——熟悉环境,发挥潜能,高度负责的责任性。
(四),矩阵图
五、选择
1,由环境决定
a,市场规模、技术平稳,价格竞争激烈,行政法和市场法的结合最有效。
b,市场复杂,环境充满风险,创新和变化是成功的关键,团体法和市场法的结合最合适。
c,基本的商业环境,生产要素平稳,劳动力为主要因素,团体法和行政法的结合最具质量。
d,公司战略和所处的市场环境同时要求高效、创新和质量,则三种方法综合使用。
2,由成本决定
a,基本薪酬的操作
b,业绩薪酬的操作
c,份额薪酬的操作
六、管理者
统一的措施
双重的文化
价值的观念
实务的转变
变革
命题:
公司、员工、管理者及消费者的不满意,是公司人力资源政策变革的必然和必要。
管理者的抉择:
新的规划
改变策略
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