100商务管理办法版211.docx
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100商务管理办法版211
商务管理办法
(第2.11版)
XXXX公司商务部
2018年1月
(本页空白)
第一章总则
1.1、目的
为了加强国际工程公司商务管理,健全商务管理制度与体系,明确管理职责及流程,结合国际工程公司实际情况特制定本管理办法。
1.2、适用范围
本办法适用于国际工程公司承建的各种类型的建设工程项目的商务管理活动。
1.3、相关文件
本办法根据集团公司项目管理手册、商务管理制度、商务考核制度、合同管理制度、成本管理制度、材料管理制度、财务管理制度等相关文件进行编制。
第二章商务部门组织结构及岗位职能
2.1、商务部门组成
国际工程公司由基层商务经理统筹管理项目商务部、物资部、财务部。
项目商务部设项目商务经理(主管)、预算员、结算员、核算员、合约管理员等岗位。
物资部设物资(材料)主管、材料员、库管员等岗位。
财务部设财务经理、会计、出纳等岗位。
商务部门需结合项目实际情况实行“一人多岗”的管理制度。
2.2、组织结构
项目部商务部、物资部受项目经理领导,财务部受分公司经理领导。
国际工程公司各项目商务部门组织结构图,如下图所示:
2.3、岗位职能
商务部门主要管理岗位职能如下:
(一)基层商务经理
1、健全商务管理制度,完善商务管理体系;
2、审核施工合同、分项合同等文件,组织项目施工合同交底;
3、主管基层法务工作;
4、审批各项目商务策划、成本计划等商务文件,定期考核其实施情况;
5、审批各项目月度成本核算及分析报表;主管项目施工成本管理工作;
6、审核各项目月度报量报表(报集团公司部分);
7、组织商务人员进行中标价分析、编制施工图预算、过程进度报量、变更签证及索赔办理;
8、组织项目部进行竣工结算工作;
9、进行商务检查指导,解决商务问题,对重大商务成本事件追责;
10、主管物资部门工作;
11、组织项目投标工作;
12、组织采购招标工作;
13、组织商务管理经验总结与培训,提高全员商务水平;
14、帮助员工进行职业规划,促进员工职场成长;
15、组织部门岗位技能培训,提高员工专业水平和部门管理能力;
16、进行人才队伍建设,根据部门发展和项目部需求制定人员引进、调配计划,配合人事部门进行人员招聘面试;
17、制定商务、物资、财务部门绩效考核细则,组织部门绩效考核,提出部门薪酬调整意见;
18、完成领导交付的其它工作;
(二)项目商务经理(主管)
1、协助项目经理做好项目的营业收入;
2、编制或复核项目施工图预算;
3、开工前对分部分项、分层分段进行工料分析,并将数据提供有关部门和人员,以用作编制资源需用计划的依据;
4、参与拟定工程承包合同及分包合同草案;
5、参与同发包人磋商设计变更、合同修订、补充协议等事项;
6、编制项目月度报量报表(报集团公司部分)
7、参与或办理内部结算手续,牵头处理内部结算中出现的各类问题;
8、依据企业的有关规定对工程成本进行预测和分析;
9、编制月度成本计划、月度降低成本计划及成本控制措施;
10、编制月度成本核算及分析报告,真实反映项目成本盈亏状况;
11、定期组织成本分析会议;
12、完成工程计量(实际计算量、内部结算量、竣工报送核对量)工作;
13、组织或负责中标价分析;
14、报送、核对月进度报量工作;
15、在施工过程中办理变更调价、签证、索赔等工作;
16、编制项目竣工结算并进行核对,完成竣工结算的确认;
17、参与或实施项目投标工作;
18、实施项目采购招标工作;
19、参与季度商务考核;
20、工程竣工后提供各种成本核算资料并接受财务审计。
(三)物资(材料)主管
1、按施工进度计划平衡后编制材料分阶段使用计划;
2、负责落实材料半成品外加工定货的质量和供应时间;
3、规定现场材料使用办法及重要物资的贮存保管计划;
