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(1)外延式道路成就世界最大旅游服商:
TUI7
(2)横向兼并收购,迅速成长为旅行社巨头8
(3)纵向整合资源,形成垂直化商业模式8
(4)垂直化模式是途易拉高利润水平和应对旅游行业周期波动的重要手段9
3、运通模式:
转型金融支付之路,低频向高频切换11
(1)美国运通的转型之路:
从旅行服务到金融支付11
(2)充分利用旅游资源优势,切入消费端,发力中高端客户,成功转型金融支付12
(3)转型后业务分布:
信用卡为主,旅游服务作为辅助业务13
二、出境服务商的发展趋势:
掌握核心资源与产品服务升级15
1、成本端:
上游采购成本占比最高,掌握资源提升议价能力是核心15
(1)凯撒旅游:
背靠海航,航空酒店产生协同效应15
(2)众信旅游:
批发起家,纵横拓展提升资源掌控能力16
2、收入端:
优化服务定位,凭借产品溢价提升利润水平18
定位高端零售,享有较高综合毛利18
规模优势初步形成,积极扩大零售份额19
(3)加强在产业链中的话语权成为关键22
三、旅行社企业的现金流研究23
本报告从欧美、日韩等发达国家龙头旅行社发展历程出发,对旅行社的商业模式和未来发展路径进行了探讨。
旅行社从渠道商向零售商转型,对标国际打破商业模式的瓶颈。
从发达国家出境旅行社发展历程看,大致分为三条路径:
日韩以高溢价的产品和服务为中心,途易构建了打通全产业链的垂直化商业模式,运通则以旅行社为流量入口实现了彻底的业务转型。
低频次是旅游消费的天然缺陷,低利润率是中游渠道必然存在的问题,如果不能像运通一样改头换面,那就只能参照日韩在有限的空间内实现利润的最大化。
任何转型都是以打破商业模式的瓶颈为最终目标,我国资源端和消费端的格局比较稳定,虽然龙头众信已经开始上下游布局,但形成全产业链经营还需要相当长的时间。
我国目前人力资本还处于较低的水平,市场集中度提升叠加做高服务溢价,出境旅行社的利润水平还有相当大的上升空间,向日韩看齐,形成成熟的产品和服务体系从目前来看是出境旅行社发展的一条重要路径。
掌握核心资源与提升产品服务水平是出境游旅行社发展两条必然路径,提升市占率是现阶段的关键。
旅行社依靠客流获得收入,要解决低利润率的困境,首先需要将分散经营集中化,缓解旅游消费低粘性的问题,这是出境游旅行社规模扩张的第一步。
之后可以从收入和成本两端入手,从成本端来看,掌握核心资源能够降低上下游对中游利润的挤占,同时丰富业务结构,提升安全边际,这是形成稳定的利润水平与收入结构的第二步;
从收入端看,优化产品和服务,提升客单价从而实现利润水平的提升。
旅行社终究是旅游消费的零售商,成本的压缩有限,但客单价的天花板可以随收入增长而不断抬升,这是实现长期发展的第三步。
综上所述,作为中游渠道,加强在产业链中的话语权、提升市占率是压低成本和获得议价权的基础。
内生发展与外延扩张的比较
突出服务溢价的内生发展
2017年,日本选择海外旅行的游客数量平均为1789万人次(+4.52%),约占总人口的14%左右。
其中,70%的旅行者的出行目的是观光旅行与休闲度假。
2017年,韩国出境旅游的人数为2650万人,出境渗透率近50%。
2011年以来,韩国出境客流增速持续升高,2017年增速达到18%,远高于韩国人口约5%的增速,韩国出境渗透率在50%的高位上仍有持续提升的态势。
日韩出境游已成为常态化消费,出境服务发展逐渐成熟。
韩日旅行社竞争格局稳定,行业集中度高。
经历长期发展,行业竞争格局基本稳定,日本旅行社中出境游交易额稳居前两位的JTB和HIS目前分别占据了18%和16%以上的出境游市场份额,前十大旅行社市占率近75%。
韩国第一大旅行社HanaTour2017年市占率达到21.3%,出境服务市场由少数龙头控制,行业集中度较高。
