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吴维库教授引进国外先进理念,通过国家自然基金资助,与香港中文大学的教授合作,并联合了大连理工大学、重庆大学、苏州大学、上海复旦大学和香港中文大学一同研究“以价值观为本”理论思想。
此项目经过三年研究,期间跟踪一百个企业,投入总研究经费一百万,得出“以价值观为本”整套思想。
第二章价值观理论解决的三大问题
第一节前言
“以价值观为本”理论在整个脉络中处于分支地位。
“以价值观为本”理论研究解决了以下三个问题
①“以人为本”的含义。
②克服人情管理的弊端。
③解决企业人才流失问题。
第二节“以人为本”的含义
大家知道中国有一个叫陈香梅教育基金会,落户在北师大,当时找我去作战略顾问的时候,要给我照相,结果那个水平比较高的肖像摄影师,当他给我照相的时候非常投入,然后他很激动,说照的太好了,他已经扑捉到我的神韵,他自己很激动,说他照相是以人为本。
那我就想,你给我照相,不以我为本,以什么为本啊。
然后他告诉我他跟张瑞敏说过,他给张瑞敏照相时说,照相要以人为本,青岛海尔的张瑞敏就是受了他的启发,才在青岛海尔推出了以人为本。
我一听这人口气比较大,竟然启发张瑞敏,后来我也想笑但也不能笑人家。
然后我就思考,我想我要问问食堂做饭的师傅,做饭以什么为本,他一定告诉我以人为本。
有时候你去观察那些要饭的,以问他要饭以什么为本啊,如果他知道这个词,他也会说以人为本,他不能向狗要去。
而且他也知道从卡拉ok歌舞厅出来的人心情最好,左邻右舍围着很多人就上去就要,他要不给就破坏自己的很多心情,他都会想折磨人。
人们对“以人为本”的确切意思非常困惑。
企业家询问现在所说的“以人为本”与过去所说的“员工是企业的主人”有什么具体的区别。
有人认为,“以人为本”就是以企业的领导者为本;
有人认为,“以人为本”是以工程师为本;
也有人认为,“以人为本”是以企业的员工为本。
以人为本演进的大致脉络:
阶段一:
以X理论管理经济人
时代背景:
工业革命后,社会进入机器化大生产时代,人成为机器的一部分。
理论特点:
不考虑人的感情,把人当作经济人对待。
管理方式:
对人的管理是以X假设为基础,即X理论。
X理论假设人是经济人,没有感情,只有交易。
阶段二:
以Y理论管理社会人
美国经济学家麦克雷格(DouglasMcGregor)在所著《企业的人性面》一书中提出:
企业是由人组成的,应让人沟通互动,并关心、体谅人。
从此提出了人性化管理,即以人为本。
在企业当中以人为本的假设前提是:
人是社会人,应该用Y理论管理。
Y理论假设,人性本善,人需要沟通,并具有主观能动性。
以人为本演进的大致脉络包含三个阶段:
对复杂人的研究
麦克雷格认为企业管理中的“以人为本”是人应该是企业管理中最重要的要素,企业应该相信、信任、激励、激活人,让人的满意度达到最大化。
但当一个组织最善意的对待其成员时,麦克雷格定义的“以人为本”就无法解释企业实践管理中出现的问题。
“以人为本”在企业中的定义是什么呢?
