HR分类你属于哪类人力资源管制者人力资源管制师考试docWord文档格式.docx
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我们不能夸大HR管理的重要性,而事实上HR管理的重要性也因企业的规模、行业、团队素质的不同而存在极大差异。
你不能指望一个劳动力密集型行业的HR管理者具备像华为、蒙牛或者宝洁公司的人力资源管理者那样的水平,这既不现实也不必要——业务简单、规模不大的企业,有任何人力资源问题,老板基本上都可以亲自解决,何必再去高薪聘请一个人力资源管理者呢?
不过,如果你恰恰在劳动力密集、技术含量低且规模很小的企业担任HR管理者,恐怕你很难发挥你的才智,也不容易获得发展的空间。
但是这并不表示你可以固步自封,如果你能够不断提高业务水平,你的价值总会有发挥的空间和机会,否则你只能永远成为替代性强的、一个挂着HR经理/总监头衔的HR助理。
B、技术专家型人力资源管理者:
人力资源管理是一门技术性很强的管理学科,而为了便于学习和理解,学术界也把人力资源管理划分成六大模块(人力资源规划、招聘与配置、薪酬福利、绩效管理、员工关系管理、培训与开发)。
这么做的好处是可以强化各个模块的专业性,对于那些规模较大、业务较为复杂的企业,这是很有效的一种方式。
但问题在于,过分强调模块化会导致各模块之间的关联性不足,容易顾此失彼——这六个模块在现实中相互影响,不可能完全割裂。
技术专家型人力资源管理者通常都精通各个模块的方法模型,可以用很专业的方法来完成各项人力资源工作,但这类管理者最容易犯的一个毛病就是不管业务、不管组织、不管运营,只会埋头做人力资源。
企业永远都是经营第一、管理第二,而人力资源管理的意义和价值在于为了确保企业能够保持长期稳定的发展而以适宜的成本去获取和使用足够高质量的人力资源。
从这个意义上讲,人力资源管理是方法而非目的,人力资源管理专家应该是为了业务而服务,而非为了人力资源管理而服务。
如果你恰好是技术专家型人力资源管理者,那你就真的需要把注意力从人力资源转移到组织和业务上,因为老板不是真的需要专家,而是需要解决问题甚至是控制问题不发生的管理者。
C、顾问型人力资源管理者:
有人曾经跟我调侃,说我们做咨询顾问的永远都是顾得上就问、顾不上就不问,从来不替企业做决策。
其实他是不了解咨询行业,因为我们在给企业做管理咨询的时候,往往是从第三方视角提出观点和建议,我们不能也不可能替代企业最终做决定,这是身份和立场决定的。
但如果作为企业的人力资源管理者,就绝对不能是顾得上就问、顾不上就不问的顾问型。
一个优秀的HR管理者,不仅要具备扎实的专业知识,还需要深入到企业的业务和运营管理过程中,以专业视角来审视企业的业务问题和管理问题,并通过人力资源方面的方案来解决。
这就要求HR管理者必须深入到业务一线以了解运营,并定期与老板沟通,及时把握公司的战略目标和方向。
老板可以顾不上就不问,但HR管理者不能,因为老板聘请你担任HR管理者不是让你来做顾问的,而是为了解决问题。
D、左膀右臂型人力资源管理者:
细心的读者留意观察就会发现,很多跨国公司在90年代初期进入中国的时候,一般都是以XX公司(中国)代表处的方式来开展前期工作,这个时候首席代表(一般都是未来的CEO)通常都会带上两个人来华,一个是财务管理人员,也就是未来的CFO;
一个是HR管理人员,也就是未来的CHO。
这说明什么问题?
这些跨国公司到中国开辟新市场,除了“大拿”CEO之外,最重要的两个职位,一个是CFO另一个就是CHO——CFO管投融资、财务和税务环境分析,CHO管人才获取和培养。
由此可见,可见这些跨国公司对人和财的重视程度,也进一步印证了跨国公司每进入一个新兴市场,都会高度重视人才的获取和培养,所以说CHO是老板的左膀右臂,一点不为过。
左膀右臂型的人力资源管理者既像是一个大管家,向业务一线源源不断的供应优秀人才并且确保人才的获取和使用成本保持在一个合理的范围内;
左膀右臂型的HR管理者又像是一个魔术师,把普通员工批量培养成业务高手,实现了人力资本的持续增值,进而实现公司业绩的持续提升。
能否成为老板的左膀右臂,不仅取决于人力资源管理者的知识、技能和经验,还取决于自身的角色定位。
对任何一个企业而言,实物资产、客户资源、行业地位、盈利水平,归根到底都是源自人力资源这一源动力。
如果成为老板的左膀右臂,你觉得老板会不给你高薪吗?
老板能离得开你吗?
如何在短期内突破人力资源管理师考试?
