总承包项目管理实务讲座提纲Word格式文档下载.docx
- 文档编号:14399073
- 上传时间:2022-10-22
- 格式:DOCX
- 页数:14
- 大小:228.75KB
总承包项目管理实务讲座提纲Word格式文档下载.docx
《总承包项目管理实务讲座提纲Word格式文档下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《总承包项目管理实务讲座提纲Word格式文档下载.docx(14页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
2008年我国GDP为43200亿美元,相当人均3260美元。
1979年我国农村人均收入为83元。
2008年为4761元。
人均产值超过3000美元,说明已经从温饱型向富裕型转变。
中国企业低工资的优势正在丧失,次贷危机中我国沿海劳动密集型的低技术企业大批倒闭,就是例证。
在国际工程承包界,为了保持标价的竞争力,过去我们承包项目的工资总额不能超过总标价的15%。
发达国家这个数字是30%-40%,联合国项目这个数字是60%-70%再以南韩为例,80年代是我国承包企业的强劲竞争对手。
现在韩国承包企业已经退出低级市场,因为韩国人均GDP已达2万美元了。
这些都说明,我国承包企业到了必须转型的关键时期。
我们必须从低技术的、劳动密集型的单一施工承包,向高技术、高管理能力的成套项目承包转变。
3.改革开放30年,我国的国力有了历史上空前的增长。
1979年我国的外汇储备是8.4亿美元,1980年是负12.9亿美元,1990年是110.9亿美元,2000年是1655.7亿美元,2008年我国的外汇储备已达2万亿美元。
这些数字说明,现在我国已经有了强大的国际支付能力。
据统计,1979--1999年的二十年里,我国外经贸部批准或备案的境外协议投资金额共为69.5亿美元,2008年我国对外直接投资为406.5亿美元,我估计今年可能达到600亿美元(以上数字均不包括金融类投资)。
而我国这几年每年实际利用外资为500-600亿美元。
这些数字说明,我国已经从资本净流入国,向资本流入和流出国转变。
4.我国是个自然资源贫乏的国家,基本上除了煤炭以外其它资源都要依靠进口,再加上外交上的需要,利用投资争取资源,关系国家发展的战略。
国际承包企业发展的前期,为国家换汇是国际承包企业的一项任务,项目即使无利润,只要可以换汇也有意义。
那么如今配合国家发展战略,利用对外投资争取多方资源,则是现在的任务。
例如我国现在在非洲、南美、中亚等地所做的那样。
上面四条理由,第一、二条说明国际承包企业转型的必然性。
第三、四条说明国际承包企业转型的可能性。
因为世界银行和各个洲际银行的贷款是不会让你总承包的。
总承包项目的资金要么来自业主方,要么来自承包方。
业主的资金做总承包项目的都是发达国家,那里的建筑市场一般难于进入。
发展中国家做成套项目,肯定是使用援助国的贷款。
这就是说如果你没有钱,难以做成总承包项目。
二.总承包项目的含义
在市场经济条件下,顾客是企业赖以生存的基础,企业必须满足顾客现在和未来的需求,才能实现企业的经营目标。
在经济高速发展时期,顾客的需求也在变化,并表现出了一些新的特点。
为缩短建设周期,业主希望建筑业企业能提供形成建筑产品全过程的服务。
现代经济是一个由投资、建设、经营组成的获利车轮,转得越快,经济发展越快。
当然前提是一定要获利,获利就是社会财富增值,不获利这个车轮就不转了。
过去把项目分阶段实施的方法,导致建设周期过长,在技术高速发展的今天,这意味着投资意义的丧失。
因此业主的注意力从节省投资转移到更注重速度,也就是说速度成为获利的重要因素,这是市场对建筑企业提出的新要求。
所谓成套项目有两层含义:
一是指包含项目可行性研究及决策、勘察、设计、采购、施工、试运行等内容在内的创造项目产品的全过程;
二是指上述项目的管理过程。
因此,从满足顾客需求出发,凡是能提供上述全部或部分服务,或管理过程服务内容的企业,都属于工程总承包企业。