广东某企业缔造者朱经理遇到的困惑:
企业缔造初期,朱经理与其伙伴共同在艰难的条件下建立了企业。
随着市场和企业的发展,企业面临着第二次创业。
此时,在企业初期创业时的元老面临企业第二次创业时出现以下两个问题:
1.能力不符合企业发展要求;
2.不愿意被新制度束缚。
因此对企业二次创业起到了严重的阻碍作用。
朱经理认为这些企业元老是企业的本,但是这些人严重影响企业的发展。
因此引发了对“以人为本”定义的思考。
这就是“以人为本”定义在企业中面临的困境。
我们用世界第一CEO美国GE前总裁韦尔奇的用人图来解释“以人为本”的真正含义。
核心价值观
信
不信
能
力
无
第一种人
第二种人
有
第三种人
第四种人
培养
离开
使用
利用
韦尔奇分别以是否信核心价值观和是否有能力把人分为四类。
价值观是做事的基本准则。
第一种人的特点是信组织的核心价值观,但能力不符合企业要求。
企业应培养这种类型的人。
第二种人的特点是不信组织的核心价值观,能力又不符合企业要求。
企业应让这类人离开企业。
第三种人的特点是信组织的核心价值观,能力又符合企业要求。
企业应以这类人为本。
他们是企业的中流砥柱,是企业赖以生存的基础。
第四种人的特点是不信组织的核心价值观,但能力符合企业的要求。
企业应善于利用这类人。
同时以以下四种方式对待这种人:
①利用;
②监督;
③改造;
④寻找替代品。
案例:
中国某核电站的主控室的主操纵手,此职位的人,必须派往法国进行培养,培养费用与飞行员的费用相同。
也因此,此核电站只有一名主操纵手。
由于此人自视珍贵,造成直属领导在管理上非常大的困惑。
最后,在直属领导的强烈申请下,核电集团决定再培养两名主操纵手。
至此,那名主操纵手失去很多机会,但领导者则更容易的管理下属了。
所以韦尔奇用人图给能力强而不信组织核心价值观的人一个警钟。
每个组织都有自己的核心价值观,组织内的成员应予以认同,这样的成员才能成为组织的本。
这就是韦尔奇用人图。
新到企业工作的工人,可以通过迅速认同公司的核心价值观得到快速的提升,即与同事领导建立良好的关系。
案例:
广州乐华电器主帅吴少章。
他年轻时,到企业当学徒。
工作中遵守二个原则:
1不与同事斤斤计较;
2不与领导讨价还价。
结果,建立了非常好的人际关系。
基于领导的信任,在一次偶然的机会中,他被公派学习会计,学成回来后直接进入企业管理层。
在另一个机会中,他被派香港驻扎。
此后,他快速成长。
最后,他对企业进行改革改制,并成立了新公司,也就是今天的乐华电器。
这就是乐华电器主帅的发展历程。
这个案例给人的启示:
信组织核心价值观,但能力不符合要求的成员,组织会着重培养。
上述讲解让广东某企业缔造者朱经理茅塞顿开。
朱经理回到企业后,采取了如下措施:
1.公司是以信价值观、能力又符合要求的人为本。
2.组织的价值观是在调整的。
3.成员要跟上组织价值观调整,不换脑筋就换人。
4.成员要提升自己。
5.不提升自己的成员,必须离开组织。
以价值观为本的理论思想塑造人三个品质:
清醒、追随、敬业。
清醒:
清楚自己在韦尔奇用人图中的位置。
追随:
来到一个组织后,要追随组织做事的基本原则,而不是追随人。
敬业:
作为一个追随者,要主动、认真地做事。
第三节克服人情管理的弊端
那些开国元老,过去那朱元璋为什么把开国元老炸死。
那就是他们鞠躬自傲,不能跟上新形式的变化。
调整不了自己的思维。
那你不换脑筋我就换人,不敢换你,担心你惹更大的麻烦,就灭你。
企业里面也这样,企业里面也面临元老处理的问题。
元老最难处理。
比方说,又是一个公司的案例,这是个物业公司,物业公司打天下的时候,都动用锹头、斧头去砍别人,深圳的一家公司,把别人打跑,还跟业主打。
然后让他们老老实实归我管。
终于把他们搞定了,开始没有法律只有暴力,然后就搞定了一个物业区。
当时这个老总的父亲也在这里,拳打脚踢。
后来,慢慢就规范,正规。
慢慢人们素质在提升,结果这公司就有了制度管理了,原来是人情、暴力,现在变成了制度走向规范了。
那他会变,他不这么规范他活不下去了。
规范了以后,只有他父亲不愿意被管理,规定八点上班,他父亲就是给你八点以后来,然后就他父亲违反规章制度,那别的经理就不好管了。
为什么那个经理可以这样,我不可以这样呢?
