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1、重视目标和绩效;
只做正确的事情。
2、一次只做一件事情,并只做最重要的事情;
他极为审慎地设定自己的优先顺序,随时进行必要的检讨,毅然决然地抛弃那些过时的任务,或者推迟做那些次要的任务;
他知道时间是他最为珍贵的资源,必须极为仔细地使用它。
3、作为一名知识工作者,他知道自己所能作出的贡献在于:
创造新思想、远景和理念;
他的原则是:
我能作哪些贡献?
为了达成整体目标,我如何激励他人做出自己的贡献?
他的目标在于提高整体的绩效。
4、在选用高层管理者时,他注重的是出色的绩效和正直的品格。
他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才,是一项非常艰巨的任务。
卓有成效的管理者也知道,还没有人能永无过失。
他知道人无完人。
即使是最有能力的人也有弱点。
他关心的是一个人能做什么,而不是他不能做什么。
他致力于充分集中人员的知识和技能,利用这些优势达成组织的目标。
5、他知道增进沟通的重要性;
他有选择性地搜集所需要的信息。
他知道有些事物不能被量化,而过多的信息会导致混淆和混乱。
6、他只做有效的决策。
它的目录分为8个章节,分别是:
第1章有效性是可以学会的,第2章认识自己的时间,
第3章我能贡献什么?
第4章如何发挥人的长处,第5章有效的工作次序,第6章决策的方法,第7章如何做有效的决策,第8章结论:
卓有成效是必须学会的。
第1章有效性是可以学会的:
从把事情做到到做对的事情。
知识工作者的工作动力,取决于他是否具有有效性,及他在工作中是否能有所成就。
如果他的工作缺少有效性,那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退,他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。
知识工作者必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。
其中有这么一个例子:
记者问一位青年步兵上尉:
“在战场混乱的情况下,你如何指挥你的下属?
”那位青年步兵上尉回答说:
“在那里,我是惟一的负责人。
当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时,我也因为距离太远无法告诉他们。
我的任务,只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。
至于实际上该怎么做,应由他们根据情况加以判断。
责任虽然在我,但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。
”
我们不能以有没有下属来判断是不是管理者,衡量工作要看其结果。
在一家机构中,一位市场研究员也许有200位下属,而别一家竞争企业里的市场研究员也许只有一个秘书。
然而就两位市场研究员做出的贡献来说,却无太大差别,即使有所差别,也只是行政工作上一些细节的不同。
有200位下属,当然远远比只有一个秘书能够多做许多事,但却并不表示他的产出和贡献一定更大。
在组织内部所发生的,只有人工和成本。
我们说企业内部的“利润中心”,其实是客气的称呼而已,实质上应该是“人工中心”。
一个组织要产生一项既定成果,其工作量越少,表示成绩越好。
如果要用10万人来生产市场上需要的汽车或钢铁,那就是一项工业技术的
失败。
人数越少,规模越小,内部的工作越轻,组织就越接近于完美,就越有存在的理由。
而组织存在的惟一理由,就是为外部环境提供良好的服务。
这一点,我们每一位管理者都应该清醒地认识到。
有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合。
即然是一种习惯,便是可以学会的。
不过要把习惯建立得很好,却是不容易的。
习惯必须靠学习才能养成,就像我们学习乘法口诀一样。
我们每天读乘法表,一遍又一遍,直到我们纯熟得不加思考随口可以说出“六六三十六”,那就成为我们固定的习惯了。
学习习惯就非得反复地实践不可。
今天有许多年轻的受过高等教育的人士,不论是在企业机构、医院还是政府,他们的缺点之一,是往往以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满,不屑于其他。
一位会计当然不一定需要钻研人际关系,一位工程师当然不一定要钻研如何促销产品;
可是他们至少应该知道那些是什么样的领域,为什么要设计那些领域,那些领域到底做些什么?
我们选择人才的时候,并不要求他们要通才,知识渊博,才华横溢,那是不现实的,我们将会选择在某一领域有一技之长的人才,并且认他能够在这个领域里充分发挥。
成为一个卓有成效的管理者所应养成的习惯:
1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。
2、有效的管理者重视对外界的贡献。
他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。
他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:
“别人期望我做出什么成果?
”3、有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。
他们不会把工人建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。
4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。
在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。
他们知道:
要事第一。
重要的事先做,不重要的事放一放,除此之外也没有其他办法,否则反倒会一事无成。
5、有效的管理者必须善于做出有效的决策。
他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步聚。
他们知道一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出判断,它绝不会是“一致意见”的产物。
他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺勤的决策数量并不多,但一定是根本性的决策,他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。
第2章掌握自己的时间:
有效的管理者并不是一开始就着手工作,他们往往会从时间安排上着手。
他们并不以计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。
那么如何将零星的时间集中成大块连续性的时段?
