集团管理模式与XX供应链设计完整报告.docx
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集团管理模式与XX供应链设计完整报告.docx
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集团管理模式与XX供应链设计完整报告
长沙XX厂业务流程重组与ERP实施项目
集团管理模式与长沙XX供应链设计报告
提交日期:
2001年5月7日
拷贝份数:
1
文档控制
文档更新记录
日期
更新人
版本
备注
2001/4/21
YY咨询长沙XX厂顾问组
V1
没有先前的版本
2001/4/22
YY咨询长沙XX厂顾问组
V2
在V1版本基础上进行
2001/5/8
YY咨询长沙XX顾问组
V3
在V1版本基础上进行
文档审核记录
日期
审核人
职务
备注
2001/5/8
王玉荣
文档去向记录
拷贝份数
接受人
职务
备注
陈喜丽
BPR项目负责人
电子版本和打印版本
文档说明
本文档的内容主要分为两个部分。
前一个部分,“集团管理模式设计”,是在对白沙集团的管理现状进行一定了解的基础上,对白沙集团资源配置和管理模式现存的问题进行了分析,并对集团管理模式设计提出建议方案。
“集团管理模式设计”中,对多目标行业运营下的“管理模式”给予了较多的关注,有关投资的部分集中针对投资决策的过程及方法,不过多涉及烟外产业的战略选择。
后一个部分,“长沙XX供应链设计”,集中关注长沙XX厂与供应商、经销商之间的外部供应链环节,长沙XX内部供应链方面的改进设计可以参照《长沙XX管理诊断报告》、《长沙XX目标管理模式与目标流程设计报告》中的相关内容。
本文档的两个部分关注的组织主体层次不同,但由于目标白沙集团的管理以长沙XX管理团队为依托,所以在企业基础信息、环境信息等方面有较大的共用性。
1.项目背景
长沙XX厂是中国烟草行业大型骨干企业之一,企业总资产为57.6亿元,年设计生产能力86万大箱,主要产品有:
“白沙银世界”、“精品白沙”、“白沙”、“喜长沙”、“长沙”、“环保金沙”、“环保精品白沙”等。
长沙XX厂建立了覆盖全国、拥有20000多个产品专供点和零售网点的市场营销网络。
1999年生产销售卷烟83.86万大箱,实现销售收入63.5亿元,税利45.28亿元。
“白沙”系列产品已经成为全国销量第二的单一品牌。
长沙XX厂拥有较强的科研实力。
在国内首家研制开发出了低侧流烟气卷烟,使我国成为继美国和日本之后第三个拥有此项技术的国家。
1999年企业技术中心由行业技术中心晋升为国家级技术中心。
2000年元月,由国家人事部批准建立全行业第一家企业博士后科研工作站。
自90年代以来,长沙XX积极响应国家局“一业为主,多种经营”的号召,结合企业实际情况,从本着充分发挥主业的管理优势、科研优势、资金优势、人才优势和信息优势,积极发展多元化经营工作。
截止2000年12月底,对外投资总额达16.5亿元。
涉及的领域有制药、房地产、物流配送、印刷、建筑装饰、广告、酒店、造纸、生物肥料等,已形成以烟草为主业的多元化产业集团。
白沙集团于2000年12月正式注册,为整合集团及各所属公司管理,追求集团整体利益的最大化,长沙XX拟对集团管理模式进行设计。
另一方面,长沙XX生存在一个顾客(Customer)消费水平不断提高,企业间竞争(Competition)加剧,政治、经济、社会环境不断变化(Change)的3C时代,加上烟草行业特有的、不确定的但却极为关键的政策性因素,使得企业管理的复杂性大大增加。
顾客需求的多样化和技术进步使得产品寿命周期不断缩短,企业面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力,同时烟草行业政策的变化也会对长沙XX的经营产生重大影响。
所有这些都要求长沙XX能对不断变化的市场做出快速反应,源源不断地开发出满足用户需求的、个性化的产品去占领市场以赢得竞争,同时能够从容应对政策上的不断变化。
为满足这种需求,对供应链的管理和设计成为长沙XX管理的重要内容。
2.前期工作回顾
根据双方协议,YY咨询公司顾问组与长沙XX厂项目组在长沙XX厂“业务流程重组与ERP实施项目”中,为进行白沙集团管理模式与供应链设计开展了一系列工作。
工作开展情况列表如下:
表1白沙集团管理模式与供应链设计工作回顾
时间
工作内容
责任人
6-7周(03/12-03/23)
工作准备阶段
6-7
集团与供应链准备;项目组内部培训准备
顾问组
7
长沙XX集团管理与供应链现状总体介绍;确定典型供应链伙伴;集团管理与供应链管理内部培训
双方组
8-9周(03/26-04/06)
座谈与访谈
8
集团三产负责人交流会
双方组
8-9
在了解现状流程的基础上,对相关岗位进行进一步访谈
顾问组
9
典型供应商和经销商等供应链合作伙伴座谈会
双方组
9-10周(04/02-04/13)
数据收集
9
识别数据收集点
顾问组
9-10
收集数据
项目组
11-12周(04/16-04/29),14周
集团管理模式与供应链总体设计
11
形成初步设计方案
顾问组
11-12
就集团与供应链设计方案进行交流讨论
双方组
12
形成《集团管理模式与长沙XX供应链设计报告》,听取高层领导反馈并整合反馈意见
双方组
14
整合反馈意见,定稿汇报
顾问组
3.白沙集团发展历史与现状
3.1发展历史
根据对长沙XX多元化经营历史的分析,我们用“企业多元化战略地图”的方法来展示长沙XX多元化发展的主体路线,如图1。
图1长沙XX多元化战略地图
