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使得XX软件的软件开发过程管理基本满足CMMi3级要求。
三、背景介绍
CMMI-DEV
CMMI是个了不起的规范,但是仍然有很多不足之处。
CMMI对于项目管理很有指导
价值,但是它对技术开发过程的论述却不够深入。
对于大多数软件项目而言,技术开发占
总工作量的70%以上,而项目管理占总工作量的30%以下。
对大多数企业而言,技术开发过程的规范化比项目管理过程的规范化尤为重要与迫切。
软件开发是如此的灵活,如果没有规范来指导与制约,就容易因无序而导致混乱。
但是规范如果不切实际或者太严密了,就容易畸变成为死板的教条,会扼杀开发人员生机勃勃的创造力。
软件过程规范应当力求简单实用。
Scrum
由KenSchwaber和JeffSutherland提出,旨在寻求充分发挥面向对象和构件技术的开发方法,是对迭代式面向对象方法的改进,名称来自英式橄榄球(在比赛中每个队员都应
时刻保持对场上全局的判断,然后通过集体行动,奋力实现同一目标──胜利)。
SCRUM
方法最初实践于Easel公司(1993年),现已被数十家公司数百个项目开发中应用,适用于需
求难以预测的复杂商务应用产品的开发[11]。
SCRUM提出的SCRUMMeeting、Sprint、Backlog、
SCRUMMaster、SCRUMTeam、Demo等模式已被PLOP作为组织和过程模式(OrganizationalandProcessPattern)的标准。
SCRUM将工业过程控制中的概念应用到软件开发中来,认为软件开发过程更多是经验
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性过程(EmpiricalProcess),而不是确定性过程(DefinedProcess)。
确定性过程是可明确描述
的、可预测的过程,因而可重复(Repeatable)执行并能产生预期的结果,并能通过科学
理论对其最优化。
经验性过程与之相反,应作为一个黑箱(Blackbox)来处理,通过对黑
箱的输入输出不断进行度量,在此基础上,结合经验判断对黑箱进行调控,使其不越出设
定的边界,从而产生满意的输出。
SCRUM方法将传统开发中的分析、设计、实施视为一个
黑箱,认为应加强黑箱内部的混沌性,使项目组工作在混沌的边沿,充分发挥人的创造力。
总而言之,CMMI和敏捷开发能够很好地相互补充、相互支持。
首先在关注点上CMMI
关注组织级或企业级改进,关注回答项目应该做什么,而不是具体怎么做的方法,而敏捷
开发则更关注项目级改进,关注项目具体怎么做的方法和最佳实践,这使双方在定位方面
形成很好的相互补充的态势。
一方面CMMI为敏捷提供组织级扩展的能力和必须的组织治理框架,便于组织级对敏
捷最佳实践的推广和重用;
另一方面,敏捷为CMMI提供了项目级的具体实践方法,确保
团队在CMMI框架下能够快速响应,不断创新,持续交付价值。
两者的有效结合,能够有效实现个人绩效向团队绩效、向组织绩效的转变过程。
同时,也可以通过敏捷实践,规避CMMI实施过程中重文档、重流程的不良倾向,使CMMI实施时更加关注组织的实际价值、关注客户、关注创新。
四、体系总体介绍
XX软件质量管理体系将项目的生命周期划分为以下
14个控制域。
项目管理过程域
目的
立项管理
采纳符合机构最大利益的立项建议,通过立项管理使该建议成为正式的项目。
杜绝不
符合机构最大利益的立项建议被采纳,避免浪费机构的资源、资金、时间等。
结项管理
在项目开发工作结束后,对项目的有形资产和无形资产进行清算、对项目进行综合评
估以及总结经验教训等。
项目规划
为项目的研发和管理工作制定合理的行动纲领
(即项目计划),以便所有相关人员按照
该计划有条不紊地开展工作。
项目监控
周期性地跟踪项目计划的各种参数如进度、工作量、费用、资源等,不断地了解项目
的进展情况,以便当项目实际进展显著偏离计划时能够及时采取纠正措施。
风险管理
在风险产生危害之前识别它们,从而有计划地消除或削弱风险。
需求管理
在客户与开发方之间建立对需求的共同理解,维护需求与其它工作成果的一致性,并
控制需求的变更。
项目研发过程域
技术预研
在立项之后到开发工作完成之前的时间内,
对项目将采用的关键技术提前学习和研究,
尽可能早地发现并解决开发过程中将会遇到的技术障碍。
Scrum过程
设计软件系统的体系结构。
分
Scrum小组,使用敏捷方法实现软件产品,在每次迭代
都产生可以交付的产品。
最后在巩固过程中确保产品符合用户的需求。
客户验收
客户依据合同对产品进行审查和测试,确保产品满足客户需求。
技术评审
尽早地发现工作成果中的缺陷,并帮助开发人员及时消除缺陷,从而有效地提高产品
的质量。
机构支撑过程域
配置管理
通过执行版本控制、变更控制等规程,以及使用配置管理软件来保证所有配置项的完
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整性和可跟踪性。
配置管理是对工作成果的一种有效保护。
提供一种有效的人员组织形式和管理方法,通过客观地检查和监控“过程质量”与“产
质量保证
品质量”,从而实现持续地改进质量。
根据机构(或项目)的需求来制定培训计划,并监督该计划的实施,确保培训取得预
培训管理
期效果。
是指产品销售之后的客户服务和产品维护,其宗旨是提高客户对产品以及对开发方的
