组织设计组织架构与核心工作的管理.docx
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组织设计组织架构与核心工作的管理
组织架构与核心工作的管理
那麽到底要如何来看待组织架构的设计呢?
一个完整组织架构的设计与部门(以下以"单位"来代表处、部或是课)成立的目的、主管的定位(工作内容)、课员职务的设计、人员编制、薪资等等都是息息相关的
组织架构与核心工作的管理
一、前言
一般人对组织架构比较没有具体的概念,因为工作上组织架构的知识并不是工作需要的,即便有一天职位越来越高,需要带领一个单位、或是需要设计组织架构的时候,也是凭着自己的经验或印象,就将组织架构画一画,就算完事了。
基本上组织架构给人的印象,好像是为了设一些管理者,例如处长、厂长、经理、课长、股长、组长或是班长之类头衔的需要,而产生的。
因此,其组织设计的原理,反而较少受到注意。
如果因此产生因人设事,设立一些奇怪的部门或单位,也就不足为奇了。
二、部门成立的目的
那麽到底要如何来看待组织架构的设计呢?
一个完整组织架构的设计与部门(以下以"单位"来代表处、部或是课)成立的目的、主管的定位(工作内容)、课员职务的设计、人员编制、薪资等等都是息息相关的。
组织规模越大,这些关系越需要清,否则即很容易出现组织庞大痴呆症候群。
一个单位的成立,一定能用一句话来描述其成立的主要目的。
例如,某某公司的销售部门,其部门存在的目的,可用「将公司的产品,以最适当的价格,在适当的时机,销售出去,替公司创造最高营业额,并将市场情报回馈至研发单位」,而在部门执掌订定时,就应该就部门成立的目的,去构思哪些工作内容,是该部门的主要核心业务,此时主管就应该用心去构思部门的主要核心业务。
三、部门的核心工作
谈主要核心工作的原因是,许多人或是主管,因为很忙(其实大家都很忙,不忙的也会假装很忙,不然的话,会没头路),如果组织丧失自我反省「组织定位」的能力,久而久之,组织的运作,就会失去方向,因此忙要就要对的事情。
其实这就是一般人常说的:
做对的事情,比把事情对做更重要的原因。
言归正传,以上次提到的销售部门为例,其主要的工作有哪些呢?
以营业单位为例,列出其工作职掌及其机能评价如下,如果一个部门从未将自己部门的核心工作列出,则我很好奇,部门主管如何经营该部门。
看看以下的机能,有多少是应做,却一直没有做的。
如果没有透过部门工作职掌表,如何检讨及规划工作目标与项目呢?
1.新事业规划
1-1新事业机会探索、评估、选定(A级)
1-1-1现有事业分析及策略拟定
1-1-2开发方针拟定
1-1-3候补事业探索
1-1-4评估基准设定及执行
1-2新事业计划书作成(A级)
1-2-1新事业调查进行
1-2-2策略计划
1-2-3利益(润)计划
1-2-4企划书作成
1-3新事业计划推展筹办(A级)
1-3-1新体系建立
1-3-2新事业推展计划及管理
1-3-3部门强化课题构想
1-3-4市场进入障碍扫除及反应
1-3-5行销技术开发
2.行销企划
2-1行销策略规划(A级)
2-1-1广告企划
2-1-2经销商激励措施
2-1-3促销活动主办
2-1-4展览主办-国内
2-1-5展览主办-国外
2-2商品推广(广告及CI)(B级)
2-3销售预测(B级)
2-4行销体系建立及维护(B级)
3.新市场(客户、代理商)开发
3-1新客户开发计划(B级)
3-1-1市场情报集、调查
3-1-2市场情报分析
3-2代理商销售实力评估(B级)
3-3报价(B级)
3-4客户管理(B级)
(新开发之代理商或EndUser)
3-4-1经营计划手册制作-
(教导代理商如何经营)
3-4-2店面CI
3-4-3电脑化系统辅导-
(进销存、INTERNET..)
