人力资源开发与管理课件秋季.ppt

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人力资源开发与管理课程提纲陈天祥编,教材,王国颖陈天祥编著：

人力资源管理（第四版），中山大学出版社，2011年。

阅读书目,1泰罗：

科学管理原理，中国社会科学出版社，1981年。

2法约尔：

工业管理与一般管理，中国社会科学出版社，1981年。

3舒尔茨：

论人力资本投资，北京经济学院出版社，1990年。

4圣吉：

第五项修炼学习型组织的艺术与实务，上海三联书店，1998年。

5哈默、钱皮：

改革公司企业革命的宣言书，上海译文出版社，1998年。

6卡斯特、罗森茨韦克：

组织与管理，中国社会科出版社，2000年。

7罗纳德、约翰：

公共部门人力资源管理：

系统与战略，中国人民大学出版社，2001年。

8加里：

人力资源管理，中国人民大学出版社，1999年。

9斯蒂芬：

组织行为学中国人民大学出版社，1997年。

10刘光明：

企业文化，经济管理出版社，1999年。

11陈荣耀：

比较文化与管理，上海社会科学出版社，1999年。

12陆沪根：

现代人事心理学，华东师范大学出版社，1997年。

13孙柏瑛、祁光华：

公共部门人力资源管理，中国人民大学出版社，1999年。

14刘俊生：

公共人事管理比较分析，人民出版社，2001年。

第一讲,人力资源开发与管理概述,6,关于本课程讲授安排的说明,公私部门人力资源管理兼顾的角度理论联系实际的角度有重点有选择，不求面面俱到,7,基本概念,什么是人力资源？

什么是人力资源管理？

8,人力资源国际竞争态势,时间上大大提前空间上大大延伸,9,人力资源的重要性,1从生产要素看人力资源管理的重要性2经济增长方式的转变决定了人力资源开发与管理的核心地位,3现代竞争的重心：

人力资源世界银行统计，各种投资的回报比如下：

固定资产投资：

111金融资金投资：

115科技：

137星火计划：

15丰收计划：

18员工培训投资：

110,管理7S模型,共同价值,战略,结构,制度,风格,员工,技能,人力资源对企业战略影响达40%,调研包括亚、欧、美洲267家企业人力资源专业人士、员工和一线经理，共7100人参加。

结果显示：

HR对企业战略的整体影响力高达43%几乎是其他任何因素影响力的2倍。

这个调查还总结出优秀的HR人员应该具备的核心能力：

战略贡献、个人可信度、执行能力、业务知识和执行的技术。

4组织管理的思考模式,旧思维财务绩效市场成长率顾客满意度工作质量员工发展,新思维员工发展工作质量顾客满意度市场成长率财务绩效,人力资源管理与传统的人事管理的区别,人事管理1处于组织的执行层，被动接受指令2视员工为成本3制度、操作方法落后4人事部门负主责5内容简单，封闭式,人力资源管理1处于组织的决策层，为组织战略而人事2视员工为资源，发展之本3制度、操作方法创新4各部门主管负主责5内容丰富，服务型、开放式、人性化（如EAP）,企业不同战略下的人力资源管理,企业的战略可以分为两类:

一类是企业发展战略;另一类是竞争战略。

企业发展战略又可以分为稳定战略、增长战略和收缩战略。

竞争战略又分为集中战略、差异战略和成本战略。

企业战略,发展战略,竞争战略,收缩战略,增长战略,稳定战略,集中战略,差异战略,成本战略,稳定战略下的人力资源管理：

重点放在对员工的企业文化激励和职业生涯设计方面。

增长战略下的人力资源管理：

（1）市场开发情况下：

关心员工的培训和甄选。

（2）产品开发情况下：

特别注重一是培训，重点在技术人员，二是做好知识管理，如知识产权、知识积累、概念和想法等，形成自己的知识体系。

（3）外延扩大再生产情况下：

重点做好文化的融合。

收缩战略下的人力资源管理：

以公司未来的发展战略为依据实施裁员。

集中战略下的人力资源管理：

特别要注重知识的积累和培训工作。

差异化战略下的人力资源管理：

重点应放在形成人力资源的差异化和多元化。

成本领先战略下的人力资源管理：

关注人才选拔的配置，做到人与岗位之间的匹配，而不是搞人才高消费。

人性假设与人力资源管理模式,“经济人”假设与人力资源管理模式,管理重点：

工作管理者：

控制监督者,管理重点：

建立感情和良好的人际关系管理者：

调节者,“社会人”假设与人力资源管理模式,“自我实现人”假设与人力资源管理模式,管理重点：

创造环境管理者：

辅助者,“复杂人”假设与人力资源管理模式,“亲善人”假设与人力资源管理模式,内容：

人是愿意合作的人是愿意承担责任的人愿意把工作做好管理方式：

柔性管理、企业文化、以人为中心,管理模式演变的规律,理性模式非理性模式刚性管理柔性管理以物为中心以人为中心,人力资源管理职能分工,部门主管的人力资源管理职能,一个基本观点：

各部门主管是本部门人力资源管理的主要负责人,把合适的人配置到适当的工作岗位上引导新员工进入组织（熟悉环境）培训新员工适应新的工作岗位提高每位新员工的工作绩效实现创造性的合作并建立和谐的工作关系解释组织政策和工作程序控制劳动力成本开发每位员工的工作技能激励部门内员工的献身精神保护员工的健康以及改善员工的工作环境,各部门主管与人力资源部门主管的职能划分,第二讲,公共部门人力资源管理概述,中国背景下的公共部门,纯公共部门政权机关（如党委、政府、人大、政协、司法机关）准公共部门公立学校和医院、科研机构、公用事业单位（如政府兴建的水、气、公交等部门）,公共部门人力资源管理的重要性,公共部门人力资源管理是国家政治管理的重要组成部分公共部门人力资源管理是影响政府人力资源构成和素质优劣的根本因素公共部门人力资源管理的好坏直接关系到向社会提供的公共物品和服务的优劣，关系到公共部门的形象公共部门人力资源管理是影响政府生产力的决定因素,公共人力资源管理的热点话题,公务员加薪镇长年薪制博士直接当处长,事业单位的聘任制改革评选“最差公务员”或“十差干部”各地纷纷实行政府雇员制度数字化干部考核,公开选拔领导干部问责风暴、治庸风暴和廉政风暴面向工人、农民招录公务员领导干部实绩考核,社会变迁与公共部门人力资源管理,1中国传统社会的特点2中国传统的管理模式3信息时代和对外开放时代的社会特点4公共部门人力管理问题凸显，要求我们认真研究人的问题，因时因地因人地实施管理,公共部门人力资源管理面临的挑战,公共管理的复杂性和“公共性”决定了公共部门人力资源管理的复杂性市场化与“官本位”之间的拉锯公共部门人员需求的多样性和复杂性使管理面对更多的难题,公共部门人力资源管理的法制化决定了用人单位的自主性的削弱，缺乏必要的管理手段和方法科层制的原生病公共管理很少面对竞争，也极少对顾客负责公共管理中绩效评估的难题使对人员的管理更难有显性的指标,各国政府人事管理变革的特点,政治中立的日渐式微政府雇用关系再造企业人力资源管理方法的引入政府人事管理职能重塑大力进行人力资源开发,惟有付高薪才能揽良才组织好政府,吴作栋：