老总,就是这个老头的儿子,老总就跟他老父亲讲:
要不你变,要不你走。
最后,父亲离开这个公司。
以人为本,为了让企业可以活下去,让事业做下去,让父亲出去。
你说以人为本,以谁为本。
不是那种裙带关系了啊,那么和这个企业亲不亲密,是以是否认同这个组织的做事准则为判断标准。
这就是第一CEO。
所以这个图让人清醒,有一些人他不清醒,他在那里啊,他在中间地带,他在这个灰色区域,你说他有没有能力,他也不清楚,有他不多,多他不少,然后信不信核心价值观,他又搞不清楚这组织怎么做事,那么他在中间地带,模糊。
我们给这种人的忠告是:
立即清醒过来,你要向这个方向去努力,否则你可能面临风险,所以这个图就让人清醒。
第四节解决企业人才流失问题
北京一个企业,玻璃幕墙公司女老总,痛苦了,跟我说:
你说啊,这些小大学生们,他怎么说话不算话,他跟我说好了来我企业干三年没问题,那我就把他从外地进京。
结果年底不到,他就跳槽,你要那我当跳板你跟我说一声,我给你挑进京。
你又说到我这来,又干不到一年就跳了,让我怎么弄。
其实为什么大学生就业困难,比较聪明的小大学生破坏了企业家的心态。
反正来了他也跳槽,那我不如要个现成的人来。
所以现在大学生就业率只有50%。
很多老总都想我要一个现成的大学生。
要一个已经在社会上锻炼好了的大学生。
结果新毕业的大学生就找不到工作。
都是一批聪明人把后来的市场给破坏掉了。
把老总的心态给破坏了。
所以我们就告诉那些小大学生们,你还是点遵守做人原则。
否则你自己占点便宜,但把后续的路全给堵上了。
所以你看,为什么现在要塑造大学生呢。
大学生是这个社会的接替者啊。
当然原来没想过和这个结合这么紧,只是想为企业从企业家的角度来考虑。
对大学生的一点忠告。
然后我就问这位女老总,你的企业有没有一些价值观,有没有愿景,有没有一些文化。
她说那有什么,企业不就是赚钱的地方吗。
那一句话就点破了,企业就是个赚钱的地方,那很清楚。
那我告诉她,你就是个赚钱的地方,那就对了,为什么人才流失,就是这个原理。
然后给她以下这样一些道理。
没有文化的企业是个沙漠(没有想法,没有思想,就是个赚钱的地方,那就是沙漠,没有人能够在沙漠当中生存);
领导企业以价值观为本(你要缔造一套价值观,就你为什么要做事,为什么要来这里,做事遵守什么原则,做人遵守什么原则,塑造人,企业是造人的地方,做事之前先做人。
造产品之前先造人品。
如果做人做不好,没有人同你做事,你也就无事可做。
所以这就是塑造人的思想。
);
信核心价值观的人留下,对企业有好处;
不信核心价值观的人离开,对企业有好处(那麻烦是不信价值观的企业留在你的企业里,他会给你带来麻烦。
所以让这些人出去。
没有比较就没有鉴别(让他们比较一下为什么要来这里,如果他不会比较,告诉他,你先在这体会一段时间。
然后你再去比较。
在招聘员工时强调价值观的认同(如果不认同这个企业的价值观,你不要来。
来了你要认同。
否则你就出去。
)就这么简单。
所以这套理论提出来以后呢,反正是企业家挺认的。
第三章企业、人本管理与核心能力
第一节企业
企业是什么?