4、对进场材料的规格、质量、数量进行把关验收;
5、负责现场料具的验收、保管、发放工作,按现场平面布置图做好料具堆放工作;
6、做好领料单的审核、发料和结算工作,建立工程耗料帐,严格控制工程用料;
7、制定降低材料成本措施并执行;
8、做好对分包单位及发包方提供物资的登记、检查和验收手续;
9、及时收集资料的原始记录,按时、全面、准确上报各项资料;
10、参与季度商务考核。
其他岗位职责详见相应管理制度。
第三章合同管理制度
3.1、概述
由国际工程公司总经理负责各类合同最终的审核、签订。
由基层商务经理组织编制《国际工程公司合同管理办法》规范合同管理工作,维护公司权益。
各项目设立合约管理员岗位,负责发起合同的审核流程、跟踪合同审批情况、合同资料管理、合同履约总结等。
合同管理应遵循下列程序:
合同起草合同评审合同谈判合同订立合同交底
合同实施合同监督合同评价
合同管理应做到事前策划、过程控制、事后总结,把风险防范和增强效益紧密结合,切实提高项目管理水平。
若以集团公司名义承接项目,应结合项目实际情况执行集团总公司相关的合同管理办法。
3.2、合同的起草与签订
项目商务经理参与工程施工合同的起草、谈判及签订。
商务经理负责组织相关人员制定国际工程分项合同示范文本,并落实执行。
项目经理负责各项目分项合同的起草、洽谈、签订及履约。
各项目商务主管负责分项合同的起草,并参与合同洽谈。
分项合同签订前,项目经理部合约管理员及商务主管必须审查合同当事人的相关证件原件,并在复印件上加盖对方印章留存项目经理部(资料室、商务部)备查。
对于主要分包单位和大型机械租赁单位必须签订分包安全管理协议,由项目安全员主要负责起草,合约管理员审核,在合同签订时作为合同附件一并审批。
3.3、合同的履行
合同依法签订后,即具有法律效力,项目经理部必须认真进行履约策划、全面履行、严格控制。
施工合同订立后,由商务部负责进行施工合同责任分解及合同交底。
项目经理部应根据签订的施工合同内容、结合交底情况,完善合同实施计划,并按《施工合同责任分解及交底表》的要求将合同责任落实到相应岗位人员。
分项合同订立后,由项目商务经理(主管)自行组织针对所有分项合同进行交底。
项目经理部应加强分包商履约管理,当分包商发生分项合同约定事项时应进行索赔。
通过索赔管理促进分包现场管理,但同时也应预防分包商恶意索赔。
基层单位及项目经理部应定期诊断合同履行情况,诊断内容应包括合同执行差异的原因分析、责任分析以及实施趋向预测。
应及时通报实施情况及存在问题,提出有关意见和建议,并采取相应措施。
3.4、分项合同的结算
由项目经理部管理人员负责按合同约定的结算方式办理结算,并特别注意:
奖罚条款的执行、分包商承诺让利、各项费用的计取或扣除(如水电费、扣款项目、保修金、税金等)、分包商多报领的甲供材料、变更签证未如实实施的部分等。
所有合同结算书必须经项目商务经理、项目经理、国际工程公司经理签字方为有效。
由合约管理员按合同约定编制各分包商及供应商的付款计划,经项目经理、公司经理批准后,由财务人员负责落实。
3.5、合同的管理
合同文本保管应及时整理、分类、归档、保存,以便复查。
合同文本原件(包括合同文本、相关补充协议、书面签证、来往信函、文件、传真件等盖红色公章的文本)由合约管理员统一妥善保管。
合约管理员应对合同文本原件归档管理,建立合同借阅登记表。
若管理人员需要查阅合同,经商务经理同意,管理人员可在商务部查阅合同,如必须带出,则登记后带出一天内归还。
其它部门或管理人员需要提供合同复印件,经商务经理同意,合约管理员方可提供并办理登记手续。
合约管理员统一建立合同台帐,以便查阅及人材机价格信息库的建立。
第四章成本管理制度
4.1、概述
建设工程项目施工成本管理应从工程投标报价开始,直至项目竣工结算完成为止,贯穿于项目实施的全过程。