4.行销与服务
4-1销售计划(B级)
4-2客户管理(旧代理商或EndUser)(D级)
4-2-1客户履历资料维护
4-2-2销售实绩统计分析
4-2-3客户信用管理
4-3订单管理(C级)
4-3-1接单报价
4-3-2利润管理
4-3-3货款催收
4-4客诉服务(C级)
4-4-1客户参观接待
4-4-2客诉抱怨处理
四、确认核心工作的目的
每部门订定其工作执掌时,主要着眼点在於该部门的主要核心业务(工作),主要有以下目的:
1.确认部门的核心业务,以免遗漏工作重点
2.确认核心工作的归属哪个职务负责
3.从核心工作找出各职务(主管)绩效考核指标
1.确认部门的核心业务,以免遗漏工作重点
很多人都有类似的经验,时常会被「很急但不很重要的事绑住,甚至因此没有时间静下来,好好规划及执行重要的事,结果很快的一年又过去了。
最後的结果是,很重要但目前不很急的工作,一再被拖延,整个部门因欠缺规划,使公司或部门的发展受到限制。
例如,营业部门对於经销商的拓展或管理。
虽然目前公司的业绩不错,获利也不差,但是公司认为,有鉴於为因应产品销售的型态改变,代理商的增加是一件未来几年要大力展开的事。
这一件事情,如果没有一套有系统的管理模式,那最後我们只能祈祷负责的主管,要非常英明,时时刻刻都想到这件事,否则要是碰到主管一忙,可能年初想到要推行,到年底则已经忘了。
为什麽会忘了呢?
前面提过,因为这件事虽然重要,但不急,况且目前的业绩也不差阿!
如果年底检讨业绩的时候,如果营业额达成了,高兴之馀,大概也会将「增加代理商」这件事,抛到九霄云外了。
等到有一天才发现,业绩衰退了,经过检讨之後才发现,是因为「增加代理商」这件事没有做好所造成的,到时候能怎样呢?
说不定已落後竞争对手一段距离了。
所以,经营管理并不是只看眼前而已。
我们可将经营管理分成经营与管理来探讨。
所谓经营是指策划未来,以前瞻的眼光不断地反问,核心业务是什麽?
竞争优势什麽?
如何能做得更好。
而「管理」则是在公司现行的能力下,维持公司应有的水准;两项缺一不可。
只有经营而没有管理,会流於好高骛远,终究会因为没有顾到眼前公司的利益,而使前瞻的计划,无法展开。
而只有管理却没有经营的话,则像是慢性自杀,有一天公司面临强大的竞争,造成公司可能要倒闭的危机时,说不定经营层都还不知道外界已经起了这麽大的变化。
2.确认核心工作的归属哪个部门及哪个职务负责
不知各位有无这样的经验,当事情发生後,在检讨时,却发现大家推来推去,不知负责的谁?
业务部说生产部交期延误、品质有问题,生产部说是研发的问题,研发说是供应商的问题,讲来讲去,都是老板的错,因为谁叫他成立这家公司嘛!
好笑吗?
但却是每天在很多家公司发生。
这不只会发生在部门与部门之间,也会发生在课与课之间,甚至会发生在同一课之内。
如果一些核心工作不事先就规划好,员工就能去完成那些核心工作,那我们真的感谢上帝的眷顾,赐我门一个好员工。
如果员工没有做到该做的工作,那只能怪公司管理没做好而已。
因此,明确的工作执掌,实在是不可少。
例如前面提到的营业部核心工作之一利润管理,如果在检讨业绩时,发现公司财务报表出来之後获利不好,假设是产品的销售价格不佳,造成公司获利下滑,那我就想请问业务部门,平常有做「利润管理」吗?
如果没有落实「利润管理」,那主管及负责这项工作的人,就要担起责任,为什麽没及早提出统计资料、召开检讨会议及提出预警?
如果平常有已有落实「利润管理」,则我就想问,曾经采取哪些措施及对策,如果这对策有效,那麽为什麽利润还会一直下滑呢?