所谓企业就是指各种生产要素的所有者为了追求自身利益,通过契约方式而组成的经济组织。
这是国际通行的对企业的定义。
那这个定义就是企业家说的不就是赚钱的地方吗。
就这么清楚,就是个赚钱的地方。
但是呢,就是个赚钱的地方,管理起来就比较难。
那为了使企业管理有效率,流畅。
我们呢,从价值观领导角度去审视这个企业,然后我们提出了这样一种对企业的领导方式。
我们通过调研、推研、计算、问卷、访谈等,最后慢慢悟到这样一个道理。
企业是价值观认同的人聚集并且实现各方价值的平台。
所以企业就是一个平台,一些价值观认同的人,有共享价值观的人,他们聚集到一起,然后大家开心的做事,能力得到最大的发挥,每一方的价值都得到实现,这样的企业是优秀企业。
而且他是一个我们所缔造的目标。
如果你的企业、你的组织已经存在了,要想提升它,就用这套理论去提升它。
价值观认同的平台,我们利用这个平台,能力得到发挥,价值得到实现。
如果你不能认同这个价值观体系,对不起,你有两中途径啊,第一,你可以把你的价值观加到这个组织里来。
第二,你服从这个组织。
途径,第一,你改造组织,第二,你适应组织。
第三,你出去。
就三种路径,就这么简单。
政府企业也一样,科研院、药监局、环保局、执法部门都一样。
所以我们这套理论提出以后就让人变得简单一点。
简单了,这个组织才能运行下去,太复杂,他拿政策给你灵活变动,最后弄的你就没根据可以做事。
这样的企业,符合中国经典的思想:
志同道合,志不同道不合。
道不合就不以为谋。
所以这就是个平台。
我们给那些职业经理人的忠告是什么:
职业经理人你到另外一个企业做事,那个企业就是一个平台,人家那个企业的缔造者初中还没念完,辛辛苦苦打天下,打造了一个平台,当他能力再不能满足这个组织发展要求的时候,他请了一个职业经理人。
那么这平台打造好了,人都来了。
然后大家按照一个规则来做事。
就是个平台。
杭州的老总对他的职业经理人这样说:
“我的企业是个什么?
就是个大棚,我已经扣好这个大棚了,然后你在我这个大棚里种地,种菜,种什么东西。
然后种出来以后咱们俩分。
”这就是个平台。
然后他听后,觉着平台好,比大棚文雅点。
其实企业家早就悟到了这条道理。
他说我这组织就是一个平台,志同道合的人到一起,然后利用这个平台来做事,产生的价值我们互相按照一定的规则来分配它。
就这么简单,这样企业一定是个优秀企业。
这是我们对企业的理解。
第二节人本管理
第二,以人为本,以什么人为本?
刚才韦尔奇的用人图告诉我们,以信企业的核心价值观、能力又符合企业要求的人为本。
就是左下角的人。
当我在广州讲学的时候,广东番禺监狱长竟然也在里面听课。
他一高兴给我一张名片,名片写着:
广东番禺监狱长兼总经理。
他说你随时来到广州给我打电话都可以。
结果后来去广州就给他打了个电话,马上立刻安排。
到那我就仔细看看谁是犯人。
都是着装,没一个是犯人,我说怎么没犯人呢?
他说,不敢让犯人听你讲课,你先给我们几个干部讲一讲,万一那犯人越狱逃跑或者修理你一下怎么办?
哎呀,那也得讲。
讲完以后就中午了,那我就说,你领我去看看你的犯人里面什么样子,监狱什么样。
进了监狱,穿过三道铁门才进监狱里。
正好是中午有一个犯人在分饭,给别的犯人分饭。
他们是用设备做的塑料椅,大米饭随便吃,然后一个犯人是一荤一素两菜。
回锅肉,一大碗,一大碗烧茄子,然后呢,豆腐汤随便喝,大米饭。
哎哟,你说我说了句啥话:
你们给犯人吃的东西啊,比我们上大学的时候都好。
然后他告诉我:
我们是中国的模范监狱,我们现在管理犯人以人为本。
我说:
你现在以人为本,那以前你以啥为本啊?
以前怎么管?
他说:
以前我们根本没把犯人当人看,现在我们把他当人看了。
哦!
你知道给我的启发是什么?
