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那里有壹辆白色的GEOPrizm,见起来仍比较新,我很满意它。
它是通用汽车公司的产品,和丰田公司的卡罗拉属同壹档次。
因于之前的车行直接出价而遭到失败,这次我吸取了教训,且没有壹开始就谈起价格方面的事情。
“这部车之前经手几次呀?
”“车的行驶性能如何?
”“没有发生过事故吧?
”……我抛出壹大堆问题,而销售商也壹壹认真地作答。
对于不能立即回答的问题,他仍查找了关联的资料。
可能是觉得我像位诚心购车的顾客吧!
然后,我又进行了试驾。
经销商陪于我身旁,我们于车行周围开车跑了壹圈。
于驾驶室内,我继续提出壹些疑问,而销售商也壹直努力地为我解答。
就这样,大概壹个小时快过去时,我才说道:
“我喜欢这部车,8000美元怎么样?
”销售商答复我说:
“实于抱歉,您的出价太低了!
”他们的要价为9900美元。
可是,他已经不愿再放弃我这位顾客了。
因为他已经于我身上浪费了壹个小时的时间了,无论如何也要让我买些东西。
这样壹来,他觉得宁愿降价让利,也要比和其他顾客从零开始商谈更为合算壹些。
最后,双方以8500美元的价格成交。
这也得益于经销商的心理:
既然已经于他身上花费了很多时间,说什么也要把这部车卖给他。
最聪明的做法是,让谈判对手于自己的身上多花费些时间,这种做法也同样符合公司之间的商务谈判。
那么,进行结束性谈判的地点选择于哪里比较好呢?
是于你自己公司的会议室呢,仍是于对手的公司呢?
拿不定主意时,最聪明的做法是:
尽可能让对手来到你的“地盘”。
比如说,你的公司或你公司附近壹带。
当然,如果对方是你的顾客,可能会觉得招呼他们前来有些失礼吧。
总而言之,壹定要具体问题具体分析。
特别是进行带有敌对性质的谈判时,壹定要尽量招呼谈判对手来到你的“地盘”,让他们花费几个小时的时间前来。
而如果是同外国企业进行谈判,对手甚至有可能需要花费几天的时间于路上。
当他们来到你公司的会议室的时候,其实已经进行了很大的投资。
他们不会甘心空手而归的。
而你呢?
你能够于进行谈判前5分钟壹直处理其他事情,不用对本次的谈判投入太多时间。
于这种情况下,谈判开始时,你已经处于优势局面:
如果谈判对手的态度过于强硬,你能够立即中断谈判,之后仍能够继续去做其他事情;
对本次的谈判,能够改日进行。
于对手作出对你有利的让步之前,你能够不用急着去结束谈判。
壹般来说,谈判场地的不同,某种程度上会影响到谈判开始时双方态度的强硬程度。
当你明白这壹点之后,就会易于促成对自己有利的谈判吧。
谈判开始时,要“厚着脸皮”地抬高起点
如果你想以50万日元卖掉某壹商品时,那么你开始时壹定不能声称“50万日元卖掉它”。
你壹开始应该要价70万日元。
相反的,如果你“最后决定50万日元买下它或者觉得50万日元是比较合理的价格”,那么你最初就不能说“50万日元我买了”。
你最多出价30万日元。
也就是说,谈判开始时,壹定要虚张声势、抬高起点,哪怕会让人觉得“有些厚脸皮”!
这是为什么呢?
因为你觉得是比较合理的价格,而对方却不会认同。
那么,你的出价就只能解释为不合理的、但对自己有利的价格。
这个时候,谈判对手当然会希望你作出让步。
可是如果你觉得最初的要价比较合理而不再考虑让步的话,对方壹定会觉得你是壹个“执著于自己的利益、顽固透顶的人”。
这么壹来,谈判很可能会以失败而告终。
那么,该如何做呢?
于谈判过程中,是壹定要让步的。
最好的做法是提前留有让步的余地。
而你的谈判对手呢,见到你愿意作出让步,就会心情愉快,很有可能也会作出相应的让步。
然而,许多人会觉得这样的谈判比较麻烦吧!
