GLBS扮演有力的执行角色PPT文档格式.ppt
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,工作拖拉执行时行动迟缓其原因:
一是性格,二是态度,三是缺乏时间概念,四是不知领导的真实意图,五是过度追求完美。
企业中层干部执行力的现状,企业执行力问题
(1),对上级布置的工作不在乎,可能根本就没有往下传专管自己执行,对同级或下级反映的问题不留意开会时经常议论和提出问题,有时也向上级提出问题,但不提出解决方法过于依赖上级,对上级下达的目标,等待告知如何去做很多问题推托责任做事虎头蛇尾,没有形成闭环工作效率低,完成速度太慢,企业执行力问题
(2),一些管理者不喜欢做具体的事情并没有实实在在的诱因来促使大家改进工作效率,所以我们不愿意改进员工没有做计划、总结的习惯向上级请示工作,总不能及时得到回复您对员工的能力(技能)不满意单位制度比较健全,但执行的并不是很好员工经常找理由主管要做的事太多,无法直接指导下属布置工作总得不到下级对工作结果的汇报,1.管理者没有常抓不懈。
2.管理者出台管理制度时不严谨。
3.制度本身不合理。
4.执行的过程过于繁琐。
5.在作业的过程中缺少良好的方法。
6.工作中缺少监督及考核机制。
7.没有获得针对性的培训中。
8.企业文化没有形成凝聚力。
为什么没有执行力?
如何扮演有力的执行角色,决策,计划,执行,目标,能力,手段,执行力,执行和执行力图解,如何扮演有力的执行角色,执行,心态,工具,角色,流程,构成执行的四个要素,如何扮演有力的执行角色,教育者,培训者,教练员,啦啦队长,扶持者,管理人员在执行中的角色定位,如何扮演有力的执行角色,执行者的角色扮演,最高管理者,中层管理者,基层管理者,最高执行者,中层执行者,基层执行者,如何扮演有力的执行角色,高层工作目标认识经营环境,规划企业的愿景,建立和维护社会职能部门关系抓好企业内部重要的执行工作。
中层工作目标负责企业日常的各项事务必须深刻领悟高层的旨意制定本部门计划且分解成可执行的目标准确及时把任务分配给属下并监督执行及时提供反馈意见。
基层工作目标做具体事情的,是最直接的执行人;
他们必须深刻领悟上司的意见,并及时采取行动,出色的完成任务。
如何扮演有力的执行角色,中层执行者的坚凝与松散,一家公司的中层管理者如果坚凝,那么他们总是能尽快发现问题,齐心协力把问题完美的解决。
只要是好的战略,他们总是能把它贯彻到每个细节;
如果执行中发现什么重大问题,他们能够很快向上反馈,及时避免不必要的损失。
如何扮演有力的执行角色,老板就是脑袋,要起思考企业的方向和战略;
中层就是脊梁,要去协助大脑传达和执行命令到四肢,也就是基层员工那里。
可以说,中层就是老板的“替身”,也就是支持大脑的“脊梁”。
中层管理者是执行体系的“腰”,中层管理者的核心价值:
就是执行能力。
如何扮演有力的执行角色,中层管理者的角色应如何定位?
