美的集团渠道演变分析报告Word文件下载.docx
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渠道费用高增、“格力国美“分手事件为标志 8
①市场竞争恶化,原有渠道费用高增 8
②“格力国美分手事件”后,分散渠道风险的考虑 9
(2)改革措施:
建立地方营销公司体制 9
①美的制冷集团(美的电器) 9
②美的日电集团 12
3、2011—2012年:
调档换速,精兵简政 13
行业低迷,亏损出现 13
冰洗分家,日电重回代理制 14
①营销体系变革 14
②集团架构变革 15
4、2013年—至今:
渠道形态变革与流程再造 16
传统网点覆盖率较高,新消费趋势出现 16
变革渠道形态,再造渠道流程 17
①线上开拓电商渠道 17
②线下渠道下沉,致力融合线下与扁平化 18
四、总结:
从渠道角度再看美的,因势而变,龙头亦舞 19
美的的发展史也是一部渠道进化的历史。
从渠道的视角看,美的的发展历程可分为三个阶段:
一是2005年以前,行业从导入期向发展期过渡,从产品供不应求到价格战频发。
此时美的采用代理制渠道模式,链条为“美的集团—>
一级代理—>
二级代—>
零售商—>
顾客”,收入从92年的5亿发展到05年的213亿,业绩高速增长的同时波动率较高。
二是2005年至2011年,行业从发展期向成熟期过渡,苏宁、国美等连锁卖场强势崛起。
出于风险和自主性考虑,美的开始构建地方销售公司体制,渠道链条转变为“制冷/日电集团总公司的营销总部—合资公司—经销商”,更加扁平,更为敏捷。
美的电器营业收入从09年的473亿跃升至11年的931亿,GAGR为28%,业绩高速增长的同时波动率降低。
日电集团效仿制冷集团改革后,销售额快速增长,专卖店网络在三四级市场强势渗透。
但改革配套措施不足,区域营销公司很快出现亏损,此时美的在经历阵痛后很快对渠道进行再调整,显示出公司“迅速应变”的优良的基因。
三是2012年至今,行业步入成熟期,增速放缓,寡头垄断的市场格局愈发清晰,电商等新的消费趋势出现。
渠道部分回归代理制,理念上从强调收入规模到注重利润创造转变。
并在网点数量实现一、二级市场全覆盖,三、四级市场覆盖率达到了95%以上后,美的开始着手改造渠道形态和渠道流程再造:
1)线上开拓电商渠道,2)线下铺设旗舰店,3)“T+3”模式变革。
集团的利润增速开始超过收入增速,利润从33亿到202亿,GAGR为36%,是收入增速的两倍;
盈利能力
显著改善,净利率从6%升至8%%以上一度高达10%;
总体业绩呈平稳向上趋势。
梳理这一历史,发现中间虽有挫折和反复,但美的渠道变革的方向并没有改变,一直在往触达更广泛的消费者,更扁平的渠道结构,更敏捷的市场反应的方向努力。
前期依靠大量铺设网点,触达更多消费者获得规模优势,后期变革渠道形态,提高周转和效率从而降低成本,构建综合渠道优势。
一、股权结构多元,治理水平较高
美的集团股权结构清晰,实际控制人何享健间接持有公司30.82%的股权,集团自2014年以来实施了9轮股权激励计划,将公司利益与员工利益绑定,公司高管方洪波、殷必彤分别持股2%、0.03%。
海外资金对公司较为偏好,陆股通渠道资金近年持股比例持续上升,从18年的9.87%上升至当前的16.23%,此外证金、汇金公司亦长期持有公司股份。
整体而言,公司股权结构稳定,持股多元化且有较高的治理水平。
从收入创造到利润创造
美的1968年成立于广东顺德,是一家消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链(物流)的科技集团,提供多元化的产品种类与服务,包括以厨房家电、冰箱、洗衣机、及各类小家电为核心的消费电器业务;