部长的薪金成了一些人妒忌的根源未必是坏事。

我们比较可能从这方面延揽到好部长。

如果倒转过来，我反而极度担心。

假使是部长妒忌在私人企业界服务的人，这无疑是朝向贪污的第一步。

2007年4月9日新加坡在调整薪金后，部长和高级常任秘书年薪将达到105万美元，总理的年薪将达到220万美元（相当于美国总统40万的5.5倍。

新加坡实行公务员退休养老金制度。

每个公务员必须按每月工资的18%，加上单位按22%补助，一共40%作为公积金，足以成为其后半生的保障。

一旦被开除公职或判刑，养老金即被取消。

新加坡公务员薪外无待遇，住房、用车、日用品等全部自己到市场上购买，杜绝了政府官员在这些方面的特权和腐败。

十万人申请纽约环卫局的千个职位,1990年有101000人申请纽约环卫局的1000个工作职位。

当被问及“为什么这么多人愿意在各种天气状况下收集垃圾和清扫街道”时，一个申请者回答是：

“工资、福利、轻松.安全”。

在5年时间里，每个职位的工资和加班费已接近5万美元，而这个职位所需要的仅仅是高中毕业证和大货车驾驶执照。

资料来源：

美ES萨瓦斯：

民营化与公私部门的伙伴关系，中国人民大学出版社2002年。

申请纽约警察职位的落选者举行游行,数百个警察职位引来了十万多名申请者，并参加了公务员考试。

数万人通过了考试，但由于岗位有限，被录取者比例很小，其余的人被列为后备名单，以便职位增加时从中录用。

随后发生的事情简直是一出荒唐剧：

后备名单上的人组成了联盟，游行示威并游说市政官员，要求扩大警察局并雇用更多的警察资料来源：

美ES萨瓦斯：

民营化与公私部门的伙伴关系，中国人民大学出版社2002年。

我国公共管理中的认识误区,认为人的问题不重要，或者重要性仅停留于口头上。

认为对人的管理不是一门学问，很容易掌握。

认为只要能当领导，就能做好人力资源管理。

认为人力资源管理只能在企业搞，而政府部门（公共部门）不能搞。

认为人力资源管理只是高层领导的事，跟自己无关。

认为只要精通业务就行，无需人力资源管理。

认为只要按照法律的规定去做就行，无需懂得具体的管人艺术。

现实公共人力资源管理中存在的问题,1组织设计欠缺导致上下之间、部门之间、岗位之间职责不清，办事效率低下。

2缺乏科学的岗位分析，难以为其他人力资源管理环节提供支持。

3甄选手段的千篇一律和千人一面使人与岗位不匹配。

4任人没有处理好专才与通才的关系。

5高度集中的政治结构削弱了用人单位的自主权。

6任人之中存在着不正之风。

7绩效考核流于形式。

8吃“大锅饭”现象严重，难以实施有效激励。

9薪酬制度设计“一刀切”，难以公平合理。

10培训形式主义、走过场，缺乏针对性，浪费培训资源。

11各级主管和各部门主管不具备人力资源管理的技能。

12传统文化中的劣根性（如轻法重情、威权主义和复杂的人际关系等）制约着人力资源管理的规范化建设。

第三讲,善于用人,对人的基本认识,人性有恶的一面人性亦有善的一面人是没有自觉性的人是需要控制的,人是重要的人是难于管理的人是需要尊重的人是多样化的对人的管理是一门艺术,积极的用人态度,有求才之渴有荐才之德有用才之胆有容才之量,知人善任,1知己知彼。

2不是选最好的人，而是选最合适的人。

3长短辩。

4德才辩：

宁用无才有德之人，不用多才缺德之人。

5避免“彼得原理陷阱”6正确处理专才与通才的关系7用人之道：

用人唯贤；用人所长；能职相称。

8.用人不疑乎？

第四讲,职位管理与职位分析,职位管理的基本原则,1.因事设职与因人设职相结合的原则2.责、权、利对等的原则3.命令统一原则,权限,利益,职责,能力,A,B,C,E,D,F,G,管理人员的来源,外部招聘及其优缺点内部晋升及其优缺点,职权,1职权的类型

（1）直线职权

（2）参谋职权2职权的冲突

（1）职权冲突的原因

（2）减少职权冲突的途径,经理,职能部门,车间主任,职能组,班组长,车间主任,班组长,班组长,职能组,车间主任,职能部门,集权与分权,影响集权与分权设计的主要因素

（1）产品结构及生产技术特点

（2）环境条件及经营战略（3）企业规模与组织形式（4）组织的成长特征（5）控制的可能性（6）职能领域,集权与分权的平衡适合集权的领域：

（1）财务

（2）全公司的利润指标和预算（3）重大的设备及其他资本支出（4）主要的新产品规划（5）主要的市场政策（6）基本的人事政策（7）管理人员的培养和奖励,如何进行有效授权,授权80%的工作量其能，授其权

（1）制约授权。

对刚进入组织缺乏工作经验的新员工，交给他们事务性的工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。

主管这时是指导者身份，只需对部属详加指导。

（2）弹性授权。

当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，不定时交给他们一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持。

主管这时是扮演教练角色，把下属扶上马，言传身教，让部属尽快成长起来。

（3）不充分授权。

扶上马以后，自然要送一程。

当员工具有相当经验和技能时，主管可将非常重要的工作交给他做，如重要项目的谈判、最主要客户的拜访、重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。

（4）充分授权。

实施充分授权的员工通常是组织的核心员工，是组织重点培养的对象，只需把任务交给他们，让其自由发挥，主管此时只需把握方向，别让其偏离方向就行了。