但是总承包范围包括上述中的哪些内容,需由顾客根据项目实际情况及其风险程度决定和定义。
根据顾客需求的不同主要有以下不同的工程总承包方式:
1.D-B(Design-Build)设计、施工总承包:
承包商按照合同约定,承担工程项目设计施工,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
此项多用于建筑工程。
2.E-P(Design-Procure)设计、采购总承包:
承包商对工程的设计和采购进行承包,施工则由其他承包商负责。
此项目用于生产性项目。
3.EPC(Design-Procure-Construction)即Tuenkey交钥匙项目:
设计、采购、施工总承包:
承包商负责工程项目的设计、设备采购、施工安装全过程的总承包,并负责提供试运行服务。
此项用于工厂建设。
4.PMC(Project-Management-Contract)就是具有相应的资质、经验的项目管理承包商,受业主委托,作为业主的代表或业主延伸,帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案,以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用,保证项目的成功实施。
此项是代业主的咨询性工作。
5.BOT(Build-Operate-Transfer)项目:
即,建设---运营---移交。
从业主方的意义说,BOT是一种融资建设方式。
业主以出让项目特许经营权的方法,获取建设资金。
经营方负责项目筹资,建设,并在特许期内,以经营收益偿还建设贷款和获得利润,特许期结束后,将项目经营权交还业主的一种建设方式。
这种方式只能用于可以产生产值的生产性企业,不能用于无产值的公益性建筑。
三.总承包项目的特点
施工项目是大家熟悉的,我们以此为参照,说明总承包项目实施的特点。
1.责任界限不同:
施工项目的承包商只负责施工,不对设计和设计以前以及施工完成后的运营负责。
工程建设的全过程是在业主的组织和监督下完成的(业主会聘请咨询工程师完成这个过程)。
总包项目实施过程中业主基本上不加干预,也没有上述意义上的工程师。
全过程主要由承包商自行完成。
所以承包商有很大的自由度。
但是却要对项目的成败负全责。
2.风险程度不同:
简单的说就是除了议定条款之外,项目实施的全部风险都要由承包人自己承担。
总承包商不但要有足够的资金,还要有足够的风险承受能力。
3.工作重点转移,管理能力跃升到技术能力之上:
全项目的实施往往包含若干专业若干阶段,需要由不同的承包人分别实现。
很少有一个承包人可以完成全部任务的公司。
总承包人的任务是组织协调各个分包人的工作,因此必须具备对若干分包人的组织管理能力。
具有为项目融资的能力。
这就是说:
项目的总承包人,重在对相关各方的组织管理。
正因如此有时这类项目并不是由专业工程承包商充任,而是由专门的管理型承包商充任。
这种承包企业已经跨出了专业界限。
我国的国际国内承包商都是由改革开放前的各个工业部建设队伍演变而来,具有极强的专业背景。
但是缺少上面说的大跨度管理能力。
打个比喻,工程承包商就像是团长,专长的是本兵种的战术。
总承包商好比集团军司令,专长的应该是各兵种的协同作战。
四.项目总承包必须满足的条件
在EPC合同序言中指出了四种不宜使用该合同的情况:
*投标人没有条件核实基本资料,或无法估计未来风险。
*大规模的地下工程。
*雇主要求严密控制承包人的工作,要求审查大部分图纸。
*每次付款,要经专门审定。
因为这些情况,有背EPC合同编写时设定的条件,如果不能在这些方面与雇主达成共识,做出特别约定,则不宜使用EPC合同(因为EPC合同中没有解决此类问题的条款)。
除此之外我国的承包商还要特别注意机电设备技术标准问题。
如果必须使用第三国产品,则要在合同签订之前与供货方做出有效安排。
五.施工合同与总承包合同的本质区别
FIDIC标准合同文本中有“施工合同”和“EPC交钥匙合同”的范本。