通常连续问几个问题,大概就可以知道,公司经营阶层及营业部门是否有确实落实经营与管理了。
所以如果事先已确认「利润管理」就是营业部门的主要核心工作,就算是出现上述的例子,就不用在那边牵扯一堆理由了。
先请营业部门报告其利润管理的状况,在继续讨论其他的理由。
我常看到的情况是,营业部门本身就没有做好一些基本管理,碰到问题时,就先扯到别的部门或是找一些理由,什麽品质不好、订价过高、交期不顺、产品竞争力不够、赠品不够,反正讲来讲去就是别人的错,当然如果销售的很好,则当然都是他们的功劳。
会议中这样子竟然还可以过关,这种公司的管理水准真是让我佩服。
经营管理的水准未能提升,是许多中小企业的通病。
或许有人会反问,所有的事情如果不都写清楚,还不是会出现责任推来推去的现象。
听起来有理,实际上执行起来颇为困难,因为执行的细节实在很难在工作执掌中描述清楚。
所以我才一开始即强调以「核心业务」为主要的考量。
因为,一个工作出问题,大多出在核心工作未清所造成的。
就像前面提到的「利润管理」,这就是一项核心工作。
所以,要从部门的核心工作去深入思考,才能避免写出一大堆无关痛痒的工作项目来。
3.从核心工作找出各职务(主管)绩效考核指标
绩效考核指标,其实跟身体检查很多指标一样,可以帮助主管掌握部门或公司的经营状况。
但是有哪些指标呢?
或许有人会认为,不必从工作执掌表中,也能订出绩效指标,这话听起来,好像是对,但其实隐藏着问题而不自知。
再以前面提到的营业部门为例,说不定该部门主管认为,其主要的指标营业额,顶多再来个应收帐款金额,能做到这样,已经很不错了。
如果这些指标也是营业部门主管的唯一指标,我个人认为营业部门就隐藏着危机。
因为在不知不觉当中,营业部门主管很容易就将重要但不那麽紧急的是忘记处理了。
虽然营业额的达成是很重要,但那些事已经有业务人员在负责,营业部部门应该还有其他重要的事情,需要主管去注意。
例如,新产品的销售金额、比率或是市场占有率。
因为营业额达成公司目标,如果中间各项产品的比例不对,则纵使短期内看不出问题,等旧产品从市场上消退,新产品销售比率一下又无法在消费者心目中建立地位,可能将引发经营危机。
另外,以新通路的开发为例,今年虽然营业额达成公司目标,但是新通路家数,并未如预期增加。
等到原有通路销售出现瓶颈或衰退时,再紧急开拓新通路,可能会缓不济急,甚至导致公司产生危机。
前一阵子全联社突然出事,与多家供应商终止关系,如果制造商之前并未建立其他销售通路
,其惨状可想而知。
这些新产品销售率、新通路开发家数等等,如果未能明确作为营业部门主管的绩效指标,坦白讲,很少有主管会主动将之列为工作重点,并接受绩效的考核。
但是,如果我们根据部门的工作职掌,从其核心的工作中,找出其工作重点,并将工作重点列为考核的绩效指标之一,则主管努力的重点相当明确,也就不会出现只管单一指标,而忽略重要但不很急的工作了。
可能有人会问,运用工作职掌中的核心工作找出绩效指标,是很好。
不过把大家搞得这样累,有什麽好处呢?
