新产品研发控制流程文档格式.docx
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P2
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P3
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P5
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C7N
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P8
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YY
P9
C9N
5新产品研发控制流程各阶段责权表(参考5的工作流程)
步骤
主导单位
协助单位
检查主管
审核主管
P0:
立项评估
总经理室
研发部
产品部
市场部 商务部
C0:
评估检查(注:
金额超过一定限额,或关系集团发展的重大项目,评估审查结果需上报集团再次审核)
市场部
销售部
商务部
产品经理
总工程师
事业部总经理/集团总工程师/集团相关高层领导
P1:
项目计划
项目组
采购部(友光)
财务部(集团)
生工部(友光)
品保部(友光)
C1:
计划检查
项目负责人
P2:
技术验证机
(DVT)设
计
C2:
(DVT)设
计检查
P3:
(DVT)开发
及测试准备
C3:
DVT测试准
备检查
项目主持人
P4:
DVT测试
C4:
DVT测试审
查
项目负责人/总工
P5:
产品验证机
(DMT)设计
开发及测试准
备
C5:
DMT准备检
P6:
DMT组装及
测试
生产部(友光)
C6:
DMT检查
项目负责人/总经理
P7:
试产(Pilot
Run)准备
生企部(友光)
资财部(友光)
C7:
试产准备检查
资材部(友光)
P8:
Run)
C8:
试产检查
财务部
P9:
产品化,结案
C9:
结案检查
制造部(友光厂)
6.新产品研发控制流程工作内容说明
6.1项目需求
6.1.1所有项目需求来自2方面:
由销售和市场反馈得到未来产品的创意;
由技术发展趋势提出未来产品的创意;
6.1.2项目需求须填写《新产品开发需求报告》交给总经理室筛选,通过筛选者可以进入P0:
项目评估阶段。
6.2项目评估阶段(P0)
6.2.1.目的:
对产品创意和项目需求做初步评估与规划,供决策参考。
6.2.2输入:
新产品开发需求报告
6.2.3输出:
项目评估报告
6.2.4工作重点(总经理室,注:
项目组尚未成立,所有评估由总经理主导)
6.2.4.1制作产品评估报告,大纲如下:
*主题,如产品构想,重要规格参数,等。
。
*环境分析(市场部)(市场部)
--市场分析,如产品功能、价格、需求量、促销……
--竞争分析,如外部竞争分析、内部竞分分析……
*市场区域分析与确定,如使用者划分、用途划分…(市场部)(总经理室)
*产品定位与产品策略(产品经理)(总经理室)
*其他策略,如价格策略、渠道策略、促销策略、竞争策略…(市场部)(总经理室)
*产品初步构想,含使用环境与重要参数规格(产品经理)(总经理室)
*技术分析(研发部)(研发部)
*竞争产品分析(产品经理)(总经理室)
*投资分析(经理室,投资回报市场部做,财务部审)(总经理室)
6.2.4.2.购买(获取)竞争产品(如必要)(产品部/研发部)(总经理室)
6.2.4.3.项目评估报告由总经理室指派专人主导编写(总经理室)
(注:
关于是否要集团审批的问题,分为两类。
涉及到集团发展,一定金额以上的项目需由集团审批,某些小的产品项目由事业部自行决定)
6.3项目评估审查阶段(C0)
6.3.1目的:
审查产品评估报告
6.3.2.输入:
产品立项评估报告
6.3.3.输出:
项目评估审查报告
6.3.4.工作重点:
审查项目评估报告的各项要点
6.3.5.判定结论:
确定项目评估是否通过
*通过,同意产品立项,可以进入下阶段:
项目计划。
*条件通过,同意产品立项,但必须附未能满足审查的补充说明,存档备查。
之后进入下一阶段:
*退回,取消该项目,存档备查。
6.4项目计划阶段(P1)
6.4.1.目的:
将新产品做进一步规划,成立项目组,制定项目计划和时间表,确定产品规格。
6.4.2.输出:
项目规划书(项目助理)
6.4.3.工作重点:
6.4.3.1.建立项目组
*任命项目负责人(注:
重大项目由重要人员担当,总经理任命)
*指定产品经理(注:
所指定的产品经理是项目组成员,贯穿整个项目过程)
*确定项目名称(注:
项目名称不能为具体数字,应为概念性名称)(项目负责人)
*任命项目主持人(注:
研发部经理写,报总经理审核)(项目负责人)
*成立项目组(项目主持人)
*确定产品规格(项目负责人)
*制定项目计划(项目时间表等)(项目主持人)
*项目组成员资格
--项目负责人为主管及以上级别人员担任
--项目主持人为工程师及以上级别人员担任
--项目组成员为工程师及以上级别人员担任
--如有例外情况须经研发部经理核准
6.4.3.2.制作项目规划书,内容可以由下列各部份组成:
(项目主持人)
*项目组构成
*产品规格
*产品预期用户群与使用情况描述
*确定本产品为新产品或是改进产品
*制定项目计划
*制定项目时间表
*其他(如必要)(项目主持人负责写)
--关键技术分析
--关键元件分析
--专利与法规研究
--生产性评估
--因项目需求须增加的项目
6.4.3.3.同类竟争产品分析(如必要)(项目主持人负责写)(项目组)
*编写竟争产品分析报告
6.4.3.4.关键(新采用)元器件信息收集(友光采购部)
6.4.4.项目规划书的修改:
*在各审查阶段应考虑实际情况,适时修改项目规划书
6.5.项目规划审查阶段(C1)
6.5.1.目的:
审查项目规划书
6.5.2.输入:
项目规划书
6.5.3.输出:
项目规划审查报告
6.5.4.工作重点:
审查项目规划书的各项要点
6.5.5.判定结论:
确定项目规划书是否通过
*通过,同意项目规划书内容,可以进入下阶段:
技术设计。
*条件通过,同意项目规划书内容,但必须附对规划书内容有疑问的补充说明,
存档备查。
之后进入下一阶段:
*退回,取消该项目,则存档备查。
6.6.技术设计阶段(P2)
6.6.1.目的:
进行产品的机械、电子、光学、软件方面的总体和细节设计
6.6.2.输入:
6.6.3.输出:
产品设计报告
*产品可靠性规格报告(PRS)(友光品保部)
*软件界面设计报告(项目组)
*产品外观造形设计报告(项目组)
*光学部分设计报告(项目组)
*机械部分设计报告(项目组)
*电子电路设计报告(项目组)
*软件设计报告(项目组)
*产品人机接口设计报告(项目组)
6.6.4.工作重点:
*品保部根据产品规格与使用环境描述制定产品可靠性规格(PRS)(友光品保部)
*整机系统运作分析(项目组)
*各子系统的界面关连性与界面规格(项目组)
*外观造型设计(含报告/图片/手板)(项目组)
*光学、机械、电子、软件等各子系统的系统设计(项目组)
*各子系统的细节设计,相关设计资料含下列项目:
(项目组)
--电路原理图
--PCB布线图
--机械图
--软件框图
--软件程序
*每阶段的设计检讨(研发部经理、项目负责人、项目助理、子项目负责人)
*产品设计与产品规格的比较分析(项目组)
*技术验证机制作准备(项目组、友光采购部)
*技术样机制作准备(长周期元器件订货)(项目组)
*专利申请准备(项目组)
6.7.技术设计审查(C2)
6.7.1.目的:
对技术设计的各项设计报告分别进行设计审查
6.7.2.输入:
技术设计的各项系统(子系统)设计报告
6.7.3.输出:
各项设计的审查报告
6.7.4.判定结论:
确定技术设计是否通过
*通过,同意技术设计报告,可以进入下阶段:
技术样机开发。
*条件通过,同意技术设计报告,但必须附对设计内容有疑问的补充说明,
*退回,修改设计重新审查。
6.7.5.工作重点:
*设计审查
*项目规划书的检讨与修改
*由品保部经理、机械设计主管、电子设计主管、光学设计主管、软件主管、项目
助理审查产品可靠性指标,由项目负责人确认。
*软件界面由产品部经理、研发部经理、软件部主管、产品经理、项目助理审查,
由项目负责人确认。
*外观造型设计由产品部经理、研发部经理、机械
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- 新产品 研发 控制 流程