根据集团公司要求,结合国际工程公司实际情况编制《施工成本管理手册》,规范成本管理制度,同时以此为基建立以成本管理为核心的工程项目管理体系,并将施工成本管理作为项目商务管理的核心工作之一。
三算对比是工程项目施工成本管理的核心之一,三算对比是将合同收入、计划成本、实际成本进行两两对比。
其目的就是把因公司经营行为造成的盈亏(即第一算)与项目管理造成的盈亏(即第二算)加以区分。
三算对比关系详见下表:
三算内容
第一算(A-B)
第二算(B-C)
第三算(A-C)
备注
合同收入(A)
反应公司的经营成果
反映公司的最终效益
计划成本(B)
反映项目部管控成果
实际成本(C)
4.2、施工成本预测
成本预测是指当项目启动工程投标后,结合投标项目的各项数据和计划所进行的一系列预测,经过全面预测、反复论证、调整,通过它来判断能否达到目标,最终作出决策的过程。
标前成本测算时,应按照标前成本测算模块进行,在推荐模块的基础上结合工程实际对费用项目内容进行调整、计算。
各项目经理部应从多方面、多口径建立健全成本费用方面的数据库,加强管理,为标前快速测算项目成本提供依据。
4.3、施工成本计划
项目部根据项目施工规划、商务规划和标价分离测算、项目责任成本编制项目实施计划,其中成本计划是项目部实施计划的主线和最重要的指标。
项目目标成本测算需在项目进场30天内完成并报送集团公司。
项目经理部应根据集团公司审定的目标成本的基础上编制项目部实施成本计划,此项工作应在项目进场后45天内完成。
因集团公司实行项目模拟股份制,需针对项目责任成本编制具体的《项目目标成本测算管理办法》。
4.4、施工成本控制
成本控制是通过预结算管理、合同及索赔管理、劳务分包管理、专业分包与设备管理、物资管理、临时设施及现场经费管理、履约管理、工程收尾及资金管理等来实现。
合同文件和成本计划是成本控制的目标,进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。
成本控制的程序体现了动态跟踪控制的原理。
成本控制报告可单独编制,也可以根据需要与进度、质量、安全和其他进展报告结合,提出综合进行报告。
施工成本控制应满足下列要求:
a)要按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格,并认真做好材料、设备进场数量和质量的检查、验收与保管。
b)要控制生产要素的利用效率和消耗定额,如任务单管理、限额领料等。
同时要做好不可预见成本风险的分析和预控,包括编制相应的应急措施等。
c)控制影响效率和消耗量的其他因素(如工程变更等)所引起的成本增加。
d)把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来,以增强管理人员的成本意识和控制能力。
e)承包人必须有一套健全的项目财务管理制度,按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批,使其成为施工成本控制的一个重要手段。
4.5、施工成本核算
项目部以项目商务经理(主管)为主要负责人,按月进行项目实际成本统计工作,并与同口径的收入做好分析对比,形成月度成本分析报告,在每月10日前将上月成本核算情况报送项目经理及基层商务经理。
每月由核算员、材料员、财务人员汇总填报人材机分包等管理台账,最终由项目商务经理(主管)负责汇总,并填入合同收入进行月度成本分析。
定期召开施工成本核算与分析专题会议,项目经理、生产经理、项目工程师及涉及部门参加。
4.6、施工成本分析
项目商务经理(主管)负责组织每月底结算前召开结算会议,布置当月结算内容及注意事项;下月初召开成本分析会议,将上月成本收支情况进行汇报,并指出需调整、改进的地方,落实责任。
4.7、施工成本考核