如果大家拼死拼活,最终并没有得到实际的好处,那谁要去干。
的确没错,人总是被动的,放着现成的结果不去享受,何苦给自己找一大堆苦差事。
所以,这就牵涉到薪资制度的设计
了。
这点在往後文章中,会另辟主题详述。
五、是否设立主管的考量重点
前面谈过核心业务的订定方式,接下来就是有关组织架构及编制的问题了。
一般组织编制上,有编制部门与机能单位的位的分别。
所谓编制部门,指的是处、部或是课,并且设立管理职「经理」或是「副理」,如果设立课,则设置课长。
而机能单位指的是单位内具有的功能,但不单独设立一位管理职来负责。
例如人事课底下有招募、教育训练、薪资等机能,但只设置一位人事课长,或是总管理处下,设有经营企划机能、人力资源、改善事务等等机能,但总管理处只设立一位管理职来负责,虽然经营企划有好几位成员,但是针对经营企划机能不再另设一位管理职来负责。
是否需要设立部门或是设定一个机能单位,主要是以管理者(主管)的工作是否超过其工作负荷的50%以上为主要考量。
而主管的主要工作为了拟定部门经营方针、部属绩效标准的设定与评估、「人才培育」,这是因为根据组织运作所得到的经验。
这个经验管理大师彼得杜拉克曾提出的理论是相符的。
他在其1973年的巨著《管理:
任务、责任与实践》一书中,早已提过管理者的五项基本功能,主要的工作为目标设定、工作编组、激励与沟通、绩效评估、人才培育。
所以,若一个主管所负责的拟定部门经营方针、部属绩效标准的设定与评估、人才培育叁项工作负荷不足50%,则不符合设定管理职的需要。
一方面无法突显管理职必要,另一方面,因主管本身另需要担任一些其他的工作,因此,很容易将主管主要的工作忽略。
遇到非设不可的时候,则须考虑,除了管理职的工作之外,另外还需要负责哪些无法向下授权的工作。
才能避免主管工作负荷过轻。
例如,有一管理部,设置一位部门经理,底下设有总务课与人事课二个课,各设一位课长负责管理。
如果部门经理只负责拟定部门经营方针、部属绩效标准的设定与评估、人才培育这叁项工作,很显然工作负荷过轻,而且如果底下的两位课长,管理的很好,那我们就会质疑部门经理存在的必要性,因为主管并不是只负责盖章而已的。
因此,必须重新检视工作分派的情形,有哪些工作,必须由部门经理亲自负责,课长的主管工作负荷有多少,最後说不定可以改成,一位部门经理、一位总务课长,原人事课长取消,改设人事机能,由部门经理管理,原担任人事课长一职的人,改任人事专员,专心负责其主要核心工作。
例如以下的例子,组织架构及核心工作,由下图(A)、(B)即可明显比较出来。
原先(A)管理职有一位部门经理、两位课长,其中部门经理、人事课长,管理工作皆未达50%。
改成(B)之後,管理职只剩一位部门经理、一位总务课长。
人事机能中,将组织编制、升迁、轮调、有关人事案件审核与建议等工作,转由部门经理负责。
(A) (B)
┌———┐ ┌———┐.组织编制
│管理部│ │管理部│.升迁、轮调
└—┬—┘ └—┬—┘.有关人事案件审核
┌———┴———┐ ┌———┴———┐与建议
┌—┴—┐ ┌—┴—┐ ┌—┴—┐
│总务课│ │人事课│ │总务课│ 人事机能
└———┘ └———┘ └———┘
.招募 .招募
.薪资 .薪资
.教育训练 .教育训练
.建教生业务 .建教生业务
.劳健保 .劳健保
.考核 .考核
.组织编制
.升迁、轮调
.有关人事案件审核与建议
再举另一个例子,一个采购单位设有采购部经理之外,尚有一位采购课长,底下有五个人,采购课长除须带领五个课员之外,还兼着开发新厂商、议价等工作,而这些却超过50%的工作负荷。
因为上面还有一位经理,因此课长如果负责拟定部门经营方针、部属绩效标准的设定与评估、人才培育叁项工作,那麽经理要干什麽呢?
因此,由此分析可知,不是采购课长不须设立,就是不须设立采购经理。
因此,如果原先课长的工作内容,再调整一下,改为采购专员,将管理职设计给采购经理,或许更恰当一些。
所以管理职的设定,一定要经过工作职掌的分析後,才能决定是否设立。
以上的例子,在许多公司比比皆是,一个七、八人的部门,有一个经理、一个课长,甚至还有一位股长。
如果你问他,这样设立的目的是什麽?
