销售部OSB运作系统Word文件下载.docx
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OSB系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统,规范运作OTR循环中的各个环节的工作,全面提高从客户下订单到货款回笼全过程的运作效率和严密性。
整个OSB流程实质上就是公司同客户之间,实物流和资金流的双向流动过程。
OSB系统是以SLT为领导核心,SSG为运作中枢,销售部—财务部—储运部三个部门密切协作的有机系统。
概念解释:
OSB:
Order-Shipment-Billing(订货—运发—结算)OTR:
Order-To-Remittance(订货—回款)
SLT:
SalesLeadershipTeam(销售领导小组)SSG:
SalesSecrtaryGroup(销售部秘书组)
二OSB系统设计目标
OSB系统的设计目标分为两大类,一类是系统目标,另一类是生意目标;
系统目标是生意目标的基础,生意目标是系统目标的衡量标准。
(一)OSB系统目标
整个OSB系统设计的原则是规范性的严密性,其着眼点在于三类客体;
——Customer(客户):
M品牌公司直接供货的分销商,批发商等;
——Ouder(订单):
指每个客户向M品牌公司所下的每张订货清单;
——Event(事件):
指OSB流程中的每一个环节和可能出现的情况。
〈系统目标〉
1每个客户—)确定信用额—)确定回款期—)确定销售经理—)确定分管SLT成员
每一个Customer(客户)必须有一个确定的信用额,一个确定的回款期,一个确定的主管实施销售经理,和一个分管的SLT成员。
2每张订单—)唯一确定CSR—)唯一确定SCR—)唯一确定BCR
每一张订单都有唯一确定的CSR(客户服务代表)进行订单处理和发运跟进,唯一确定的SCR(发运协调员)负责按单,按指定托运站发运并反馈至CSR,并唯一确定的BCR(结算与协调代表)负责跟进货款回笼和客户协调工作。
3每个事件—)确定的SOP(标准操作流程)对应处理
整个OSB流程中的美意个事件都必须有相应的操作标准流程进行处理
(二)OSB生意目标:
达到OSB系统目标是实现OSB生意目标的基础。
M品牌的OSB生意目标为:
1订单处理——OP(OrderProcessing):
当天接收的合格订单必须在当天打印出货单,并交付储运部;
需要ST(特别处理)的订单SLT必须在第二日前作出通过与否的决定;
如未在规定的时间内完成,有关部门必须及时填写“OSB问题记录表”,向SLT作出书面解释。
2货物发运——SP(Shipment):
储运部必须在接受到货单24小时内发出货物,且确率达到98%;
如果有任何货物在48小时内未发出,储运部应向SLT作出书面解释。
3货款结算——BC(Billing&
Collection):
销售部应确保90%的货款在到期日5天内回笼。
二OSB流程
一OSB流程简介
(图略)
二OP(订单处理)
订单处理OP(Order—Oprocossing)是挂名订单生成到订单打印的全过程操作规范,由7个环组成:
1OG(ordergowta)订单生成
1)客户根据市场销售状况,制定订货计划
2)订货计划由客户经理核实、校对
3)市场部经理审批后传真至SSG,并作好订单记录
2OA(orderaccepttancce)订单接收
1)SSG在收到订单后,半小时通知市场部和客户
2)SSG必须建好订单务忘录
3QC(qualificationcheck)合格性检查
1)SG必须进行产品合格性检查
2)SSG必须进行订单金额核算
3)SSG必须进行订单生成检测
4AC(assignmentcheck)配额检查
1)SSG在处理订单时,必须进行配额检查,削减超出客户或地区配额的订单
2)SSG在处理订单时,某区域配额未用完,经区域经理同意后可转给其他区域
3)SSG若特殊情况需超配额订单,须由SLT审批
5CC(CreditCheck)---信用检查
5-1SSG必须对客户进行信用检查:
1)确保客户是足够有效信用额;
2)确保客户无限超期应收款。
5-2如果客户满足以上两项条件,则在当日内交SLT分管经理签名通过;
5-3如果客户无超期应收款,但信用额超过20%以内,则交SLT分管经理审批,如通过则交财务打单,否则通知区域经理修正;
5-4如果客户有超期应收款,或信用额度超过20%,则通知区域经理必须先款后货,除非需要申请ST:
5-5以下情况可以申请ST(SpecialTreztment)特别处理:
1)因为举行订货会需要超出信用额度;
2)其他生意发展持续超过预期水平等特殊情况。
5-6当SSG申请ST时,应通知SLT三位成员讨论,并附上有关生意记录;
三位成员都在订单上签名视为SLT通过,如果有SLT成员出差,SSG可通过电话进行确认由其秘书代签;
申请ST的订单必须在第二日内决定,及时将处理结果通知销售经理和客户。
