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以解决当前面临问题为目的,几乎不需进行逻辑推理,利用基本的常识或借助外力即可达成。
2
以所面临的客观前提为基础,充分考虑解决办法,可借鉴前人或自己以往的主观经验,决策点以不出差错为临界点,不追求时效性。
3
以事实为依据,适当涉入情感因素,但不影响决策后果,能从正、反俩方面考虑部分约束条件,决策点追寻较适合为佳,时机可稍微滞延。
4
多以事实为基础,轻微涉入个人价值判断或主观经验,至少从正、反俩方面考虑全部约束条件,决策点以更优为佳,时效性较强。
5
以事实为基准,剔除个人情感因素,多角度、宏观考虑问题以认清所面临的全部约束条件,决策点倾向于最优情况,需迅速、果断地做出决定,不延误时机。
2、时空秩序
需保持壹个秩序良好的工作环境。
档案资料、办公工具和辅助物品,井然有序地排列整齐,处理程序清晰准确,少受突发事件影响。
有作业计划表。
将明确的工作角色、期望、任务、资料简略地以文字的形式书写下来。
单个任务的详细计划进程表,资源安排妥当,或有短期可行的执行计划及控制偏差措施。
监控资料及项目。
依照计划表监控项目进度,检查关联资料,及时发现缺点或漏掉的资料,整体增进现有系统的秩序性。
项目管理。
制定项目进度表,使人员和工作任务于任何阶段具详细匹配性,整个项目进程中的人力、物力均高效利用,且有误差预测、分析及对策。
3、组织能力
简要活动布置。
对小范围内活动的有关人员、现场进程等做出资源安排。
掌控壹般会议。
陈述会议内容且制造会议气氛,会议准备工作、控制时间进程等。
以团队利益为核心,运用策略和自有资源提升团队的士气和生产力。
涉及团队成员协调、团队任务分配、资源调配等。
灵活调度内、外部资源,有效协调各责任人利益,确保他人接受领导者的任务、目标、计划、语调、政策等。
提出令人折服的远见,拥有真实的号召力,具壹定的人格魅力,思想、行动体现历史唯物论,能激发人们对团队使命的认同、热情和承诺。
4、授权能力
合作性授权。
以求工作任务的高效、完善达成,寻求他人合作而将部分职责范围内的任务交由他人去完成。
辅助式授权。
将自己工作的部分分解给他人去完成,以减少不必要的时间成本,从而提高整体效率。
顾问式授权。
将工作任务指派给各责任人,协调各责任人的利益且对出现的问题予以答复,对进程出现的偏差及时协调且给予修正。
控制式授权。
以整体目标为基准,细分至具体责任人,且适度监督、控制过程以求结果的精确性。
战术授权。
仅考虑战略方向性问题,对于支持战略实现的战术实施,交由直接下级去思考。
5、激励能力
表扬式激励。
对他人于完成任务时的出色表现给予肯定或赞同(不限于上、下级之间),频度较强,但效果不具深远影响。
驱动式激励。
以特定目标或利益为“诱饵”,让他人明白做什么和不做什么。
成就式激励。
于出色完成特定任务时对其专业能力给予的公开赞扬,使工作本身成为激励因素,往往对个人继续努力具有壹定的影响。
情感式激励。
关注下属除工作外的生活、兴趣、情感、家庭等方面,充分体现“人本”理念,从而间接提高工作效率和下属的归属感和忠诚度。
感召式激励。
以组织共同愿意、个人魅力等去感召他人为实现目标而奋斗。
6、指导能力
提供详细的指导或示范说明。
说明如何完成任务,提出明确有用的建议。
表达对他人的正面期待。
对他人的能力或潜能提出正面的见法,即使于困难的情况下也是如此,相信他人想要学习,也有能力学习。
提供理论和实际经验的帮助。
让工作进行更顺利,提供额外的资源、工具、信息、专家建议,或对提出的问题通过测验或利用其它方法,确认他人已了解说明或指示。
安慰和鼓励。
于挫折之后安慰他人,针对行为而非个人给予负面反馈,且对未来绩效表达出正面期待或给予个别化的改进建议,或将困难的任务分成较小的部分,或利用其它策略,以利于问题的解决。
创造新的教育培训方式。
明确培训需求,设计新的计划或准备好关联资料以满足需求,设计新的有效的培训方式,以改变传统的思维方式和行为模式,或安排他人体验成功,以培养他们的技巧,建立他们的信心。
7、创新能力
职责工作上的创新,尝试自己工作上不曾运用的方法,但可能于组织的其它部门已经有这样的经验或借鉴前人经验基础上稍做改善。
流程的局部或小范围作出改变,但仅限于短期利益。
会偶尔尝试壹些新颖和不同的做法来改善短期绩效。
流程或技术的创新。
对本职工作所于领域会不断尝试新方法、新技术以改善流程,提高效率。
部门性变革。
思考对于本部门全新而有效率的工作思路、方法的变革,且经常付诸于行动中。
组织性创新。
某种环境下会利用独特的创新来改善绩效,对于本组织是全新的尝试。
8、影响能力
采用壹俩个步骤的行动进行劝导,劝导仅限于提供建议且不强求他人认同。
争辩和劝服。
对自己的意见会作适当坚持,对不同意见会参和争辩且渴求能于争辩中说服对方。
适度指挥、干预他人工作进程,且提出自己的意见以试图掌控结果。
通常会以自己的意图去干预、指挥且控制他人生活、工作和思维方式,且竭力劝导他人朝着自己的意图行进。