大概没几个能回答出来。
这是因为,长期以来,经理、课长、股长,已被当成是一个晋升的头衔,而原先经理、课长、股长的原始意义,也模糊了。
而各种表单作业流程、签呈流程却也因此变长了,层层关卡的情况下,作业时间也拉长了,组织当然也无法摆平。
愈多人当「官,事情反而做得越慢,负责的人越多,等於没人负责。
现今企业处於竞争非常激烈的环境下,对於组织的结构,我们应以何种角度切入思考呢?
一下子谈组织扁平化,再来又是企业再造,你是否迷惑了呢?
确实,已有许多人已经乱掉了,或是病急乱投医。
其实,我们只要摆掉以前的那种老旧的想法,以一套科学化的方法,将组织编制、派工、主管的定位重新清,将有助於我们对於组织扁平化、部门的设定、流程改善,提供一个正确的思考模式,组织的运作自然回归常态,企业自然会恢复活力。
六、组织扁平的意义
一个组织的编制,如果能根据之前提到的原则,从最高层一直检讨到最基层,那麽组织阶层,就能轻易清,如果再加上有关授权的定义再更清楚的话,则组织中各种报告的层级,就能大幅减少。
例如组织经过检讨之後,管理层级从课长、部门经理、协理至总经理,总共有四个阶层。
但并不表示,所有的公文流程都是要经过四个层级的审查。
每项事务的决策层级最多为四个层级,但也会有许多的工作,说不定经过二个或是一个层级即可,因此所谓扁平化,并不是蒙着头硬干,把组织管理阶层定为四或叁层,或是更少就是好。
若以新观念进行组织调整,应可能出现以下的组织架构,其中处级单位设协理级,部级单位设经理级,课级单位设课长。
这样的组织架构,即可完全摆脱过去,处底下一定要设定部门,部门底下设课,课底下设股,然後任何事情一定要层层往上报的这种僵化观念。
┌———┐
│总经理│
└—┬—┘
┌————┬——————┼———————┬—————┐
┌—┴—┐┌—┴—┐ │ ┌—┴—┐ ┌—┴—┐
│国际处││第一处│ │ │研发处│ │管理处│
└┬┬—┘└—┬—┘ │ └—┬—┘ └┬┬┬┘
机机 ┌——┴——┐ │ │ 机机机
能能┌┴┐ ┌┴┐┌—┴—┐ ┌——┼—┬—┐能能能
│部│ │部││品保部│ │ │ 机机
└┬┘ └—┘└—┬—┘ │ │ 能能
机 ┌—┴—┐ │ │
能 ┌┴┐ ┌┴┐┌┴┐┌┴┐
│课│ │课││课││课│
└—┘ └—┘└—┘└—┘
另外,有许多人认为一定要设「管理职」的原因,是因为认为有管理职头衔比较好领导。
因为总是个「官」嘛。
殊不知,这已是个专业的时代,领导团队不是靠上面给你的权威而来的,而是靠自己的专业所产生的吸引力。
如果自己的专业不行,部属或是专案成员是不可能服从的。
况且现在又是强调团队的时代,自己也可能随时参加不同的专案,想要靠组织的编制得到管理权威,已越来越难。
因此即便自己的职务不是管理职,但是在一个机能单位里面,因自己的工作需要上下流相关人员配合,只要自己的专业能力够强,沟通协调能力好,一样能够请其他人员配合,将工作做好。
七、组织编制的原则
另外组织编制,并不是画画组织图而已,还要将部门的主要核心工作(执掌)一一列出,依公司营运的确实需要定期或不定期的进行检讨。
因此总结起来,在组织编制与核心工作检讨时,原则有:
(一)、视业务需要而定,制定时不涉及人力素质。
很多人在组织编制设计时,会因为考量目前的人力现况陷入不知如何处理。
因此往往将目前无人可担任的业务去掉,或是因为现有人力过多,故因人而设计一些不需要的职务。
例如,营业部门应该有行销企划机能,但是目前根本没人可担任该项工作,因此在组织设计的时候就将该机能省略。
或者是,部门内有一个职等较高的人,为了给他有事做,就编制一个五职等的专员。
基本上,这些做法,都犯了迁就现况的错误。
因为,组织的运作,以符合公司需要为主,任何因人设事,或是无人可担任就故意忽略,都会影响公司做运的顺畅,最终将影响公司的利益。
(二)、向前看,不要向後看:
组织的调整,完全以公司运作的需要为主,因此,组织架构及编制的改变是正常的。
只要检讨起来需要变更,过去的不管好坏,都要放弃,重新布局出发。
过去不好的,当然更要放弃。
好的也只能视当时任务的完成。
但当今环境变化快速,过去好的,现在不一定能适用,所以也要调整或放弃,
重新出发。
很多人以传统的想法,来看组织的调整或改革,就会产生负面的看法,例如,公司是不是要将某些人降职呢?
