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5.执行任务时,即使上司没有指示,自己也能主动地思考与行动。
6.不逃避充满难题或负担的工作,反而乐于接受并且努力解决。
7.执行任务时,即使发生困难,也不会中途放弃,一定坚持到底。
8.不会把执行上遇到的障碍作为不能完成任务的理由,而会想出解决的办法。
9.掌握部门的实际情况及部属的行为,并且应用在任务的执行上。
10.建立任务执行的确切目标,并且有计划与持续地执行。
二、工作行为诊断
1.在执行任务时,为了取得上司、相关职责的管理者,或相关人员等的协作或援助,平常就已加深彼此的理解,交换信息。
2.执行需要部属协助的任务时,能听取部属的意见。
3.收集整理任务执行中所需的必要情报、资料,并加以活用。
4.了解任务执行时,相关的公司管理、制度,并善用。
5.针对任务的内容与其执行,会与其他管理者交换信息、资料,进行协商或举办研讨会。
三、工作计划诊断
1.在理解上司的方针、掌握职责的状态及问题之后,还会听取公司或上司的方针、部属的意见,并且制定职责管理的目标,制成计划。
2.彻底说明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项等,以便让部属明白。
3.收集整理情报与资料,并加以运用。
而且告知上司、部属个别所需的信息、资料。
4.不断地完善职责,并制定和完成计划。
5.工作场所是问题丛生的地方,对于发生的问题都积极思考努力解决。
6.为了使上司可以充分地发挥他的能力,会恰当地给予辅助。
7.就上司所指示的业务计划(生产计划、销售计划等)制定正确的工作(作业)计划,并依照计划执行。
8.在降低成本、保证质量、防止工作时间的流失、严守交货期、确保安全等方面下功夫,并严格执行。
9.工作要明确化,不应让它固定化,并注意部属与工作的适合,以及工作的安排、增加、充实与改善等。
10.确认相关的协作关系,并决定协助的方法。
四、自我诊断(业务的执行)
1.彻底让部属知道必须遵守的公司纪律、部门规范行为准则,并要他们严格遵守。
2.进行公正、适当的人事评定、配置、调动、晋升等,而且适当地管理上班时间、工作时间、呈报奖惩。
3.掌握部属的意识及意见,收集、整理、善用人事情报,同时也提供上司或人事部门所需的情报。
4.实施安全、进行安全教育,以及促进身体健康。
5.为了让每位部属都能活性化,必须善用部属的能力,引发其主动性,策谋发挥其能力的方法。
6.为了让团体(集团)活性化,彼此应提出意见,共同努力完成任务。
7.培育部属时除了设定目标、与部属交谈后订立计划之外,还必须运用职责指导的特征,并通过工作或职责的各项活动进行。
8.身为职责意见沟通的中心人物,可以使上下左右的沟通活跃起来。
9.为了使部属对职责生活有满足感,有一套充实职责生活的方法。
10.经常留意制造一个有活力、开朗,可以自由地表达意见的职责气氛。
六、自我诊断(与成员间的合作)
1.制造与相关人员交谈的机会。
促进相互了解和意见沟通,并有一套彼此协助、联络的方法。
2.与相关人员交换信息、资料。
3.有一套向自关人员询问现场状态问题的方法。
4.指导相关人员有关现场专业技能或经验,并给予建议。
5.向相关人员讨教专业知识、技术、技法,并恳求建议。
6.就制度的设计或制定,机器设备或工具的设计、图画、规格等,都能发表使用生产方面的意见。
7.诸如制度的运用,工作整体的流程,机器或零件的供应等等会造成工作上影响的事,都会提出意见。
8.转达部属对相关人员的期望,要求他们参与职责座谈会,从而听取部属的意见。
9.灵活运用相关人员对部属进行教育训练。
10.与相关人员合作,共同解决共通的目标或问题。
七、职责合作诊断
1.制造机会坦率地与相关单位的监督交谈,促进意见沟通。
2.与相关单位的管理者相互交换情报、资料。
3.确认与相关单位的管理者间的协助、联络、商量等事项,并决定好方法后实行。