我们企业的老总把以人为本的理解就是把人当人看了。
实实在在的这样理解,否则说不清楚。
否则你们这些领导人都听过以人为本,以人为本,他们要讲以人为本,就是一个人力资源管理,激励人、用人、选人、留人、以各种留人方式,就是以人为本。
他不能从真正理念上解释问题。
所以我们的工作,我们这个团队做的工作是,把人本管理向前推进了一点点,但是它适合领域非常小,就是适合一个组织对成员的管理上。
就是以价值观为本就适合一个组织对它成员的管理上。
要是个企业对员工的管理,要是一个组织对你成员的管理,一个大学对老师、员工的管理,医院对门卫、员工、护士、大夫的管理。
对人的管理,适合组织对人的管理,但是不适合对顾客,也不适合对病人,也不适合对学生,对学生还是以人为本。
但是这个概念适合自己员工的管理。
然后我就提炼出道理:
中国企业家认为,人本管理其实就是管理的人性化,把人当人看,善意的、宽容的、友好的对待他们,给他们创造美好的生存空间,员工工作的好场所。
要是这个人不符合你的价值观要求,你这样对待他,你将破产。
换句话说,如果你不计区别的使所有人满意度最大化你就破产。
因此我们就这样理解人本管理,是以价值观为本加上管理的人性化。
以价值观为本就是一些志同道合的人聚集到一起。
管理的人性化是我们人性化的互相互动。
这就是人本管理,我们的理解。
我们是把一些炒作的很热的概念然后往前推进了一点点。
这是我推进的第一个工作。
教授就干这种事情,解释一点概念问题。
第三节核心能力
我还解释另外一个概念“核心能力”。
现在到处都讲核心能力,但没有几个企业说自己有核心能力的。
包括联想都说它的核心能力是管理。
后来我又把核心能力向前面推进了一点点。
核心能力是什么意思?
全世界来考察企业,核心能力的提出者Prahalad和Hamel。
他们提出这个能力的时候,依据的世界顶尖企业,世界级的跨国公司,百年长生不衰,人家才有核心能力。
我们的企业风雨飘摇,什么时候在那还不知道呢?
根本就没有什么核心能力。
但是还能活下去,还可以。
那么这些企业活下去的依据不是核心能力,而是以下三条依据。
没有核心能力的企业如何生存:
1、有核心专长。
你有点独到见解,有核心专长。
2、有比较优势。
经典案例:
森林里面两个猎人打猎的故事。
森林里面两个猎人打猎,当他们子弹打光的时候,他们躺在树下休息。
然后来了一只熊,一个人起来赶紧跑,另一个人说:
别跑了,你跑不过这只熊。
第一个人说不要紧,跑过你就行。
他描述的是比较优势,就是不在于你多强,但要比对手强。
不在于你多差,在于对手比你差。
奥运会贾占波你看他比第一名少三环,一点希望都没有,没想到最后一枪对手把子弹打的不知道那去了。
他已经很差了,没想到对手比他还差。
3、市场容量足够。
市场容量大,你也分一杯羹,顾客总不能千里迢迢到那个最优秀的地方买东西。
所以没有核心能力的企业存在有三条根据:
有核心专长;
有比较优势;
市场足够。
就这样给中国企业缔造自信。
否则你说你那企业哪有核心能力。
所以我们教授就做这样一点工作,增加人们对事物的理解。
第四章塑造企业
前言
企业是一些志同道合的人聚集在一起并且实现各方价值的平台。
信这个价值观的人你来,不信的你别来。
来了你要认同我。
那你看EMBA的同学,听了这套理论后,拿过来就用了。
哈动股份副总裁,我就把这几条打成一张纸送给他。
激动的不得了。
拿着就到哈动的高管团队中去念去了。
就这玩意,这才叫企业。
你得修正适合我的企业的企业要求,不能利用我的资源去不为这个企业做事情。
拿着就念。
认同你来,不认同你别来。
西安的,我们的EMBA,到西安干吗?