以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标,要加强组织管理层对项目经理部的指导,并充分依靠商务人员、技术人员、管理人员和作业人员的经验和智慧。
项目管理组织对项目经理部进行考核与奖惩时,既要防止虚盈实亏,也要避免实际成本归集差错等的影响,使施工成本考核真正做到公平、公正、公开,在此基础上兑现施工成本管理责任制的奖惩或激励措施。
4.8、内部结算
项目内部人、材、机及分包的结算管理纳入成本管理体系。
项目商务经理(主管)负责组织每月底结算前召开结算会议,布置当月结算内容及注意事项。
由合约管理员按合同约定编制月度付款计划,报项目经理审批,并及时与财务人员进行核对挂账情况。
内部结算应分结算员、核算员及项目商务经理三级把控,由结算员(可能为材料员、施工员、安全员等)按合同约定及现场实际情况进行结算,由核算员对计量、计价等依据合同约定进行核算,项目商务经理进行复核并整体把关,必要时进行详细审核。
内部结算需做好反签证的办理,严格按分包合同流程办理。
内部结算的罚款、扣款等必须取得分包商(供应商)的签字,形成正式文件。
4.9、数据与指标
由商务经理主导建立适应国际工程管理的消耗量定额库、市场价格信息库、合格供应商名录。
第五章工程造价管理
5.1、概述
工程造价管理(又称狭义的商务管理)主要集中为计量、计价、变更、签证、认价、索赔等工作。
工程项目施工合同收入分析按时间阶段不同可以分为:
中标预算、施工图预算、竣工结算。
序号
项目名称
主要内容
说明
1
中标预算
中标价=清单量×综合单价
产生于招投标阶段,依据为投标文件、招标文件、招标图、招标答疑及相关文件等,综合单价为中标单价;
2
施工图预算
施工图预算=计算量×综合单价+变更
产生于项目部进场后一个月内,依据为施工合同、施工图、图纸交底纪要及相关文件等,综合单价为中标单价,若无中标单价则为修正后的综合单价;
3
竣工结算
竣工结算=核定量×综合单价+合同调整价款(变更、签证等)
产生于项目竣工结算核对阶段,由施工单位与审价单位依据施工合同、施工图、图纸交底纪要、设计变更、工作联系单、会议纪要及相关文件等共同核对确定,综合单价为中标单价,若无中标单价则为修正后的综合单价;
中标预算与竣工结算具有唯一性,为确定的工程造价;施工图预算是变动的,因其在不同阶段计算依据的变化而变化,应做好施工图预算的编制说明。
5.2、计量管理
工程计量管理是造价管理核心工作之一,计量的准确性、及时性及灵活性是造价管理工作的基本要求,也是每位造价员必须掌握的基本技能。
工程量通过计量管理模块进行管理。
招标图纸清单量A:
产生于招投标阶段,依据为招标图、招标答疑及相关文件等,综合单价为中标单价;
施工图纸计算量B:
产生于项目部进场后一个月内,依据为施工图、图纸交底纪要及相关文件等,综合单价为中标单价,若无中标单价则为修正后的综合单价;
分项内部结算量C:
产生于项目施工过程中,为项目内部结算量汇总(需由核算员单独建立维护结算台账),单价为分项合同单价;
竣工图纸计算量D:
产生于项目竣工前两个月内,依据为施工图、图纸交底纪要、设计变更、工作联系单、会议纪要及相关文件等,综合单价为中标单价,若无中标单价则为修正后的综合单价;
竣工图纸报送量E:
产生于项目竣工后一个月内,由商务经理组织项目部主要管理人员依据为施工图、图纸交底纪要、设计变更、工作联系单、会议纪要及相关文件等确认报送量,综合单价为中标单价,若无中标单价则为修正后的综合单价;
竣工图纸核定量F:
产生于项目竣工结算核对阶段,由施工单位与审价单位依据为施工图、图纸交底纪要、设计变更、工作联系单、会议纪要及相关文件等共同核对确定,综合单价为中标单价,若无中标单价则为修正后的综合单价;
月进度报量合计G:
产生于项目施工过程中,为每月进度报量合计,是月进度造价管理的工具;
原清单:
指招投标过程中及施工合同所签订的工程量清单;
工程量偏差:
指计算工程量与清单工程量之间的差值;