4.与相关单位的管理者相互讨教研究。
5.与相关单位的管理者制定共同目标,并共同解决共通或相关连的问题。
6.有一套让相关单位的人员了解职责工作的方法。
7.为加深相关单位人员与部属之间相互的理解,有一套相互交谈的方法。
8.不会造成相关单位在工作上的延误,或有损质量的情况。
()
9.相关单位发生事故或麻烦时,能积极地给予援助。
10.提供其他单位支援人员时,会慎选有助于支援单位的人选。
八、职责履行诊断
1.未出现整体工作不顺利、零件取得的延误,或程序不完全而导致工作难处理、时间的流失多等不当的情形,凡事都照计划顺利的进展。
2.部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则,而且都致力于质量的保持、使用材料、燃料、消耗品等的节约和成本的降低。
3.部属都能确实做好机器、机械的操作、维修、保养,并做好工具、零件的整理。
4.部属知道承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜,并彻底执行。
5.部属相当明白所指示、命令的事,而且能迅速地去做。
6.部属会主动拟定目标,并积极努力地去实践。
7.部属非常明白工作的程序、关键,不会偷工减料或省略,能确实地去做。
8.部属对工作或计划的执行方法,都会积极地表示意见、希望、问题信息等。
9.部属能掌握工作的整个进度,会严守进度而不致造成下一位管理者的困扰。
10.部属能自我评估工作的执行方法与结果,并分析不完善的原因而加以修改。
九、领导作风诊断
1.转达部门的现状、今后的方向及方针、目标,并共同讨论使它共有化。
2.能受到上司的信赖,而且提案或意见也能被采纳,同时也能得到必要的援助。
3.掌握部门的实态。
4.借助日常的接触,与部属沟通意见,并采取建立信赖关系的行动与方法。
5.平时会掌握部门的情绪,鼓动部属主动地思考、行动,并给予必要的指导。
6.设法掌握部属的能力、行动、业绩、合作等,并加以肯定。
7.指导部属建立彼此信赖的关系,并提高合作的意愿。
8.了解自己,并努力使自己受到部属称赞你是一位好的管理者,或某方面被认为很杰出。
9.研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛。
10.必要时必须积极努力取得相关部门的管理者与相关人员的合作、协助。
十、领导策划诊断
1.不只是达到目标,还应考虑部属借着完成目标享有满足感,并得以成长。
2.尊重部属的自我性,而且还筹划出如何尊重的方法或行动。
3.不会强迫部属,也不会回避、客气或迎合部属,会以一贯的态度行动。
4.领导能力发挥的方法并非一成不变,应依情况的不同而有所改变。
5.说明职责的目标,并让部属认为是自己的目标。
6.听取部属对职责目标完成方法的意见,并明确地指出方法以便部属都属能了解。
7.部属会讨论根据职责目标而制定小组目标或个人目标的必要性,并设法推动部属去制定。
8.让部属根据职责的目标,制定小组目标及个人目标。
而且与部属共同讨论度制定。
9.提供、指导、援助部属在制定目标时所必需的信息、资料。
10.部属所制定的目标若与相关单位发生关系时,能与该小组商讨、协助。
十一、领导目标诊断
1.让部属自己拟定完成制定目标的方法与进度表(执行计划)。
2.部属会积极主动地实行执行计划。
3.在完成目标的过程中,部属遇上麻烦或问题时,你会给予援助与鼓励。
4.不含糊地、确实地确认、评价目标的实现。
5.当部属完成目标时,会考虑完成的原因,并评价其过程与成果,给予赞扬。
6.部属无法实现目标时,会考虑原因,并给予指导。
7.通过完成目标,部属对下一个目标更具信心与关心。
8.研究思考易于完成目标的准备与程序。
9.指导部属完成目标所必备的知识、技能、技巧。
10.为了善加利用并发挥部属每个人的能力、特征,以便实现目标,会做好
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