周坤问题分析与决策教程Word格式.docx
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决策就意味着风险,越重要的决策要承担的风险越大,因此在决策过程中,不得不面对两个问题:
Æ
如何降低决策的风险?
怎样增强企业承受风险的能力?
决策就会存在风险,通过正确决策降低决策风险是必要的。
但是,风险越高往往意味着收益越大,所以,仅仅考虑这一个问题还不够。
更为重要的是,企业应当如何增强自身承受风险的能力。
因此,必须要建立决策的模型,在模型里使用一系列的分析工具,用正确的工具、模型和方法来解决决策中的问题,并进行科学决策。
3.正确决策的关键
首先要对问题做出正确的判断,对症方能下药;
其次要对环境做出客观的评价;
再次要对企业拥有的资源做出有效的评价;
然后要对可能面临的困难做出理性的分析;
最后对决策带来的风险,企业要做好充分准备。
因此,企业需要建立一个决策的支持体系,从而保障正确决策。
在这个支持体系里,必须包含决策需要的相关数据,进行决策的推理方法,和推理的内在逻辑性。
中西方决策思维差异
1.中华传统文化对决策的影响
几千年的中华传统文化,深深地植根在每一个中国人的思维模式之中,必然对人们的决策造成重要影响。
而传统文化的价值观强调要高深莫测,还要大智若愚,即便五内俱焚也要不动声色;
遇到事情要自己明白,却不能向别人说透;
说话要面面俱到并且留有余地;
做人要圆滑、圆熟、中庸。
因此,中华传统文化以“模糊”为最高境界,赞赏“悟文化”和“顿悟文化”。
2.传统决策思维模式
在这样一种传统文化的影响下,中国人决策时的思维模式就是,谁官大,谁决策。
决策的过程则基本上是三步曲,即拍脑袋,拍胸脯,拍屁股。
一拍脑袋,决策了;
一拍胸脯,保证了;
一拍屁股,完蛋了……
总体来讲,决策以任务为导向,以人治为驱动,很少进行集体决策。
这是一个大问题,形成了东西方在文化上,以及在企业管理上的很大差异。
3.中西方决策思维差异
中西方决策思维差异的根源在于双方价值观的不同,西方企业的价值观,往往重视问题的过程,把问题放在前面;
而东方的价值观则往往注重结果,把问题放在后面。
图1-1中西方决策差异一览图
【图解】
左边的正三角形象征着中国的决策模式,从这个三角的顶端出发,在这里设定目标,大家就开始朝着目标冲刺,遇到问题后再不断调整目标,结果最后不但不能达成目标,还极可能取得相反的结果。
右边的倒三角形则象征着优秀的世界级企业的决策模式,在三角的底端设定目标,但是并不急于冲刺,而是分析企业的战略规划、战略意图,对环境、问题进行分析,对企业的人力资源、资源配置、研发、生产、品控等进行分析。
它把问题设想在前面,表面上看前面挺麻烦,速度挺慢,但是越往后走就越顺利。
决策分析模型及工具(上)
1.决策的通用模型
一般而言,在进行决策时,有三种模型可以使用。
第一种模型就是国际通用的各种各样的问题分析工具,包括一些很简单的方法,也包括一些比较复杂的模型,如柱状图、树型图、柏拉图、麦肯锡的7S分析法等。
第二种模型就是自己创造的适合单个企业情况的模型,如鱼骨图等。
第三种模型则是依靠个人的感觉、直觉,靠个人对问题的判断、经验。
优秀的世界级企业使用第一模型和第二模型进行决策;
很多中国企业在进行各种问题决策时,尤其是重大问题决策时,最常用的就是第三个模型,然而这种模型对个人素质的要求非常高,因而决策的失误率也非常高。
中国企业和世界级的优秀企业相比,在遇到问题、解决问题时,一个非常大的区别就在于此。
在这样的决策模型下,中国造就了明星企业、明星老板,但单靠一个人不能做大企业,这些明星也往往陨落成为流星。
第二讲课程概述(下)
决策分析模型及工具(下)
2.逻辑思维
七个“为什么”
一天,总经理走进工厂的车间,看到车间地下有一滩油。
经理马上把车间主任叫来,责问此事,主任立刻叫清洁工来把这滩油全部擦干净。
地下没有油了,但问题并没有就此结束。
总经理接着问,地下为什么有一滩油?