日韩旅行社产品线丰富,服务溢价高,差异化经营情况明显好于我国。
我们对日韩旅行社线上平台进行了简单考察,日韩出境游发展成熟,旅行社除常规线路外还涵盖徒步休闲、海外展览、高尔夫球游览等小众线路,针对统一目的地,设置不同价位和游览侧重的细分品类,目的地服务完整,体验良好。
注:
汇率依据1韩元=0.0067元人民币换算;
溢价比例=(线下价格-线上价格)/线下价格
我们对中韩旅游产品线上线下价格差异进行了简单比较,在尽量保持产品参数相同的情况下,线下旅行社官网(众信悠哉与hanatour官网)旅游产品价格均高于OTA,说明线下旅行社的服务溢价已经在产品中体现。
从整体溢价程度上来看,Hanatour产品溢价比例约为40%-70%,众信为20%-45%;
从单个产品来看,以澳洲6日游线路为例,Hanatour在餐饮、保险和免税购物方面提供更多选择和优惠,多样化的服务选择和更高的服务标准构成了其附加值的体现。
较低的利润水平是行业面对的共同问题,规模扩大能显著提升毛利率水平。
出境游产品的成本主要来自上游机酒与支付给地接社的费用,在产业微笑曲线下,上下游资源端和消费端对中游渠道的利润挤压非常严重。
日韩两大出境龙头HIS与Hanatour市占率显著高于我国,行业集中度较高使得日韩出境旅行社的毛利水平维持在20%左右,明显高于众信(10%左右)与凯撒(14%左右)的毛利水平。
由此可见,规模效应对毛利的作用还是非常显著的,掌握议价权才能掌握提升利润的主动权,否则就只能做市场价格的被动接受者。
职工薪酬及门店管理费用占比较高,大幅增加期间费用支出,拉低日韩旅行社净利率。
旅行社除产品成本外,费用支出主要来自人力成本、房屋租金和销售推广费用,Hanatour各项期间费用比例中,职工薪酬占比20%以上(占净收入比例),门店销售管理费用(TourServiceFee)占比超过35%,使净利率停留在2%的低位。
我国人力成本相对较低,2017年,龙头众信、凯撒管理人员薪酬占净收入比重分别为5.6%与10.9%,销售人员薪酬分别占比31.7%与16.9%,期间费用占净收入比重分别为70.9%与70.1%,远低于Hanatour90%的期间费用占比,因此,随境内出境旅行社集中度提升,毛利率和净利率均存在较大的上升空间。
Hanatour各项成本占比均为占净收入比例
向资源端发展的外延式布局
TUI
德国途易是目前世界上最大旅游服务企业,2017年实现营业收入218.48亿美元(+7.8%),实现净利润7.6亿美元(-37.84%)。
途易的成长走的是明显的外延式扩张道路,即通过企业合并、收购、战略联盟等方式来实现业务规模的扩展与市场的占领。
(2)横向兼并收购,迅速成长为旅行社巨头
途易于1968年由四家德国旅行社合并成立,1970年起,途易开始横向并购路径,收购多家旅游经营商,其中1998年收购托马斯.库克24.9%股份进军英国市场;
2000年,收购汤姆森旅行集团95.8%的股份;
2002年,收购NouvellesFrontiere公司,包揽欧洲旅游市场70%以上的包价旅游业务,一系列横向并购使途易快速完成了市占率的提升和国际市场的拓展,使其正式扩张成为世界上最大的一体化旅游集团。
(3)纵向整合资源,形成垂直化商业模式
2001年,途易收购波兰白鹰航空29.3%股份,开始以新建和收购的方式进入饭店、航空、航运(后退出)、邮轮等领域,资产逐步变重。
目前途易集团已经拥有1600多家旅行社和领先的在线门户、6家旅游航空公司、超过300家酒店和遍布全球180多个国家的度假胜地资源,每年接待游客量超过2000万人次。
途易凭借一系列纵向资源整合已经接入旅游产业链的每一个环节,完成了完全的垂直化经营。