以家用空调、中央空调、供暖及通风系统为核心的暖通空调业务;
以库卡集团、美的机器人公司等为核心的机器人及自动化系统业务;
以安得智联为集成解决方案服务平台的智能供应链业务。
美的的空调业务始于1985年成立的“美的空调设备厂”,1992年完成股份制改造,成立美的集团股份有限公司,1993年,美的电器股票在深圳证券交易所挂牌上市。
上市以来,美的的业绩主要经历三个阶段:
第一阶段,1992—2005年,行业从导入期到发展期过渡,从供不应求到价格战频发。
以渠道视角看,此时美的依靠代理商进行渠道拓展和产品推广。
这一阶段期间,美的电器营业收入从5亿增长到213亿,GAGR为33.73%;
净利润从0.96亿到3.82亿,GAGR为11.20%,低于收入增长;
毛利率从93年的35.7%降至2005年的18.4%,净利率从93年的15.4%降至02年的3.0%。
总体业绩波动率较高。
第二阶段,2006—2011年,行业从发展期到成熟期过渡,中小弱厂商逐渐退出市场,市场格局向寡头垄断过渡。
以渠道视角看,此时美的开始自建渠道,开拓更多销售通路,进行销售公司体制改革,增
强渠道掌控力。
这一阶段期间,美的集团营业收入从368亿增长到1340亿,GAGR为29.49%;
净利润从6.76亿增长到34.73亿,GAGR为
38.72%,高于收入增长;
毛利率主要在18%—19%区间内波动,净利率主要在4%-5%区间波动。
总体业绩波动率降低。
第三阶段,2012—2018年,行业步入成熟期,市场寡头垄断格局愈发清晰。
以渠道视角看,此时美的渠道体制经历阵痛后再调整,部分回归代理制,并在网点覆盖面足够后,着手改造渠道形态和流程再造。
这一阶段期间,美的集团营业收入1210亿到2559亿,GAGR为
16.50%;
净利润从32.59亿增长至202.31亿,GAGR为35.57%,是收入增速的两倍;
毛利率从22.6%逐步提高大27.5%,净利率从6%升至8%%以上一度高达10%,盈利能力显著改善。
顺势而为,因势而变
依托代理,行销天下
在2005年以前,美的集团采取“美的集团—>
一级代理—>
二级代理—>
顾客”的渠道策略。
公司以一级代理商为主体,将产品以卖断形式销售给一级代理商,通过一级代理商及其分销商覆盖KA(如国美、苏宁)、专卖店、传统以及网络等销售渠道。
美的集
团仅与一级代理商存在经销关系,并不直接覆盖其他销售渠道,在与一级代理商合作过程中,美的集团提供必要的广告投放、推广策略等,其他销售安排均由一级代理商负责,如分销渠道选择、终端制作费、促销费、物流和仓储费等。
代理商在美的集团的渠道中占据了极为重要的作用,美的集团依托代理商建立自有渠道。
由于美的的销售活动灵活,代理商拥有极大的利润空间,自有渠道也得到了良好发展,为美的的发展起到极为关键的作用。
体制改革,加强控制
渠道费用高增、“格力国美“分手事件为标志
①市场竞争恶化,原有渠道费用高增
2005冷年,空调市场竞争恶化,国内市场销量下降,国内空调总销售2694万台,比2004年减少近2万台。
但与此同时,家电连锁卖场消耗的营销费用却继续大幅增加。
2005年上半年,国美的门店数量从去年162家增长到309家,增幅为91%,但销售收入只增长32%,永乐的门店数量从04年同期74家增长到135家、增长82%的同时,销售收
入也只增长43%,苏宁营业费用同比翻一倍。
家电连锁高速圈地,单店效益却普遍下滑,高增的费用转嫁给了厂商,但销售收入未能同步增长,厂商利益被削弱。
②“格力国美分手事件”后,分散渠道风险的考虑
2004年,国美将格力的空调大幅降价销售去库存,破坏了格力在市场中一向统一的、稳定的价格体系,直接导致了两者合作破裂。
此事过后,美的等家电厂商对开拓多元化渠道,增强渠道掌控力方面开始着手推进。