组织是不要缩编呢?
薪资可能会被降喔!
不当管理职以後可能出路比较少!
这样改好像我们都是错的,以前的功劳都被抹灭了!
如果基层人员与主管都这样想,那组织架构与编制的改变,就会变成相当困难,即便强制执行下去,士气也会受到一定程度的影响。
因此,人事薪资制度一定要有一套明确、公开的系统,再透过不断的宣导,员工才能接受公司的各种改变。
(三)、以顾客满意出发:
站在顾客立场想。
组织编制及核心工作订定时,也要考量上下游单位的需要。
因为顾客并不单单指外界购买公司产品的人才是顾客。
在公司内部,上游单位要将下游单位也视为顾客,因为一个不满的下流程单位,其表现或是绩效,可能也会大受影响。
例如,前面提过的行销企划的功能,或许原本在营业单位并没有列为核心业务。
但是在检讨核心业务时,其下游单位研发部门,说不定就会提出,营业部门对於新产品的开发规格及相关情报,并没有确实反应至研发部门,以至於新产品研发的工作,大受影响。
经过这样会议後,营业部门在订定其部门执掌时,即可是适时的加入行销企划机能。
很多公司部门执掌并未确实书面化,且并未有定期检讨部门职掌会议,因此往往一个简单的问题,却可以几年如一日的让它继续存在,这对公司的成长绝对有着负面的影响。
(四)、强调专业、担当:
A.本职工作范围内,我是总经理的共识。
这意思是说,自己的工作范围内,要先自己想对策、找人讨论、组小组等等。
不是凡事有问题就都给上级处理,如果每个人都把问题都给上级,最後总经理不累死才怪。
所以,主管有培养部属能力的责任,而培养并不是将部属有问题的工作全部览下来做。
所以前面曾提过,主管有一个重要的工作是「人才育成」,这个意思就是要主管教会部属钓鱼,而不是直接给鱼吃。
部属缺乏什麽能力,应赶紧透过教育训练体系,逐步提升部属的能力,让部属能自己能负起自己的工作,整个部门做起来才会非常顺畅。
B.主管的工作不在汇总、督导,而是彻底掌握及投注於不能下授的工作,对部属只做业绩查定即可。
现在的组织,因电子邮递的普遍,对以往主管以权威方式掌握资讯的专利,几乎彻底瓦解。
主管一定要觉悟,对部属工作相关资讯的掌握,在现在及以後,绝对不是稳住主管宝座的利器。
早期,所有的报告及资讯的汇总,大多透过主管往上呈。
所以主管会掌握不同单位的资讯,因此汇总、督导变成主管的工作,时至今日,资讯的汇总已由电脑取代,员工在自主的管理下,主管已不需要时时监督。
主管的角色,已转变成协助的角色,以经营部门、人才育成、部属业绩查定及投入於不能下授的工作为主。
因此,在组织的扁平化之下,已使管理职需求大幅减少。
因此,主管必须体认到时代的转变,如果还一直存着「做官」的心态,终究无法在职场上生存。
C.找出核心业务(专业职工作),落实管理与专业并重。
其实大多数的公司在行销、品质、制造生产、人力资源、研发、财务等等,皆存在着很多问题,但是长久以来却没有人负责执行,总是拖过一天算一天,等到异常出现时,才心不甘情不愿地出来处理
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