:
2015年人力资源管理师考试备考专题
2015年人力资源管理员考试习题及答案解析汇总
2、急需快速取证,跳槽去更大的公司做HR经理/总监;
3、创业者,
老板或者想提升人力资源管理能力的非HR管理人员。
1、基础弱,没有学习自主性
2、记忆力差,没有学习技巧
3、工作忙,学习时间有限
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1、有基础,学习时间比较少
2、有一定的学习能力和学习主动性
3、需要高效提升的学员
二级:
HR技能实训+HR法务实训+TTT(内训师);
三级:
HR专员主管入门实训全科+TTT(内训师);
四级:
HR专员主管入门实训全科+畅行职场
适合人群
1、有基础,学习时间比较少;
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现在就人力部的工作内容、主管的职责、人力工作现状分析如下:
一、人力的主要工作内容是目前包括招聘、培训、员工考勤、代资考考试、办理上岗以及其他一些行政工作。
二、主管职责:
负责人力部门的管理工作,制定人事计划,做好分工;
负责卓越天际团队招聘工作;
负责规划并执行培训工作,包括岗前培训和后期员工岗位技能培训;
负责员工的考勤工作;
负责代资考考试报名及考试工作;
负责新员工入职上岗工作;
负责团队资料整理、记录收集、保管等工作;
最后是协助卓越天际的其他工作。
三、人力工作现状分析:
(1)做的好的方面:
代资考考试、办理上岗、考勤工作比较熟练。
招聘主要是网络招聘智联比较成熟,效果好。
(2)面临的问题:
招聘问题,渠道扩宽了,但是效果不是很明显。
人员流动性太大。
做好计划和沟通:
人员培训或复式安排,提前做好计划,避免场所及时间冲突,避免面试人员长时间等待。
对于人力工作这一块,我就目前的人力资源规划和招聘谈一下。
人力资源规划主要内容是:
(1)晋升规划:
晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。
对企业来说,有计划地提升有能力的人员,以满足职务对人的要求,是组织的一种重要职能。
从员工个人角度上看,有计划的提升会满足员工自我实现的需求。
晋升规划一般用指标来表达,例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。
(2)补充规划:
补充规划也是人事政策的具体体现,目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。
补充规划与晋升规划是密切相关的。
由于晋升规划的影响,组织内的职位空缺逐级向下移动,最终积累在较低层次的人员需求上。
同时这也说明,低层次人员的吸收录用,必须考虑若干年后的使用问题。
(3)培训开发规划:
培训开发规划的目的,是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。
在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下,员工自己也会培养自己,但是效果未必理想,也未必符合组织中职务的要求。
当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候,培训的目的性就明确了,培训的效果也就明显提高了。
(4)调配规划:
组织内的人员在未来职位的分配,是通过有计划的人员内部流动来实现的。
这种内部的流动计划就是调配规划。
(5)工资规划:
为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度,工资规划也是必要的。
未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的,不同的分布状况的成本是不同的。
招聘这块我觉得我们在黄博经理和马亚梅主管的带领下,已经把所有渠道都用到了,包括网络招聘,内部选拔,校园招聘,BBS论坛,去人才市场,省图。
当然,效果也是可观的,我们的业绩也是数一数二的。
就校园招聘来说,这个很局限,必须受时间的限制,但是,效果是的,但是目前我们的招聘工作,处于瓶颈时期。
我个人认为原因有3点:
1,这个时间段属于人才淡季,高校毕业生基本在毕业前工作都已经定了,暑期找实习的学生比较多。
也加上天气的原因。
2,在我们拥有的资源方面,在资源的质量不是很高的情况下,我们可以通过打电话,尽量让应聘者过来,这样才能进一步的了解公司。
3,我们的人员流动性太大,要想办法留住员工,比如,经常找她谈谈话,了解一下员工的近况,了解最新动态,这个不仅需要直接的询问,更主要的是通过间接的观察,善于发现问题,及时解决。
对于人力组的发展前景我觉得肯定以后的发展方向不局限于人力资源的六大模块的前两个,肯定是越来越更加完善,随着我们团队的不断壮大与发展,我相信我们卓越天际的发展是更加的迅速。
当然这也需要我们人力组与领导,销售部门做好相互的沟通工作,利用业余时间可以组织一些活动,让整个团队的员工一块参加,增进感情,更主要的是经验交流。
这样我想我们的团队凝结力,团结力会更强。
最后,参加这次竞聘对于我来说是一次很好的学习和锻炼的机会,不管结果如何,我都会以一颗平常心对待,如果能当选,是领导对我的鼓励与信任。
我会将这种鼓励与信任化为动力,全心全意的为大家服务,认真学习和总结,尽快完成角色的转变。
协助领导把整个团队的事情做好。
反之,我将一如既往的尽心尽力尽责做好自己能力范围内的工作,并反思差距,及时向领导和身边的同事虚心的学习,努力完善个人素养和综合能力的提升,争取早日为团队的发展做出自己的贡献。
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