在上面的战略地图中,横轴代表经营的地域范围,纵轴代表经营的行业范围。
图中的数字代表相应的年份,因此,长沙XX厂在经营领域和地域上的变化可以得到集中反映。
可以看出,长沙XX在92、93年开始同时进入数个不相关领域,而在经营地域上,95年后从跨国回到了国内(其中:
跨国业务仅限于烟草出口)。
3.2现状
目前,白沙集团以长沙XX厂为主体,由长沙XX行使集团中心的职能。
其成员单位除长沙XX外,基本情况综合列示如表2。
结合下文,表2中的一些财务/业务数据为相应的问题分析提供了依据。
表2白沙集团截止2000年底各子公司数据表
公司名称
注册时间
长沙XX直接
投资比例
集团内其他
公司投资比例
累计
投资成本
累计损益
投资回报率
董事长/总经理
是否长沙XX人员
在长沙XX的职务
目前主要工作
是否在子公司
珠海金沙实业发展公司
93.6.28
100%
94985.29
5374.77
5.66%
是
副厂长
否
深圳万沙物流中心有限公司
92.12.14
90%
10%
21184.43
-881.44
-4.16%
是
是
海南湘源房地产开发有限公司
93.4.15
50%
10501.05
是
是
湖南白沙文化传播公司
93.2.11
60%
90
69.29
76.99%
是
是
湖南金沙建筑装饰有限责任公司
94.11.3
98%
2%
98
53.41
54.50%
是
是
湖南白沙运输有限公司
99.3.5
90%
10%
558.89
100.35
17.96%
是
是
湖南金维发展有限责任公司
99.12.28
50%
2500
30.1
1%
是
纪委书记
否
金沙利彩色印刷有限公司
92.5.18
30%
2498.76
13234.89
529.66%
否
神农大酒店有限公司
96.10.19
35%
8400
-426.59
-5.08%
否
桂林烟草贸易中心
89.6.9
2.70%
50
9.6
19.25%
否
福建兴业银行
1988.8
2.33%
14420
否
4.集团管理模式分析模型
为了更加鲜明简洁地对白沙集团管理模式进行剖析,我们在图2中给出了本报告所依据的集团管理模式分析模型。
图2集团管理模式分析模型
从图中,我们可以看出以下方面:
1.核心竞争力与远景目标、集团战略的关系。
v集团管理中的首要工作是依托集团的核心竞争力,明确远景目标,制定集团战略。
v远景目标之所以重要,是因为它明确了集团总体发展方向。
高层管理就是通过对远景目标的制定与推动,来领导企业的全方位发展。
v有效的远景设想需要高层领导对行业的变化和各下属企业的优势和劣势形成详尽的了解,既要大胆设想,又要实事求是。
远景设想必须严格限定在集团将要参与竞争的业务范围内。
v制定集团战略应把不断加强企业的核心竞争力作为中心,并把核心竞争力作为制定集团战略实施原则的依据。
集团战略必须从全局的角度为整个集团明确向既定目标前进过程中的主要步骤、策略及原则,它必须有可操作的具体的战略实施原则作为保证。
v在多元化产业集团中,各个产业必须在遵循集团战略的基础上确定各自的产业战略。
2.集团决策层的工作重点
v在明确远景目标和指定集团战略的过程中,集团决策层应发挥极其重要的主导作用。
v特别是集团的总裁,应是集团的思想领袖,总揽全局、领头开拓集团的远景设想,并牵头制定集团的战略。
v集团总裁的时间是集团最稀有的资源之一,因而不应把时间过多地浪费在对集团发展无关大局的事情上,而是必须在清楚了解集团面临的各项重大挑战的基础上,严格按轻重缓急的原则有效地作出时间安排,重点关注集团的改组、所属公司的业绩改善、新企业的成长、人才培养等方面,并根据下属公司在规模、战略、竞争地位及管理能力上的差异,相应使用灵活的管理方式、管理风格,以适应下属公司的不同需要。
v集团决策层根据战略实施原则进行决策,其过程中必须重点关注决策对集团核心竞争力的影响。
3.集团决策层与运营层的关系
v集团决策层应成为整个集团的行业建筑师,在远景目标及集团战略的指导下,重点考虑集团核心竞争力,对外部行业及人才进行长期的跟踪研究、选择,在合适的时机以适当的方式进入符合集团战略并达到确定的期望阈值的行业,并引进相应的外部人才。
在对现有企业和人员进行考核、评估的基础上,淘汰其中达到淘汰标准的企业和人员。
集团必须制定明确的评估标准,以确定哪些行业及人员可以进入,哪些应该淘汰。
v集团决策层对运营层的管理主要集中在对集团内部的组合投资和绩效监控两个方面,而运营层则有义务将运营情况反馈给决策层。
4.集团的“行业流水”与“人才流水”
v在行业方面,应对潜在行业进行积极研究,当达到“进入阈值”后,可以灵活选择相应的方式进入;对现有产业进行科学评估,当达到“退出阈值”后,可以灵活选择相应的方式推出,从而实现“行业流水”;
v在人才方面,应对潜在的人才进行积极发现与培养,当达到“进入阈值”后,则提升到集团管理的相应岗位;对在岗人员进行科学评估,当达到“退出阈值”后,则从集团管理的相应岗位上退下来,从而实现“人才流水”。
5.集团的资源共享与风险防范
v整个集团应在其控制范围内,最大程度地发挥其整体优势,有效地进行资源共享;
v在集团的管理过程中,风险防范机制始终是所有一切活动的潜在基础。
5.白沙集团当前发展存在的问题与对策研究
对照上述集团管理模式分析模型,我们对白沙集团的“制定发展战略——选择目标行业——进入目标行业——管理经营所涉行业”过程进行了分析,其中存在的四个主要问题可以在分析模型中予以反映,如图3。
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