原来上面有一个零件坏了,于是保修工赶紧把坏的零件换了。
但是问题还是没有解决。
这个零件为什么会漏油?
原来它没有到额定的使用时间,突然就坏了,所以会漏油。
为什么没有到额定的使用时间就坏了呢?
原来最近换了一个零配件的供应商。
为什么要换零配件供应商呢?
经过调查,原来这个零配件供应商是公司采购员的亲戚。
为什么他是采购员的亲戚,公司就要换零配件供应商呢?
最后答案出来了——因为有人吃回扣,所以地上有一滩油。
这就是一个有效的逻辑推理。
在很多情况下,逻辑学告诉我们,要想知道问题的本质,最低限度要问七个为什么,才有可能知道这件事情的真正本质是什么。
在运用模型进行决策时,还需要运用逻辑思维,对掌握的资料和数据做出正确的判断推理。
逻辑是一门科学,是主观思维及客观形式及其规律的科学。
逻辑分为有效的逻辑和无效的逻辑。
能够从原因导出正确结果的就是有效逻辑,反之就是无效逻辑。
【自检1-1】
有一天,逻辑修女和数学修女一同外出,碰到了强盗,数学修女很快就做出了计算,只需要5分48秒两个人就会被强盗抓住,于是逻辑修女运用逻辑判断,提议两个人朝不同的方向跑,这样强盗最多只能抓住一个。
两个修女分头逃命,强盗朝着逻辑修女的方向追去了。
数学修女顺利回到了修道院,等了好一会儿,才看见逻辑修女回来。
于是数学修女问逻辑修女发生了什么事情,逻辑修女告诉她:
“果然像你算的那样,他很快就追上我了,于是我就把裙子撩起来,他也把裤子脱了。
”数学修女一听,尖叫了一声说,这不糟了吗!
逻辑修女很平静地说:
“糟什么了?
我一点事情也没有呢。
”
请问您知道逻辑修女为什么没事吗?
两个修女的故事又对您有何启发呢?
见参考答案1-1
参考答案1-1
逻辑修女仅仅只是撩起了裙子,而强盗却脱掉了裤子。
那么,撩起裙子的修女就可以比脱掉裤子的强盗跑得更快了。
这则故事说明了逻辑思维的巨大作用。
很多事情,看似陷入了绝境,但是只要善用逻辑思维,分析清楚因果关系,就可以绝处逢生。
3.问题分析与决策模型
图1-2问题分析与决策模型
问题分析与决策模型是一个常用并且往往有效的模型。
在这个模型里,包含有四个模块,即状况评估、问题分析、方案决策和应变措施。
而每个模块又包含四个环节,一个完整的决策过程有十六个步骤。
K公司的问题
K公司起重机销售额下降,而成本却在不断增加,公司总经理要求各部门经理召集会议,找到问题,采取行动,解决这个问题。
部门经理召开会议,结果却一塌糊涂。
因为各个部门对同样问题的理解完全不一样。
生产部认为,之所以出现这样的问题,是因为采购的零配件质量不好,而且在运输上又经常断档,搞得生产停来停去,不稳定;
市场部认为,主要原因是现在整体经济形势下滑,造成整个行业出现了这个问题,而不是公司内部的问题;
销售部认为,主要是公司对竞争对手的了解太少,竞争对手变得越来越强大,而公司却没有行动;
研发部认为,主要是因为公司不给钱,研发经费过少,结果很多技术问题由于没有资金,没有能力,没有人力而无法解决,所以公司的技术优势已经开始落后,如果研发部有运作经费,这个问题就能解决了。
K公司的各个部门都提出了一些模糊不清的问题。
在这样的情况下开会,解决问题根本就无从下手,这时就需要借助状况评估法,它能够有效地帮助企业找出难题,并且分解和控制这个问题。
首先要查明具体的问题,其次排列出问题的轻重缓急,看需要做出什么样的决定,接下来确定到底准备实施什么样的计划去解决这些难题,最后还要预计将来会有什么变化。
K公司的难题有:
销售额不断下降,产品的成本增加很快,货物积压,关键性零部件的存量偏低,市场的竞争压力增加,公司缺乏先进的技术,一共有六个问题。
接下来要澄清问题,把复杂的问题分解成简单的、一目了然的小问题,把模糊的问题变得更加具体和更加现实。
澄清问题的方法依然是提问。
可以通过工作会议向各个部门提出一些相关问题。
例如问题具体是什么?