他企业待遇非常好,然后他招聘人的时候,他说:
“我的企业非常好,蒸蒸日上。
在这里有些做事的准则,你要是来到我企业,你得随我。
”他们说不清楚价值观认同,太文诌诌的,边远地带的人听不清楚。
“你得随我”是什么意思?
追随我,追随主动。
要是我错了,由我负责,我为了防止自己错误,我去自己学习,念EMBA。
他们都把它写成了公司的纲领性文件。
认同价值观的你来,不认同你别来。
这就是EMBA同学的反映啊。
然后你再看一看。
我们提出一下一些观点。
根据什么来建企业?
依据价值观认同打造企业。
依据价值观认同构造董事会。
依据价值观认同招聘员工。
依据价值观认同构造连锁。
依据价值观认同晋升员工。
第一节依据价值观认同打造企业
中国大地财产保险公司,是2003年底成立的。
他们大旗一挥成立财产保险公司。
结果呢,大旗一挥,中国各大保险公司员工纷纷跳槽到大地财险公司。
然后他们带来了原来的做事风格,原来的做事准则,原来的企业文化。
那么新企业是怎么要求的?
中国大地财险比较小,它的做事准则的两个主要特点:
第一:
组织结构扁平化,没有大量的中间层。
保险公司的中间层,有一个中间层,就有一大块成本发生。
所以它没有中间层,大量的人都得到一线去做工作,作保险展业人员。
第二,重视客户的质量,不重视数量。
而原来的保险公司是重视数量不重视质量。
结果大地公司两个价值观比较鲜明。
原来的保险公司,早来的人希望自己尽快升到中层,就不用再做保险了,都希望坐在家里享受很高的待遇。
那怎么能快速提升上来呢?
就是迅速的把数量拉大,拉到众多的保险单,他注重数量,不注重质量。
结果这样就没办法处理了。
所以公司面临着一种比较乱的状态。
老总在2004年初,就准备开一个高管层的大会,全国各地的高管全聚到上海,就想找一个人讲一讲如何提升企业的核心竞争力。
就把我找去了。
电话沟通的时候,我了解到:
企业是一个新企业,面临着人心凝聚的问题。
那我说这不是打造企业核心竞争力的问题,而是塑造价值观的问题。
那我告诉他,我正好有一套工具,叫以价值观为本,适合你。
结果他们就把我找去了,讲了一通以价值观为本,塑造它。
企业是价值观认同的人的平台,如果你认同你来,不认同你别来。
来的你要认同我,否则你出去,就这么简单。
然后反复用大量的案例来塑造这个概念以后,他们就听明白了,原来真是这样。
然后他们决定给这套领导理论记下一功。
缔造新企业,依据价值观认同缔造企业。
第二节依据价值观认同改造老企业
还可以增加一条,依据价值观认同改造老企业。
有个国有企业的老总,医院的院长,提问题了:
你说这新造的医院可以,新造的企业可以,那我是老医院了,国有医院,又不能解聘人,又不能开除人,稳定高于一些。
你说的这个我这不行啊。
那我说:
你不能解聘人,还可以把人降级。
他说对。
还可以降他工资。
他说可以。
你不可以末位淘汰,你可以末位降职降薪水。
他说这可以。
当你降薪降到一定程度后,它很低,岗位也很差,也没工作可干。
那不用你解聘他,他自己就走了。
那他说这是可以的。
依据价值观认同改造老企业。
那为什么要改造它呢?
如果一个人在努力上升,靠近新的价值观,要求提升能力,那就提拔他,这就是我们给企业的忠告。
过去什么,不敢下手找不到根据。
我们现在就给企业的老总一个根据,可以动作。
所以我们过去不知道啊。
以人为本,以人为本,不敢下手,不敢动人啊,以人为本怎么能动人呢?
张瑞敏在刚刚召开的北京饭店召开的北京学术研讨会上,大家就问张瑞敏:
张总裁,你说,提拔人、依靠人、使人满意度最大化、奖励人是以人为本吗?
张说:
是。
那末位淘汰是以人为本吗?
要把人开除了是以人为本吗?
然后大家哄堂大笑。
都说把人开除了
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