这两个合同的条款数和多数内容都相近,但是却有本质的不同。
1.施工合同的指导思想是以不信任承包商为前提;
EPC合同是以信任承包商为前提。
施工合同中承包人的所有事物,都必须受“工程师”的监督和制约。
时时防范承包人侵犯业主利益。
总包合同中没有“工程师”这个角色,除了基本数据,节点检查以外,承包人的工作不受业主约束。
2.施工合同是单价合同,合同签约时合同总价值并未最后确定。
合同执行过程中,承包人还可以得到工程变更;
工程量变更;
价格上涨;
违约索赔等等的赔款。
所以施工合同执行的过程中业主和承包人在价格上还有一搏。
总包合同是总价合同,除了特别约定以外,承包人只能以合同价完成工程,没有再次获得支付的可能。
3.施工合同是月结算,结算过程复杂,工作量极大,而且业主有权拒绝付款。
总包合同是依进度节点结算,账单不需审查。
所以总包合同对承包人的资金压力比较小。
第二部分总承包项目的管理
现在谈谈做一位总承包项目的总项目经理,应当具有的基本知识。
一.认识管理
管理这个词几乎每天都在用,但是到底什么是管理可能没有几个人能说清楚。
如果你没有理解管理的真谛,就不可能做好管理工作。
管理是一种执行意志的有意识行为。
至少应该包括两层含义:
●管理就是正确决策的能力和执行决策的能力。
●管理就是组织机构和人员按照预定的行为规范和目标行事的能力。
领导一个项目是一个复杂的大系统,作为领导人必须着眼于最关键问题上。
那么哪些是最关键的问题呢?
1.建立机构和制度,使之能形成良好的运行机制。
所谓机制,就是管理机构内部的矛盾相互联系又相互制约的关系。
也就是为执行项目搭建一个能使人们充分发挥作用的舞台。
不要在如何设立部门上多费脑筋,机制的优劣在于它们的制约关系,不在部门的设置。
2.疏导和理顺自己内部的制度关系。
举个最现实的例子,总承包项目涉及设计、供货安装、施工等多种类型的公司。
现在各公司的出国待遇五花八门,是个诱导矛盾的大火药桶,如果处理不好会极大地挫伤人员的工作积极性。
作为一个项目必须有个规定,统一行事。
决不可以各自为政。
3.疏导和理顺有关各方的关系。
如业主方关系,融资方关系,各参与部门的协作关系等。
前两条是内部建设,后一条是外部建设。
在做这些工作时,我给你们一条建议:
作为总项目经理,有时想事比做事更重要。
因为对于有意识行为来说,只有想到没有做到的事,没有做到没有想到的事。
在“想”和“做”的关系上,“想”是前提,是必要条件。
“做”是结果,没有前提就没有结果。
这三条都属于项目起始时搭建舞台的工作,这关系日后所有的人在什么机制下工作。
二.项目管理的总要求
这里说的是集团军司令协调各军种关系的要求,不是具体到那个部门的内部要求(那是项目经理的事)。
总要求就是:
做好两个计划,理顺三个关系:
1.做出项目实施的总进度计划,这个计划必须使用关键路线法(CPM)制作。
这个进度计划,不仅表达时间要求和工序上的逻辑关系,还要表达出资源和资金的配置关系。
因为我们是在做买卖,目的是盈利。
要力求用最少的资源和资金,完成项目。
这个计划就是对参与的所有部门在时间上的要求。
日后无论实现到那种程度,它都是考核标准,可以使你心中有数。
2.做出项目的总体资金计划,就是收入和支出的资金流动计划。
此计划有两个作用:
一是掌握资金支出速度,二是计算出项目所需流动资金的数目。
这个计划纯粹是为了做生意的需要。
作为总项目经理,不仅对项目是不是能做起来负责,更要对项目的盈利负责。
3.抓设计标准和方案,这是关系项目打下什么底子的大事,也是关系项目盈亏的第一件大事。
4.理顺设备供货关系,确定主要设备和高价值设备的供货方和价格,防止事到临头供货方加价。
5.在技术设计完成之后,做好施工部门的选择。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 承包 项目 管理 实务 讲座 提纲
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)