5-7先款后货的客户自动通过信用检查,SLT分管经理有权在1万元差额范围内批准订单。
6MA(ManagerApproval)---经理批准
6-1SSG在对订单进行QC-AC-CC三个步骤后,交SLT分管经理批准:
1)销售总监在主管全国的同时,具体负责东北、华北、华中、西北等市场;
2)销售副总监具体负责华南、华东、山东、西南市场。
3)如果分管经理出差,由其秘书经其同意后代签,视为同等效力。
7BC(Billgeneration)---找印送货单
7-1SSG经过MA的订单交财务部打印送货单;
7-2财务部必须在收到订单当天打印送货单;
7-3SSG必须在打印出订货单当天交至储运部。
三SP流程(货物发运)
SP(shipment)流程是从打印出送货单到客户实际签收货物全过程的操作规范,由5个环节组成。
1BT(Billransmission)---送货单传送
1-1BT环节指SSG将送货单传送至储运部的操作;
2-2SSG务必在送货单打印当天传送至储运部;
3-3SSG在传送送货单时,务必将当天所有的送货单记录于“订货跟踪表(OSB-001)”,并让储运部接收人员签收。
2BP(BillProcessing)---送货单处理
2-1储运部在接收到送货单后,由文员将送货资料录入电脑备案;
2-2文员在将送货单录入电脑后,务必在2小时之内将送货单交于仓管员。
3FD(FreinhtPreparation)---货物分拣
3-1仓管员在受到出仓单2小时内,将每个客户的货物按单分拣完毕;
3-2仓管员应妥善保存送货单(共四联)和出仓单据。
4TTF(TredaryToFreighter)---运输商
4-1储运部务必在收到送货单24小时内将货物运至指定运输商;
4-2司机从仓管员处签收提取货物,送至指定运输商处;
4-3如有任何原因不能由指定运输商发运,储运部必须及时同销售部取得联系;
4-4司机让运输商签收完毕,将有关运输单返回至仓管员处。
5SV(ShipmentVerfication)---发运确认
5-1司机将有关运输单据返回至仓管员后,在送货单四联上签名确认;
5-2仓管员在处长复核无误后,在送货单四联上签名确认并留下黄联备查;
仓管员每天早晨将前一天的发运情况填写成“每日发运反馈(OSB-002)”,传真至SSG,以使SSG方便客户查询;
5-3文员在复核无误后,与送货单签名后确认将剩余三联二日内送交SSG,并让SSG在“送货单返回记录(OSB-003)上签收。
四BC流程(货款结算)
BC(Billing&
Collection)流程是从客户签收货物到货款实际回笼全过程的操作规范,由8个环节共同组成。
1Wp(WeeklyPlan)---每周收款计划
1-1SSG的BCR(结算与协调节代表)每周一上午从发CSR处查询应收款档案;
1-2BCR根据客户的订货日期和回款期,将本周到期需要支付货款的客户及其金额等记录于“每周收款计划(OSB--006)。
”
2IA(InformAccount)---通知客户
2-1BCR根据“每周收款计划(OSB-006)”打印“货款结算通知(OSB-007)”;
2-2BCR将货款结算通知(OSB-007)传真至相应客户,通知客户对账并付款,通常在货款到期日3天前传真至客户。
3AC(AccountChedk)---客户对账
3-1客户在收到货款结算通知(OSB-007)后,进行对账;
3-2BCR在传真后应跟进客户对账和付款情况,即使发现和解决有关问题,如有任何疑难,立即同SLT分管经理联系。
4AR(AccountRemittance)---客户汇款
4-1客户对账完毕,应于到期日支付货款;
4-2客户汇款后,应把汇款单传真至SSG。
5RT(RemittanceTrasmission)---汇款单传送
5-1BCR在收到客户汇款单传真后,应核对其金额是否正确,账户是否准确,银行印章是否清楚无误,如有任何疑问应立即同客户联系;
5-2BCR在对汇款单传真件复核无误后,将其复印送交CSR和财务部。
6UAR-1(UpdateAccount/Receivable)---冲减应收款记录-1
SSG的CSR在收到BCR送来的汇款单传真件后,应及冲减客户的应收款余额,更新“客户应收款记录(OSB-005)”;
7UAR-2(UpdateAccount/Receivable)---冲减应收款记录-2
7-1财务部在收到SSG送交的汇款单复印件后,应立即冲减客户应收款并转入在途科目;
7-2财务部应将汇款单复印件交于会计保存,以便核对到账款。
8RR(RenittanceReceived)---汇款实际回笼
8-1财务部应跟进汇款单的到账情况,如超出合理期限仍未到账,立即同SLT联系;
8-2货款到账后,财务部冲减在途科目并转入银行存款。
信用额管理
一信用额管理制度-CMR概述
信用额管理制度,以下简称CMR(CreditManagementRegulations),旨在有效防范客户信用风险,确保生意健康动作;