变更部分:
清单项中仅材料变化者,仅调整原清单项目特征描述;由设计变更、清单漏项等原因产生的新清单项目,造价员需结合实际编制;此项也是造价管理的重点工作之一。
注:
设计变更部分务必在备注中注明变更依据(图纸答疑、变更单、工作联系单等),确保整理资料完整性。
5.3、中标预算
项目中标后项目商务经理(主管)须及时对中标预算文件进行综合分析。
中标预算分析可分两个阶段:
初步分析:
中标后两周内完成,仅基于招标文件、投标文件及投标策略进行分析,形成中标预算初步分析文件。
深度分析:
成本计划编制完成后,需结合计划成本进行深入分析,通过中标预算与计划成本的对比,为专项策划、月进度报量、签证、索赔、竣工结算等提供依据,形成中标预算深度分析文件。
中标预算分析必须在施工合同交底时进行同步交底,需基于造价管理角度对项目部管理人员提出要求。
5.4、施工图预算
项目部进场后一个月内,依据施工合同、施工图、图纸交底纪要及相关文件等、综合单价为中标单价(若无中标综合单价则为修正后的综合单价),按施工图计算工程量,进行施工图预算的编制。
因设计变更或工程其它具体情况的出现,需对施工图预算进行动态调整。
一般情况下分为:
项目部进场后一个月内按施工图、图纸交底纪要、施工合同及相关文件编制施工图预算;为施工过程造价管理提供参考依据。
竣工前按施工图、图纸交底纪要、施工合同、设计变更、工作联系单、会议纪要及相关文件做的施工图预算。
其作为竣工结算的主要参考数据应重视编制的准确性。
项目商务经理需对施工图预算与总成本计划进行对比分析。
5.5、竣工结算
工程项目主体结构封顶后两个月内需完成主体阶段竣工结算资料的整理及竣工结算书(初稿)编制工作。
项目竣工三个月前需由项目商务经理编制竣工结算商务策划,报项目经理、基层商务经理审批并按商务策划实施。
项目竣工至少三个月前应召开竣工结算专题会议,展开竣工结算准备及资料整理工作。
项目经理部需提前完成竣工结算报送稿,填写《工程竣工结算报审表》报集团公司职能部门审批,盖章签字后报送建设单位。
在项目竣工后项目经理部必须按合同约定的时间内报送竣工结算文件。
在项目竣工结算核对阶段,由项目经理部与审价单位依据施工合同、施工图、图纸交底纪要、设计变更、工作联系单、会议纪要及相关文件等共同核对确定。
完成竣工结算核对后,由项目商务经理(主管)填写《工程项目竣工决算审计会签单》、《合同总结表》、《经济指标分析表》报集团公司职能部门审批,并盖章签字。
竣工结算确认书及相关文件返回后,原件报财务部门、复印件报公司职能部门并在基层单位留存。
项目竣工结算确认后一个月内,需由项目商务经理(主管)对竣工结算进行分析,汇总各类指标,为项目成本考核作好数据支持;由基层单位负责人召开竣工项目商务总结会议。
5.6、变更、签证与索赔管理
建立工程变更管理台账、现场签证台账、工程索赔签证、价款调整管理台账等。
各管理台账需结合项目实际情况由项目商务经理(主管)进行建立,作为项目商务策划的一部分,报送基层商务经理审批。
变更:
与技术部门紧密联系,对建设单位或设计单位所批示的变更要非常熟悉,并按合同约定时间上报变更估价单,及时核定变更内容。
签证:
与生产部门紧密联系,将现场变化及时办理现场签证。
索赔:
根据合同约定,结合变更及现场实际情况,按合同约定时间办理索赔。
5.7、进度款管理
建立进度款管理台账,并将核定进度列入成本核算台账,每月进行收支对比。
按合同约定上报月进度并及时与工料测量师核对,确定月进度款项。
5.8、商务策划
项目进场后45天内,由项目商务经理(主管)组织完成项目商务策划,并报项目经理、基层商务经理审批。
重要分项工程在展开工作之前需由项目商务经理(主管)组织完成分项商务策划,并在项目经理的主导下,落实实施。
第六章物资管理制度
物资管理为针对构成工程的材料、设备、构配件以及施工过程中所需的施工机具、仪器仪表,施工企业在管理过程中所需的办公用品、固定资产、工具用具、劳动保护用品等的统一管理。