以下三步骤可实现:
一、记录时间。
二、管理时间。
三、统一安排时间。
时间对管理者的压力:
每一位管理者的时间都是很大部分是被浪费掉的。
表面上看起来每件事似乎都非办不可,但实际上却毫无意义。
作为管理者需要坐下来与其他人共同讨论应该做些什么,为什么该做,然后才能弄清楚他们的工作做得怎么样,这样很费时。
作为管理者还得匀出时间来,将目光由自己的工作转到成果上;
由他的专业转到外部世界,因为只有外部世界才有绩效可言。
作为管理者只能自己制定工作方向,所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么,原因是什么,对必须使用其知识成果的人的工作情况,他也要足够了解。
作为管理者他需要资料,需要讨论,还需要指导他人,而且他不但需要占用他上级的时间,也同样需要占用他周围同事的时间。
在大型的组织中,如果职员绩效表现不错,往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流,甚至一些资历较浅的职员交流:
“你认为我们组织的领导,对你的工作应该了解些什么?
你对我们这个组织有什么看法?
你觉得我们还是有哪些尚未开拓的机会?
你觉得我们有哪些尚未察觉的危机?
还有,你希望从我这里知道些什么?
”如果没有这样轻松的交流,职员工作就会丧失热情,成为得过且过的人,或者只关注自己的领域,看
不到整个组织的需要与机会。
当然这样的交流也是非常费时间的。
如何诊断自己的时间:
第一步:
记录时间耗用的实际情形。
第二步:
系统的时间管理。
消除浪费时间的活动:
第一点:
找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素;
第二点:
人员过多,也常常造成时间浪费。
第三点:
组织不健全。
第二次世界大战期间,罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。
霍普金斯当年体衰力竭,举步维艰,每隔一天才能办公几个小时。
因此,他不能不把一切事务撇开,仅处理真正重要的工作。
但这丝毫无损于他的有效性。
丘吉尔还对他钦佩备至,赞美他是一位“盖世奇才”。
他完成的任务,当年美国政府无人能出其右。
当然霍普金斯只是一个特例。
但他的故事,告诉我们大胆减少无谓的工作,绝对无损于有效性。
有效的管理者,第一步应先估计究竟有多少“自由时间”,真正是他自己的时间,然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。
一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间,便立刻再仔细分析他的时间记录,再将其中比较次要的工作重新过滤一次。
他们已知道这层道理,因此不至于过分删减。
一切卓有成效的管理者都懂得:
对时间的控制与管理不能一劳永逸。
他们要持续不断地做时间记录,定期对这些记录进行分析,还必须根据自己可以支配的时间的多少,给一些重要的活动定下必须完成的期限。
第3章我能贡献什么:
管理者的有效性表现在以下四方面:
1、自己的工作,包括工作内容、工作水准及其影响;
2、自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;
3、各项管理手段的运用,例如会议或报告等;
4、培养与开发明天所需要的人才。
一个人如果只知道埋头苦干,如果老是强调自己的职权,那不论其职位有多高,也只能算是别人的“下属”。
反过来说,一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是“高层管理人员”,因为他能对整个机构的经营绩效负责。
这章中有这么一个例子:
美国某一商业银行设有“代理部”,其工作非常单调,却是个盈利部门,代理各大公司股票债券的登记及交易业务。
直到有一天,一位新经理上任了。
他提出这样的问题:
“我们代理部究竟能做出什么贡献?
”他终于发现,代理部经常与各大公司的高级财务主管来往,这些人常握有各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等等的决定权。
当然,以代理部本身来说,其本职工作必须先做好。
但新任经理却从这里发现了一项最大的潜力:
该部门可以成为银行其他部门的“推销员”。
从此以后,本来只是一个文件处理性质的部门,一下子变成了该银行最成功的推销部门了。
有效的会议是由这么几个部分组成的:
会议开始,说明主题,期望结果,听取重要发言,共同讨论,结合主题,得出结论,会议结束。
第4章如何发挥人的长处:
其中有许多例子说明如何发挥人的长处。
李将军手下有一位将领常不按照命令行事,往往使李将军预定的计划完全改变。
李将军屡次都忍受了,但终于有一次他忍不住大发雷霆。
当他平静下来时,一位幕僚问他:
“你为什么不将他革职呢?
”据说当时李将军不禁一时愕然,无以为答,好一会儿他才说:
“多么荒唐的问题!
把他撤了,谁还能打胜仗?
”一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长,因而刻意避其所短,而非着眼于发挥其所长,则这位管理者本身就是一位弱者,他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。
_。
一些知名的消费品生产厂家经验说明,设置一个揽全部营销业务的职位,根本是行不通的。
如果行得通,那么出任这一职位的人,一方面要有高度的第一线销售能力——如何有效推动“物”;
一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动“人”。
这就要求做这项工作的人有各种不同的性格特点。
这样的人,在世上很难找到的。
一个职位如果前后两、三人都担任失败,这个职位肯定需重新设置。
在今天的跨国大企业中,设置了专营国际业务的副总裁职位。
起初,这一职职位也许还
能找到理想人选,但是等到国外分公司
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