以身作则,个人的思想、行动往往会潜移默化地影响他人甚至形成组织文化。
9、应变能力
多遵守程序,仅需适当灵活应变。
根据情况变化或他人的反应调整任务计划,或改变行动方向和方法以适应近期环境。
采用规则或程序时富有弹性。
于外界条件加剧变化的情况下能重整计划或绕过规划,以完成目标为宗旨,或于紧急情况下,必要时愿意替同事完成任务。
调整战术。
随环境变化而迅速于自己的职责范围内进行小规模或短期的战术调整,以应付短期需要。
调整战略。
根据客户需求变化或外界客观环境变化而及时调整战略部署。
10、人际沟通
A
对他人了解的深度
了解他人说话时语气或情绪,明白交流对方给出的清晰的信息提示。
能从对方的声音或肢体语言中体会对方的情感,且能给予适当的反馈信息。
了解浅层含义。
了解对方尚未说明的想法、担心、感觉或暗示。
了解本质。
了解根本的问题所于,了解某人对事件过程或结果持续担心的原因,且能给予帮助或理解。
了解复杂的根本问题。
了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因。
B
倾听和响应他人
表现出愿意倾听。
愿意去听他人的感受或含意,或于他人前来倾诉时洗耳恭听。
有回应的倾听。
回应人们关心的事情,是轻而易举的沟通,或是以助人的态度表达对人们的关心。
创造倾听时机。
敞开心扉,刻意营造谈话机会,或是积极设法去了解(经常是为了影响、培养、帮助或领导他人)。
预测他人的响应。
利用倾听和观察获得的了解,提出问题以确定说话者的意图,或通过了解他人的心情、过去的行动来预测他人当前的反应且预作准备。
采取行动提供协助。
对通过主动提出或观察得知的问题提供协助。
11、分析能力
化解问题。
将问题化为简单的任务或活动。
见出基本关系。
分析壹个问题或事实中几个部分之间的关系,得出简单因果或且列关系,且排出各部分的重要秩序。
见出多重关系。
分析壹个问题或事实中几个部分之间的关系,找出几个相似的事件原因或几个行为的后果,对可能的障碍进行预测,且事先设想接下来的步骤。
分清实质所于。
有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分,利用多个分析技巧分解复杂的问题或发现较隐蔽的因果关系,找出实质所于且加以解决。
找出最佳方案。
有系统地将多维度的问题或处理过程分解成小部分,利用多个分析技巧,找出多个解决方案,且衡量每个方案的价值后选择最佳方案付诸实施。
12、判断能力
使用基本常识。
使用常识和过去的经验,分辨问题和情况,见到当下和过去情况之间基本的相似处。
辨别差异或关联。
观察到资料中不壹致的地方、关联趋势和相互关系,或见到当下的情况和过去发生的事情之间的重大差异。
应用复杂的概念进行推理。
例如运用“因果分析”、“柏拉图分析”、“自然淘汰”,或应用过去关联知识,推理未知情况或适当地修正复杂的已知概念或方法。
归纳和演绎,简化复杂度。
把通过思考、讨论和观察所发现的事物,归纳为单壹的概念或清晰的陈述,或从真理中演绎出壹般事实。
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有效决择。
利用广博的专业知识、生活常识及全球前沿信息对面临的战略性问题做出科学、适宜的决择。
13、执行能力
服从命令,有效反馈。
对直接上级下达的命令给予配合和支持,且对不妥处及时提出质疑和修正。
服从命令,适度涉入专业见解,以求更科学、完善完成工作任务。
以高效完成任务为基准,于个人有效授权范围内勇于开拓创新,勇于承担责任或过错,。
果敢上传下达,及时沟通。
于分工明确情况下,督促各分目标按计划实现。
接受指令,高位思考。
于目标已定的情况下,寻找多种途径或方法以求更高效达成目标。
14、知识学习
知识的深度
初级职业性质。
从事通常遵循壹定顺序,需要几周到几个月时间才能完全掌握的各种工作。
中等职业性质。
从事需要轻微计划和组织,便能有效完成的各种工作。
通常需要中学教育程度或同等学历,以及半年到俩年的工作经验。
例如存货控管、技术支持、秘书工作、放款和收款活动、后勤协助、计算机操作等。
高等职业性质。
以高等技能从事多重、复杂的工作,需要仔细计划和组织才能得到最后结果。
通常需要特殊课程训练或大约俩到四年的工作经验。
例如技术人员、行政主管、会计师、工程师、律师、销售主管等。
专业、权威的职业性质。
提供高度先进或专门化的专业或管理服务,通常需要很长时间训练,之后经过几年于专门或技术领域的实际工作经验。
例如项目负责人、资深营运经理等。
超群的权威。
于异常复杂的组织或行业环境中,凭自己广博的知识作出纲领性的决策。
学习
于完成新任务、新项目的压力下进行临时性学习。
维持且适当提升现有的技术知识,自己会留意最新的信息,积极更新技能。
扩大知识结构面。
取得较小规模的
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