物资管理还应考虑建设单位提供的物资(甲供材),但需结合项目实际情况进行专项策划。
基层商务经理需组织编制《物资管理办法》,形成物资管理制度与体系。
6.1、物资需用计划
物资需用计划分为总计划与月度计划。
由项目部材料主管发起物资需用总计划的编制流程并对其过程跟踪,可通过组织项目部主要管理人员召开材料工作策划会议,形成书面的物资计划编制计划并落实到责任人。
由项目部生产经理发起物资需用月计划的编制流程并对其过程跟踪,通过每月底项目工作会议,先确认下月生产进度计划,再落实责任人编制物资需用月度计划。
采购计划均需材料主管、生产经理、项目工程师、项目商务经理、项目经理签字确认,并在材料主管处统一归档。
6.2、物资采购管理
材料主管将《物资需用月计划》录入物资管理台账,首先对国际工程公司库房和项目部库房进行盘存,制订调拨或领用计划,进而编制物资采购计划,报项目经理审批。
若已签订物资供应合同,则由材料主管依据项目经理审批后的物资采购计划组织供应商按需供货。
若未签订物资供应合同,则由项目经理组织项目商务经理、材料主管发起物资招标、谈判采购流程。
6.3、物资进出场管理
各项目部应建立物资进场出场管理制度
项目经理部应根据施工组织设计、现场平面布置图合理设置材料堆放场、库房、危险品库房、分包料场及库房等。
6.4、物资进场验收
由材料员填写《物资进场验收记录表》,相关验收人签字确认后,由材料主管进行整理、汇总、归档。
6.5、物资库房管理
项目经理部按施工组织设计、施工平面布置图及相关文件要求设置物资库房,实施现场贮存管理,同时按物资的性能、形态进行分类,合理堆码,保持库房整齐规范、标识清晰。
物资入库、物资出库管理及物资库房管理。
6.6、限额领料制度
商务部每月组织成本分析会议,针对物资节超进行专项分析,并通报限额领料实施过中各部门存在的问题。
6.7、物资盘点及结算
物资盘点分为月盘点、季盘点、年度盘点以及竣工结算盘点。
每月的盘点表要和项目部财务人员核对,经双方确认,相关负责人签字后,形成正式的资料保管(每笔物资都必须有进场验收记录和领用记录)。
物资主管每月编制耗料表、填写物资管理台账,并按成本核算要填报统计台账报项目商务经理、项目经理审批。
6.8、其它
建立物资奖罚制度。
项目部管理人员在施工管理工作中,能严格执行物资管理办法,对减少或杜绝材料、机械损失浪费现象,能提出书面改进施工管理的合理化建议,被采纳的且经实践后成绩显著,予以通报表扬;项目部管理人员日常施工管理过程中,对发生材料、机械损失浪费者进行处罚。
对公司购买的物资进行集中管理。
各项目根据实际情况对制定相适应的物资管理制度及统计表格、流程、台账等。
第七章财务管理制度
执行集团公司《财务管理制度》的相关规定。
应根据国际工程公司实际情况,制定《国际工程公司财务管理办法》。
1、财务日常报销流程:
整理原始票据→制作填写报销明细表→填写单据报销封面→项目部商务部门登记报销单→项目负责人签字→公司经理签字→财务部门审核报销
2、财务日常报销要求:
(1)每张原始票据背面要求有经手人签字;
(2)报销明细含“含税金额”和“不含税金额”及“税金”,最终合计也需包含“含税金额”和“不含税金额”及“税金”。
(报销明细表数字要求真实准确)
(3)每张报销票据在“报销明细表”中单列一行。
(4)如有多种类型费用单据,则每种费用分别小计,最终合计。
(5)如果没有我公司“地址、名称”的发票,且票据金额超过500元,在税金一栏中,税金金额最高填写30元,并倒算“不含税金额”。
票据低于500元的按票面填写“税金”和“不含税金额”即可。
有我公司“名称、地址”的发票,“税金”及“不含税金额”数字按票面填写。
票
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