服务与维护
满意度。
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第二篇项目管理
一、立项管理
立项管理(ProjectInitializationManagement,PIM)的目的是:
(1)采纳符合机构最大
利益的立项建议,通过立项管理使该建议成为正式的项目(即合法化)。
(2)杜绝不符合
机构最大利益的立项建议被采纳,避免浪费机构的人力资源、资金、时间等。
立项管理是决策行为,其目标是“做正确的事情”(dorightthings)。
而立项之后的研
发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”(dothingsright)。
只有“正确的决策”加上
“正确地执行”才可能产生优秀的产品。
立项管理过程域是SPP模型的重要组成部分。
本规范阐述了立项管理过程域的三个主要规程:
立项建议[PASS-PROC-PIM-PROPOSAL]
立项评审[PASS-PROC-PIM-REVIEW]
项目筹备[PASS-PROC-PIM-PREPARE]
上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。
本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。
建议用户根据自身情况(如商业目标、研发实力等)适当地修改本规范,然后推广使用。
1介绍
立项管理流程分三个阶段:
“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”,如图1所示。
一、立项建议阶段
立项建议小组应反复地进行立项调查、产品构思和可行性分析。
在深思熟虑之后,立
项建议小组撰写《立项建议书》,并申请立项。
要注意的是,由于立项调查和可行性分析通常比较费时费力,往往被人忽视。
而草率
撰写的《立项建议书》会有比较多的主观臆断,这对项目是有危害的。
产品构思通常不可
能快速完成,切不可闭门造车。
深入地进行立项调查与可行性分析不仅对产品构思有帮助,
而且对立项评审也有帮助。
二、立项评审阶段
机构领导组织一个评审委员会进行立项评审。
评审委员会根据《立项建议书》、《立项
调查报告》、《立项可行性分析报告》以及立项建议小组的答辩,投票决定是否同意立项(按
少数服从多数原则)。
评审委员会应根据机构的实际情况(发展战略、资金、人力资源等),
对《立项建议书》提出改进意见。
机构领导对立项具有最终审批权。
如果机构领导赞同评审委员会的决策,那么他们将
共同分担决策责任。
如果机构领导行使“一票否决权”,那么他将对该决策负全部责任。
三、项目筹备阶段
机构领导任命一位项目经理。
通常情况下,立项建议小组的负责人将被任命为项目经
理,这样有利于激发员工的工作热情。
但是如果此人不适合于任项目经理,那么机构领导
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应该另外任命一位合适的项目经理。
项目经理被任命之后,机构领导协助项目经理获取项目经费、人力资源、软硬件资源等。
要注意的是,如果项目所需的资金和资源难以按时到位,此时项目经理不可老在等待
或只是抱怨,应当主动设法克服困难,尽早行动起来。
很多时候,资金和资源是争取来的,而不是等来的。
如果必要的资金和资源已经到位,项目经理和项目核心成员根据实际情况撰写《项目计划》,执行项目研发和管理工作。
产品构思否
决
立项调查立项申请项目筹备
评审
同意
可行性分析
立项建议阶段立项评审阶段项目筹备阶段
图1-1立项管理流程
立项管理过程域产生的主要文档有:
《立项调查报告》
《立项可行性分析报告》
《立项建议书》
《立项评审报告》
2立项建议阶段
2.1目的
立项建议小组充分地进行立项调查、产品构思和可行性分析,撰写相应文档并申请立项。
2.2角色与职责
立项建议小组一般由产品创作者(构思者)和商务部人员组成。
该小组开展立项调查、产品构思、可行性分析等活动,在深思熟虑之后撰写《立项建议书》、《立项调查报告》
和《立项可行性分析报告》并申请立项。
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2.3启动准则
立项建议小组已经成立。
2.4输入
与目标产品有关的任何信息
2.5主要步骤
[Step1]立项调查
立项建议小组开展立项调查,主要工作包括:
市场调查
政策调查
同类产品调查
竞争对手调查
用户调查
其他相关的调查
立项调查应当遵循以下原则:
调查者应当客观地对待被调查的事物,不可有意往“好处”或者“坏处”写。
调查报告中的数据、图表要真实并且有据可查,不可凭空捏造。
调查报告应通俗易懂,不可写成学术性的文章。
[Step2]产品构思
立项建议小组进行产品构思,主要内容包括:
待开发产品的主要功能
待开发产品的技术方案
Make-or-Buy决策(确定哪些产品部件应当采购、外包开发或者自主研发。
)
开发计划
市场营销计划
其他相关的计划
[Step3]可行性分析
立项建议小组开展可行性分析,主要内容包括:
市场可行性分析
政策可行性分析
竞争实力分析
技术可行性分析
时间和资源可行性分析
知识产权分析
其他相关的可行性分析
[Step4]撰写并完善立项建议相关文档