建立地方营销公司体制
①美的制冷集团(美的电器)
美的渠道变革始于家用空调产品,2005年美的开始了空调营销改革试水,由广东美的制冷设备公司与代理商合作成立了三家控股销售合资公司,分别是中山美的空调销售公司、浙江美的空调销售公司和上海美的空调销售公司,其中美的占股51%。
2006年,美的制冷集团扩大合资公司的范围,开始推动各地营销中心实体化运作,在北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地试点与经销商合资成立8家空调销售公司,在有效监控之下,销售业务权力充分下放到试点的销售公司。
销售业务权下放,使企业可以快速响应市场需求,使美的空调在国内市场份额不断提升。
2007年,美的家用空调事业部进一步推动各地分公司与代理商成立合资公司。
如美的空调浙江销售分公司与代理商杭州百诚集团共同成立了美的浙江杭嘉湖销售公司,负责杭州、嘉兴、湖州三个地区的销售代理。
公司组建后,大部分原来分公司的职业经理人变身为合资公司的股东,原二级代理商得以打掉中间环节,开始直接从厂家合作。
营销分公司的股权关系上,美的从变革之初的控股、参股到最后逐步退出。
如2009年注销中山市美的空调销售有限公司,出售控股子公司成都市美的空调销售有限公司、云南美的空调销售有限公司、汕头市美的空调销售有限公司等。
改革后的最终形态是,营销分公司由美的空调经销商与美的分公司管理团队合资成立。
美的制冷集团不投资,也不占股,合资销售分公司与总部完全变成市场关系,实现销售渠道社会化。
对于营销分公司,美的输出其品牌、管理、政策支持等资源,同时在一段时间内承诺,如果区域销售公司产生亏损,美的将予以补贴。
改革后营销分公司的治理架构:
1)公司董事长由股东选出,负责监督公司运营及对外关系沟通,一般为代理商担任;
2)总经理由美的派驻,对董事长及美的电器负责,管理市场部经理、财务经理、品牌经理,对整个企业的内部运作负责,但在实际运作中代理商经销商股东的话语权较弱,运营工作主要由美的派驻的总经理决策;
3)品牌经理对总经理和美的电器负责,进行人员管理、网络开发、活动策划、产品规划等,由美的电器任命,总经理有否决权。
产品线负责销售公司提供店内美的产品专柜的装修,提供整体门店设计,并承担房租。
美的电器要求销售公司货物库存较大,每月制定促销政策及提货奖励,要求经销商从销售公司提货;
4)市场部经理对总经理负责,由总经理任命。
销售公司市场部协助品牌经理来制定市场整体推广计划,从事广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作;
5)销售公
司提供专柜促销员,负责销售人员的招聘、培训和管理;
销售公司招聘销售人员运转,并利用当地代理商人员进行终端促销,经销商一般只需配合工作;
6)销售公司建立的售后服务网络,以承担安装和售后服务工作,销售公司自行规定市场价格,对于违反规定价格的行为加以制止,但不同销售公司间价格有可能不同。
整体上,这一阶段销售公司的经营职权和产品定价权仍牢牢把握于美的手中,经销商和代理商更多是以参股方式和美的形成利益绑定。
2009年,美的制冷集团进一步推动营销模式变革,继对各地销售公司实体化变革后,对总部资源进一步整合。
制冷家电集团以家用空调国内事业部营销公司为平台,整合制冷集团市场部国内市场及冰箱事业部国内营销等非业务管理职能,成立中国营销总部,负责空调和冰箱市场销售,实现统一管理内销市场。
各区域市场冰箱业务统管机构也并至当地美的空调销售公司,搭建起统一的销售平台。
原美的空调销售公司也更名为“美的制冷家电销售公司”。
②美的日电集团
2007年,美的小家
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