2017年,度假村和邮轮ROIC分别达到13%和20%,投资回报率相当可观,这也使途易业务核心转变为为消费提供自有机酒、旅游产品甚至目的地接待全服务。
(4)垂直化模式是途易拉高利润水平和应对旅游行业周期波动的重要手段
旅游行业淡旺季明显,出境游行业在政经形势和汇率综合作用下产生波动。
从途易子公司股权分布可以看出,途易对其下辖航空、酒店、邮轮等资源均享有绝对控制权,能够控制整个旅行中的所有要素。
这种垂直整合模式的优势在于遭遇任何不利的外部环境(如汇率升降、政治动荡、恐怖袭击等),途易能够迅速对自己的产品做出反应和调整,从而满足因突发事件而发生转变的旅游需求。
2016年开始,途易逐步剥离全球酒店批发业务HotelbedsGroup、旅游专项业务Travelopia和运营了20年的集装箱航运Hapag-Lloyd,专注于旅游服务业务。
近年来途易总资产一直处于不断减少的状态,剥离非核心旅游业务主要是基于其公司战略重新定位,逐渐从以交易为主的旅游运营商向以内容为中心的酒店邮轮综合旅游服务集团转型。
全球布局的酒店及度假村平滑了途易淡旺季收入,同时拉高了集团整理利润水平。
转型金融支付之路,低频向高频切换
从旅行服务到金融支付
美国运通是国际最大的旅游服务及综合性财务、金融投资公司,也是全球最大的独立信用卡公司。
2017年,营业收入达2006.78亿元(+2.06%)、净利润178.78亿元(-49.41%)。
美国运通在160年的历史上先后三次业务转型,1850年开始从事邮政速递业务(类似于FedEx、DHL的业务,国内可比顺丰);
1890年快递业务受政策限制后开始经营旅行支票;
二战后为满足美国人的出境旅游需求,又发展旅行社业务(现在也是全球布局的大型旅行社,主要分布于海外,国内可比国旅总社,众信凯撒等),之后介入到消费支付领域,开发签账卡以及后续的信用卡。
(2)充分利用旅游资源优势,切入消费端,发力中高端客户,成功转型金融支付
美国运通充分利用之前在旅行业和旅行支票全球拓展的经验和客户资源,与旅游资源端密切合作,签约大量商户与信用卡会员。
同时确定以中高端客户为目标的经营战略,通过牺牲一定的客户数量换来高质量的客户群体,极大减少了坏账率;
客户的高消费能力也使美国运通可以适当提高商户的返点,避开与Mastercard、Visa之间的价格战。
信用卡为主,旅游服务作为辅助业务
目前,美国运通最主要的收入来源是信用卡的相关收入,原有的旅行支票业务逐渐被淘汰,旅行业务的直接收入也很少,旅行社主要用于为运通卡的高级客户提供附属服务保障。
随着消费者支付方式变迁,运通卡支出内容也出现转变,旅行消费占比下降。
30年前,旅行相关支出占到运通卡总支出的50%以上;
但今天,消费者可以用卡支付的环境越来越普及,不再限于预订机票和酒店,旅行支出只占到运通卡全部支出的25%左右,剩余75%均来自日常购物消费。
表中销售额1958年为旅行支票销售额,1969年与1977年指运通卡签账消费金额
旅行服务业务已经是附属,支付平台是公司核心,提供优质的服务体系是获取客户溢价的重要保障。
旅游消费具有低频次的天然缺陷,采用灵活变通的合作方式切入国际市场,真正的渗透到客户生活的每一个方面才能解决这一问题。
把公司发展成平台而非产品是商业模式的终极形式,在商户和消费者都构建规模优势是最大的进入壁垒。
很多旅游服务公司具备转型为平台的潜力,如果不构建平台,那资源端就会越来越强势,渠道端就会趋于弱势,难以掌控定价权和实现品牌价值。
运通借助旅行社业务的入口,获得了大量的流量,开发具有附加值的旅行消费业务并逐渐转向信用卡金融,这种与高收入人群息息相关的业务,基本不受上游的影响,定位于优质客户
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