CMR以数据作为主要分析依据,具有定期自动更新的运作机制。
信用额定义:
每个客户在一段时期的最大欠款额度。
信用额确立原则:
以客户历史销量为基础,坚固客户信誉和增长潜力。
1客户历史销量:
一般以客户过往三个月的平均销量作计算依据。
当客户过往三个月生意波动很大时,也可能采取两个月的平均销量甚至一个月的销量作为基准数据
2客户信誉:
主要考虑客户的资金实力和过往付账记录。
3增长潜力:
主要是对未来三个月客户的生意增长预测,考虑其销售投入策略调整,及公司新产品推出和广告促销计划的影响等。
信用额确立三原则
二信用额季度更新机制
客户的生意在不断的发展之中,所以有必要建立信用额季度更新机制,以使信用额的调整跟上生意发展的步伐。
信用额季度更新一般在每季度首月10日前完成,即时一效。
计算公式如下:
客户信用额=(上季度发运量/90)*(协议回款期+送货时间)*下季度增长系数
一额管理制度概述
配额管理制度是指,当某些产品规格供给量不能充分满足需求时,对这些产品规格实施定量分配制度。
生意的发展不可能是一条平滑的曲线,有时需求会大超过预期水平,致使供给量相应不足;
或者有时会由于供给出现暂时问题,无法满足正常需求。
如果在上述现象出现时不进行有效管理,则会引发市场混乱并打击客户积极性,使公司生意遭受严重损失。
因此实施额管理制度具有重要的实现意义。
配额管理制度
一配额管理制度运作细则
1需要实施配额管理的产品规格由SLT确定,一供应量只能满足需求的80%以下时就要实施配额管理;
2配额管理以周为单位,每个星期公布一次;
3配额可以分配至大区,区域,甚至客户,由SLT根据情况而定;
4每个星期五下4:
00,仓管员将实施配额管理产品的库存报给SSG,然后SSG扣减掉当日订单量,得出下周可支配产品总数量;
5SSG将实际库存加上下周生产量得出下周可支配产品总数量;
6SSG根据SLT安排分配比例,制定配额表;
7SSG将配额在下班前通知有关FSF经理;
8SSG在处理订单时,需要对各区域的订单进行配额检查,削减掉超额所下的订单;
9SSG在每周四以后检查各区域配额产品下单情况,如有区域配额未完成,在同其确认后,可以将配额转给其他区域;
POP管理制度
一POP管理制度概述
POP是指所有的助用品,包括海报、挂旗、贴纸、灯箱、宣传手册等辅助销售的物品。
POP是销售部的重要资源,如果不能有效管理将造成巨大浪费。
POP管理制度即是将POP实施定点,定量管理,并在配额管理的基础上适当灵活处理。
所谓定点、定量管理,即是将各种POP按照每一个客户的销售情况,分配至每个客户确定数量的配额。
二POP管理制度运作细则
1SLT讲座确定POP制作的种类和总数量,并交付市场部具体设计和制作;
2市场部在POP制作完成并交付储运部后,及时通知SLT;
3SLT根据客户销量和区域重要程度,将POP的数量分配方案提供给SSG;
4SSG根据SST提供的分配方案,制作POP分配表(OSB-010),并通知CSR和FSF经理;
5CSR在每个客户最近一次定货时,将POP发运单联同送货单一起交付储运部,并在“POP分配表(OSB-010)上做好发运记录”;
6储运部在收到销售部POP发运单后,随同订货一起发运;
7如销售部认为有必要,可要求储运部每周提供POP库存记录。
OSB。
系统涉及到销售部,财务部,储运部三具部门的紧密合作,因此有关的客户信息必须完备而且及时更新,并且为三个部门所共享。
整个客户信息的维护工作由SSG每月定期更新,在一个月之内如有信息变化,必须及时通知财务部和储运部。
客户信用等级一览表客户储运信息一览表
1客户信用等级一览表:
包括原有客户和新增客户最新的信用额和回款期
2客户储运信息一览表:
包括原有客户和新增客户最新的仓库地址,联系电话,指定托运站等。
所有客户的退货遵循以下四个原则:
1区域经理或分销商经理先申请,SLT分管经理批准后方可退货;
2退货的总金额不得超过该客户年汇款额的5%;
3退货的运费由客户支付;
4每个客户一年最多只能有两次退货,一次是春季,一次是秋季。
所有客户的退货遵循以下程序:
1区域经理或分销商经理填写退货申请,注明退货原因和退货数量及金额;
2CSR核对单价,数量及金额,然后交SLT分管经理签名;
3CSR通知客户退货;
4仓管员收到实际退货后,填写冲减红单,并交给CSR;
5CSR核对冲减红单之单价,数量和金额是否准确无误;
6CSR将红单传真至客户,以明确实收退货数量和金额;
7CSR留下冲减红单的一联备案,亲交一联至财务部;
8CSR和财务部同时冲减客户应收款。
OSB系统是公司生意赖以正常运转的基础,涉及多个部门协同运作。
SLT、SSG、财务部、储运部每月一次例会,检计本月OSB运作中的问题,以加强部门间沟通,提高OSB整体运作效率。
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- 销售部 OSB 运作 系统