我日常的工作就是为日本企业进行商务谈判。
我发现,甚至是那些活跃于美国的日本商务精英们,他们中的大部分人也均会讨厌这种虚张声势的谈判。
他们往往要么壹开始就向自己的商业对手狠狠地作出让步,要么早早地将对手可能会提出的要求添加到自己的报价之中。
可是,于今天的国际商业社会中,不论你壹开始如何为谈判对手作出让步,他们均不会直接接受的。
于多数情况下,他们会选择于你作出的让步性的报价和他们的“厚脸皮”出价之间出价。
这样壹来,你壹开始就作出的过分让步,其实是损害了自己的利益。
当然,这是从事海外贸易经验不足造成的,也无可厚非。
日本原本是壹个地域狭小的群体社会,对于某种商品的合理价格,有时是拥有相同观念的。
可是,随着国际化的不断加深,于日本人的意识中,也被融入了诸多不同的价值观。
既然如此,今后我们也只好不断学习“虚张声势”,吹毛求疵,小心探悉谈判对手的内心了。
合理和不合理,是没有普遍意义上的标准的。
进行谈判时,壹定要记住:
起点要高,让步要慢。
于我的事务所里,我曾听委托方企业的社长A先生讲述过这样壹个故事。
A先生于得克萨斯州运营壹家X公司,由于20世纪90年代以来,运营壹直比较惨淡,长年入不敷出,壹千多名员工的工资也壹直拖欠着。
尽管如此,却不断有员工要求加薪,不满的情绪日益高涨。
随着员工不满情绪的加剧,公司的业绩更是每况愈下。
对于X公司这样的劳动集约型工厂来说,工厂员工的薪金占据着企业成本相当大的比重。
因而,已经苦不堪言的X公司,想要为全体员工全面加薪根本不现实。
尽管公司已经进行了多次的裁员,但为了勉强维持工厂的正常运转,已经不可能再解雇其他员工了。
那么,身处此境的A先生是怎么做的呢?
他不仅没有为全体员工加薪,反而声称要全面降薪3%。
这个消息壹下子使员工的不满情绪完全爆发出来。
员工们对迟迟不肯加薪已经普遍感到不满,怎能容忍反而降薪呢?
更多的员工失去了工作的积极性,导致整个工厂的生产效率大幅降低,几乎处于瘫痪的状态。
尽管如此,却很少有人提出辞职。
可能是当时的经济普遍不景气,新工作又不容易找到的原因吧。
于这种情形下,员工们壹致认为X公司即将倒闭。
此后,又过了五天时间。
员工们均把目光抛向A先生身上。
A先生面向全体员工,使用公司内部的麦克风发表了讲话:
“最近五天里,我茶饭不思,认真地考虑了我们员工的情况。
我仍同公司各部门的负责人进行了商谈。
最后我决定放弃降薪3%的决定。
公司将不再计划降薪。
至于如何降低企业成本的问题,我们将寻求其他解决的途径。
”已经做好降薪3%准备的员工们,壹下子安心下来。
想必他们会认为:
“A先生仍是会设身处地地为我们的生活考虑的,是位不错的社长呀。
为了社长,让我们努力工作吧。
”可是,如果细想壹下:
员工们最初的目标不是能够“加薪”吗?
而社长A的最终目的不正是“维持现状”吗?
如果A先生壹开始便冷淡地表示“目前公司入不敷出,运营惨淡,加薪非常困难,请大家暂时忍耐壹下吧!
”的话,尽管结局可能是壹样的,但员工们仍然会抱有不满的情绪吧!
事实上,A先生且没有这样说。
他采取了壹种“厚脸皮”的手段,首先通过扬言“降薪3%”,打击员工们理想中的目标,五日后又维持了现状。
他的这种做法,既没有损害到员工们的积极性,又最终实现了自己的目的。
真是壹位颇有手腕儿的运营者呀!
采取了壹种“厚脸皮”的手段,首先通过扬言“降薪3%”,打击员工们理想中的目标,五日后又维持了现状。
将自己的观点“金钱化”后,表达出来
和强迫谈判对手接受自己的观点相比,使他们认识到接受自己的观点后能够获得更大的金钱利益将更为有效。
而且,壹定要尽可能地使他们了解到自己将具体得到的利益,这壹点也是至关重要的。
下面,我们就从贩卖商品或出售服务方面,来举例说明这壹问题。
人们之所以愿意购买某壹商品,是因为他们认为能够因此而获得高于所支付费用的利益。
比如说,某壹公司为什么愿意花费1000万日元购买壹种新型的电脑服务器呢?
这是因为新的电脑服务器的处理能力要比以前的服务器高出很多,使用这种电脑服务器,工作的效率会因此而大大提高,能够处理更多的工作,会带来高出1000万日元的利益。
汽车商愿意从导航系统商那里花费单价5万日元引进汽车导航系统,这又是为什么呢?
是因为带导航系统功能的汽车,平均每辆能够以增加5万日元之上的价格卖出。
某家公司为什么会从其他公司挖走年薪1200万日元的营业员呢?