执行需要什么样的中层,“中层经理人必须同时是团队成员与教练。
他们的工作是协助,而不是控制。
他们应该能够激励、赞美别人。
经理人必须是充电器,而不是耗电器。
”,如何扮演有力的执行角色,1993年,四种中层经理人类型:
第一种类型:
他们对公司许下承诺并认同GE的价值观。
这是最理想的。
第二种类型:
他们无法完成承诺,也不认同GE价值观。
这种人在GE没有立足之地。
第三种类型:
他们虽然无法完成承诺,但认同GE价值观。
GE可以为他们提供机会。
第四种类型:
他们能够完成承诺,但不认同GE价值观。
这种人让韦尔奇比较为难。
执行需要什么样的中层,20世纪90年代末A级经理人:
留住他们、提拔他们。
B级经理人:
培养他们。
C级经理人:
甩掉他们,尽快摆脱他们。
那些能够认同GE价值观、又能完成执行任务的经理人,才是最应该得到提拔的人。
如何扮演有的力执行角色,中层管理者既是一个管理者,又具体的执行人,应该具备和提高的能力有:
指挥能力协调能力判断能力。
创新能力领悟能力,执行需要什么样的中层,提高执行力的方法,1、马上行动,任务一布置,要形成快速行动,立即执行的氛围,做到:
该行动就立即行动;
能上午做的事,不拖到下午;
能今天完成的工作,不拖到明天;
能站着开会的不坐下来开会;
能一句话说清的不要讲十句话。
2、企业制度建设:
激励和约束机制好人需要激励坏人需要约束。
带头执行,追踪执行:
A跟进计划;
B随时检查;
C刨根问底选育人才:
选人:
确定执行人;
育人:
外训内训教练。
3、领导重视:
目标任务计划细节,4、注重细节,绩效评估有两大作用:
从员工的角度出发,包括以下4个方面:
告诉我,你想要我做的是什么告诉我,我做得怎么样帮助我提高我的绩效奖励出色的工作业绩从组织的角度出发,建立一种“责任原则”,5、评估奖惩,6、有效沟通,1是否能具体说明需要与上司进行哪方面的意见沟通?
()2不等上司来跟你谈,自己是否会积极主动地找上司谈?
()3上司找你讨论时,为避免单向沟通,是否会积极地做出一些反应,例如表示关心、提出问题、表达意见等?
()4是否设法让上司仔细聆听你的意见,并且也能使上司采纳而付诸行动?
()5是否会与上司讨论工作或工作以外的共同话题?
(),与上司沟通能力测试
(1),
(1)提高与上司沟通的能力,6即使是短暂的几分钟,也会善加利用机会并鼓动上司定期制造沟通的场合?
()7对于上司的指示是否会有确实的反应,而且也会适时适当地向上司报告?
()8呈报意见或提供信息时,是否也能引发上司的意见或信息?
()9与上司沟通意见时,是否会研究如何鼓动上司,并注意应对的方式?
()10与上司沟通意见时,是否会考虑到上司想修改之处或想做的事,并且确实地采取行动?
(),与上司沟通能力测试
(1),2、准确领会上司意图-,1使用目光接触。
2赞许性的点头和恰当的面部表情。
3避免分心的举动或手势。
4提问。
5复述。
6避免中间打断说话者。
7不要多说。
8使听者与说者的角色顺利转换。
如何有效的倾听8大法则,尤其是:
1)完成工作时,立即向上司汇报;
2)工作进行到一定程度,必向上司汇报;
3)预料工作会拖延时,要及时向上司汇报。
3、勤于向上司汇报工作,执行力来自何处,是靠高度的责任心“干”出来的是靠开拓创新“闯”出来的是靠脚踏实地的工作“拚”出来的是靠干部以身作则“带”出来的是靠严格的制度和机制“管”出来的是靠群众的支持和监督“促”出来的,
(1)自觉自愿
(2)注重细节(3)为人诚信、负责(4)善于分析、判断、应变(5)乐于学习求知(6)具有创意(7)对工作的全身心投入(8)人际关系(团队精神良好)(9)求胜欲望强(对成功有强烈渴望),中层管理者如何培养自己的执行力,如何扮演有力的执行角色,案例海尔的OEC现场控制模式海尔“OEC”管理模式是英文OverallEveryControlandClear的缩写。
它的内容包括:
lOOverall全方位lEEvery每人Everyday每天Everything每件事lCControl控制Clear清理“OEC”管理法也可表示为:
日事日毕,日清日高。
即:
每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成:
首先要确立目标;
日清是完成目标的基础工作;
日清的结果必须与正负激励挂才有效。
在OEC中,目标的建立有这样几个重要特征。
(1)指标具体,可以度量。
(2)目标分解时坚持责任到人的原则。
(3)做到管理不漏项。
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