到底还有没有其他的问题在后面?
有什么证据说明这是一个问题?
到底是什么偏差造成了这个问题呢?
只有通过不断的提问,才能够找到真正的问题在什么地方,找到问题的本原。
第三讲状况评估(上)
状况评估(上)
(一)查明具体难题
销售额不断下降
产品的成本增加很快
货物积压
关键性零部件的存量偏低
市场的竞争压力增加
公司缺乏先进的技术
K公司的生产成本在不断增加,经过调查发现,造成这一情况的原因一是某些原材料价格的上升,导致一个主要零配件及液压件的成本增加了20%;
二是公司过去每个月可以中八到十个标,现在只能中两到三个标,中标率降低;
三是特种钢材料的价格在不断上升;
四是库存量,尤其是液压件的库存量需要提升。
对这些问题进行不断的澄清、分解,最后变成一张表格。
表1-1K公司问题的澄清
列出难题事项
澄清难题
1.销售额下降
在各大片区下降明显
2.生产成本增加很快
液压件成本增加20%——有没有新的供应商?
为特种钢材建立定量的库存(价格多变)
3.如何比竞争对手更具技术优势
吸引专家到产品开发部,在生产和加工控制技术上超越竞争对手。
某家庭出现了问题,第一,丈夫经常不回家吃饭,并且次数在不断的增加。
第二,丈夫对妻子的态度不好,原因可能有两个:
一是工作太忙,很烦躁;
二是讨厌妻子,这个问题就很严重了。
第三,半夜经常有人找他出去,也有两个可能:
一是公司里面工作忙,二是有女人晚上找他。
那么,能不能找准问题就是决策的关键。
(二)排出轻重缓急
1.问题轻重缓急的标准
K公司的六个问题不可能同时解决,必须有解决的顺序,这就需要制定衡量轻重缓急程度的标准。
这个标准可以分成三类:
严重性问题
紧急性问题
发展性问题
有了这个标准,就有了解决问题的顺序。
2.问题级别的评估及结果
如果遇到许多问题,就需要分清哪些问题最严重,哪些问题次严重,哪些问题可以相对往后靠一靠。
在对问题的级别进行评估时,不管是公司的问题还是家庭的问题,道理都一样。
表1-2K公司问题的级别评估
严重性
紧急性
发展性
高
液压件成本增加20%
中
为特种钢材建立定量库存
低
3.如何使产品开发比竞争对手更具技术优势
吸引专家到产品开发部
加强生产和加工的控制
家庭出现问题的原因如果是因为丈夫工作忙,那么严重性和紧急性都不高,但是具有中等的发展性,长此以往,家庭关系和丈夫的身体都会受到影响;
如果是因为丈夫开始讨厌妻子,那么严重性和紧急性中等,但发展性却很高,可能导致感情的进一步不和;
如果是因为有第三者插足,则问题的严重性、紧急性、发展性都很高,需要赶紧处理。
3.问题的变化及其解决
难题越是临近最后期限,紧急性就
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