在进行了充分的立项调查、产品构思和可行性分析之后,立项建议小组撰写并完善《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关文档。
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[Step5]申请立项
立项建议小组向机构领导递交《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分
析报告》以及相关材料,申请立项。
2.6输出
《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关文档。
2.7结束准则
立项建议小组按照指定的模版撰写了《立项建议书》、《立项调查报告》和《立项可行性分析报告》,并做了内部审查(消除拼写、排版等错误)。
2.8度量
立项建议小组统计工作量和上述文档的规模,将来汇报给项目经理。
3立项评审
3.1目的
机构领导组织立项评审委员会,对《项目建议书》进行评审,决定是否同意立项。
3.2角色与职责
机构领导根据项目的特征组织立项评审委员会,并确定一位主席。
主席应当具备比较丰富的评审经验,能够控制评审会议的进程。
主席除了主持评审会议之外,还要负责撰写《立项评审报告》。
一般地,立项评审委员会由机构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。
委员会按少数服从多数原则投票决定是否同意立项(此时机构领导只是一名委员,不具有一票否决权)。
立项建议小组陈述《立项建议书》的主要内容,并答复评审委员会的问题。
评审会议的记录员可以任意指定。
记录员记录评审会议中的一些重要问答。
立项评审委员会决议之后,机构领导作最终审批(此时机构领导具有一票否决权)。
3.3启动准则
立项建议小组已经申请立项,机构领导同意进行立项评审。
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3.4输入
《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关材料。
3.5主要步骤
[Step1]准备
机构领导根据项目特征组织立项评审委员会,并确定一位主席。
主席确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单(包括评委、记录员、立项建议小组、旁听者等),并通知所有相关人员。
主席将《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关材料发给所有评委。
各评委必须在举行评审会议之前阅读完上述材料,并及时与立项
建议小组交流。
[Step2]举行评审会议
[Step2.1]主席宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等。
[Step2.2]立项建议小组陈述《立项建议书》的主要内容。
[Step2.3]答辩
评审委员会提出疑问,立项建议小组解答。
双方应当对有争议的内容达成一致的处理意见。
记录员记录答辩过程的重要内容(问题、结论、建议等)。
[Step2.4]评估
评审委员会根据“立项评审检查表”认真地评估该项目。
评审委员会给出评审结论和意见:
主席撰写《立项评审报告》并递交给机构领导,本次评审会议结束。
[Step3]机构领导终审
机构领导在《立项评审报告》中签注最终审批结论和意见。
3.6输出
3.7结束准则
评审委员会和机构领导已经在《立项评审报告》中签注结论和意见。
3.8度量
评审委员会统计工作量和上述文档的规模,将来汇报给项目经理。
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4项目筹备
4.1目的
任命一位合适的项目经理,并协助项目经理获取经费、人力资源、软件硬件资源等,以便顺利启动项目。
4.2角色与职责
任命一位合适的项目经理,并协助项目经理获取经费、人力资源、软件硬件资源等。
项目经理组建团队,开始执行项目研发和管理工作。
4.3启动准则
机构领导已经批准立项。
4.4输入
评审、修正后的《立项建议书》
4.5主要步骤
[Step1]任命项目经理
机构领导参考立项建议小组和评审委员会的意见,任命一位合适的项目经理。
[Step2]获取经费与资源
由于机构的资金和资源是有限的,机构可能难以完全按照《立项建议书》的要求给项目分配充足的资金和资源。
机构领导和项目经理应当设法和财务部门、人力资源部门协商,尽可能为项目争取必要(充分)的资金和资源。
[后续活动]
如果必要的资金和资源已经到位,项目经理和核心成员根据实际情况撰写《项目
计划》,开始执行研发和管理工作。
详见SPP的项目计划过程域[SPP-PROC-PP]和需求开发过程域[SPP-PROC-RD]。
4.6输出
项目经理使用经费和资源的凭证,例如经费本等。
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4.7结束准则
项目经理已经被任命,必要的资金和资源已经到位。
4.8度量
项目经理统计工作量。
5补充
对立项管理过程域产生的所有有价值的文档如《立项建议书》、《立项调查报告》、《立
项可行性分析报告》、《立项评审报告》进行配置管理。
做好必要的保密工作。
由于每个项目都要占用机构的资金和资源,立项评审一定要严格。
建议对机构高层管理人员进行必要的立项管理培训。
对于客户委托开发的项目,立项建议工作可以适当地简化。
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二、结项管理
结项管理(ProjectClosingManagement,PCM)是指在项目开发工作结束后,对项目的有形资产和无形资产进行清算;
对项目进行综合评估;
总结经验教训等。
本规范阐述了结项管理的规程,该规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。
立项管理与结项管理是前后呼应的两个过程域,使得项目管理过程“有始有终”。
项目结束有两种状况:
一是正常结束,二是异常结束。
前者是指项目按预定计划结束。
后者原因有多种,归根结底都是由于该项目不再符合机构的最大利益。
例如有些项目因不
适应市场而被中途淘汰,有些项目在执行过程中大大因偏离计划(如进度延误、费用超支)而被取消。
不论项目属于正常结束还是异常结束,都要按照结项管理规范处理。
结项管理包括三项内容:
对项目的有形资产和无形资产进行清算,既要防止资产流失,又要及时地利用这些资产。
对项目进行综合评估。
例如评估项目完成情况、项目质量、投入产出分析、项目的市场价值、项目对企业的贡献等等。
该评估报告可以作为考核项目人员业绩的重要依据。
总结经验教训,使整个机构受益。
结项评审
资产检查
机构领导指示结项申请机构领导审批
综合评估
经验总结
图2-1结项管理流程图
结项管理的流程如图1所示,产生的主要文档有:
《结项申请书》,模板见[SPP-TEMP-PCM-REQUEST]。
《结项评审报告》,模板见[SPP-TEMP-PCM-REVIEW]。
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2结项管理规程
对项目的有形资产和无形资产进行清算;
项目经理撰写《结项申请书》,申请结项。
机构领导对“是否结束项目”具有决定权。
机构领导根据项目的特征成立结项评审委员会。
一般地,结项评审委员会由机构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。
对于那些按照计划执行的项目而言,当项目已经开发完成时,可以进入结项管理流程。
对于那些不再符合机构最大利益的项目而言,如果机构领导明确指示结束项目,可以
进入结项管理流程。
《立项建议书》、《项目计划》等文档
[Step1]机构领导指示
对于那些不再符合机构最大利益的项目而言,机构领导应当明确指示该项目经理,确定何时结束项目。
对于那些按照计划执行的项目而言,当项目开发工作接近尾声时,机构领导和项目经理根据机构的现状,协商并确定何时结束项目。
[Step2]结项申请
遵照机构领导的指示,在预定的时间内,项目经理撰写《结项申请书》,并递交给机构领导。
《结项申请书》主要内容包括:
项目介绍
计划与实际情况对比
主要工作成果
专利与版权情况
项目主要资产及处理意见
[Step3]机构领导审批
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机构领导审阅《结项申请书》。
如果该申请书符合机构的规章制度和企业利益,那
么批准进入“结项评审”阶段,转向[Step4]。
否则返回[Step1]或[Step2]。
[Step4]结项评审
[Step4.1]准备
机构领导根据该项目的特征,成立一个结项评审委员会,确定一位主席。
评审委员会主席和项目经理共同确定结项评审的时间、地点等等,并通知所有相关人员。
[Step4.2]项目资产检查与处理
结项评审委员会检查该项目的有形资产和无形资产,并和项目经理共同商讨如何有效地利用这些资产。
[Step4.3]项目综合评估
结项评审委员会对该项目进行综合评估,主要内容包括:
项目完成情况
项目质量
投入产出分析
项目的市场价值
项目对机构的贡献
[Step4.4]总结经验教训
结项评审委员会和项目成员们共同总结经验教训,并以文档的形式保存下来,在机构内共享,使集体受益。
[Step4.5]机构领导终审
结项评审委员会撰写《结项评审报告》,并交付给机构领导。
机构领导签注最终意见,项目正式结束。
举行集体活动、座谈会、宴会等等,原项目成员们交流思想,增进感情。
机构领导和人力资源部考核项目经理和项目成员们的业绩,努力做到赏罚分明。
《结项申请书》
《结项评审报告》
《结项评审报告》已经撰写完毕,机构领导签注最终意见。
项目经理统计工作量和上述文档的规模。
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3补充
对结项管理过程域产生的所有有价值的文档进行配置管理。
对于客户委托开发的项目,[Step1]至[Step3]可以适当地简化,但是结项评审工作不能简化。
对结项评审委员会进行必要的培训,使他们树立正确的观念,从而严格把关。
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三、项目计划
项目规划(ProjectPlanning)的目的是为项目的研发和管理工作制定合理的行动纲领
(即《项目计划》),以便所有相关人员按照该计划有条不
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