这是因为他们明白,如果雇用了这名营业员,他每年能够增加销售额,从而为公司带来高出1200万日元的利益。
于见待问题时,壹定要养成这种思维方式的习惯。
于进行谈判时,壹定要通过“能够获利×
×
万日元”的方式,将自己的观点数据化、金钱化,然后向谈判对手进行陈述。
我受A公司的委托,处理壹起和B公司间的关于违反协议的案件。
A公司是壹家打入了纽约市场的日资企业,专门接受顾客订单,提供构筑电脑网络系统的服务。
B公司是发出订单的企业。
事实上,关于A公司是否违反了关联协议尚缺乏证据。
这起案件比较复杂,不能够简单地通过是否构筑了网络系统等来判断其中的是非曲直。
法官和陪审团的意见相左,是胜诉仍是败诉,很难作出预料。
很显然,于这种情况下,最明智的做法就是尽早撤销诉讼。
于是,我做足了文章,使B公司及B公司的律师有这样的感觉:
“见来,A公司及大桥律师是不会轻易妥协的(也就是和解),壹定会坚持到底的。
但这样壹来,和A公司间的诉讼案就会无休止地继续下去,需要花费巨额的金钱,很不值得呀。
”我仍具体评估了可能会花费的金额,然后劝他们说:
“继续这壹案件很不合算,你们可能会损失50万美元吧!
”另外,仍需要注意:
于这种情况下,不仅要和对方律师进行谈判,仍要和对方企业的负责人进行接触,这壹点至关重要。
因为虽然律师壹般均会考虑其委托人的切身利益,可是也会有壹些律师品质恶劣,不理会委托企业的真正意愿,明知道对自己委托人的利益会造成损失,却仍要继续提起诉讼。
于这个案例中,我也顺利地和B公司的负责人进行了协商。
我这样说道:
“B公司对A公司提起的诉讼,缺乏事实证据。
对此,我们已经做好把官司打到底的准备。
于未来的俩年时间内,您将花费大量的时间于这件事情上。
我估计诉讼费用要超过50万美元。
您的观点缺乏合法的依据,退壹百步讲,即使您的观点完全正确且获得全面胜诉,届时您所获得的胜诉费用也只有30万美元左右。
也就是说,即使俩年后您获得了胜诉,除去得到的胜诉费用外,B公司仍将损失20万美元左右。
所以,于这种情况下,很显然最好的做法是直接撤销诉讼。
”此时,B公司的负责人显得有些神情紧张,当时就离开了座位。
于和他的律师进行了商量之后,又回到谈判桌,然后说道:
“哎,没有办法了,我们双方和解吧。
请A公司随便给我们壹些赔偿吧。
”之后的谈判自然能够顺利进展下去,A公司只支付了5万美元的赔偿,就解决了这起诉讼案。
对A公司来说,如果长期僵持下去,律师费也不止5万美元吧。
于这起案例中,我向B公司及B公司的律师传达的“俩年后即使贵公司取得了胜诉,也会损失20万美元”这壹具体化的观点,非常奏效。
正因为这壹点,才能够于有利的局面下进行和解的协商。
若非如此,于这种局面下,如果我拼命提出法律条款或过去案例中的实证,壹味地坚持A公司没有违反协议的观点,那会出现怎样的情形呢?
“B公司提出的‘A公司违反了协议’这壹诉讼请求缺乏法律依据。
以前也曾有过类似的案例。
我方的观点是正确的,你方的观点不正确。
所以请撤销诉讼。
”而B方的律师也壹定会针锋相对:
“且非如此。
我方的观点才是正确的,你方的观点是错误的。
你所引用的案例且不符合本案。
因此,我方是不会撤销诉讼的。
”而我呢,也许只有重复相同的论调:
“我再声明壹下。
你方的‘A公司违反了协议’的观点缺乏法律依据。
和此案相同的案例,是于2003年1月1日的案例中……”如果我和对方律师均固执地坚持己方观点的合法性,试图说服对手,那么,无异于俩条平行线的无限延伸,不可能找到解决的方法。
因为于这种情况下,很少会出现对手突然认识到“是吗?
原来我错了,你方的观点才是正确的”的情况。
固执于己方的观点,只会遭到对手强烈的反驳。
对于谈判对手的损失或受益,壹定要尽可能地用实际的金额陈述出来。
这就是所谓的“观点金钱化”。
适时地摊出手中的“王牌”,扭转局势
于前面的内容中,我已经讲过:
于谈判中,不能妄想说服自己的对手,而应该采取自己首先作出让步以换来对手的让步的策略。
可是,这种策略是建立于你手中握有能够使对手让步的“王牌”的基础上的。
自己作出让步,以换来对手的让步时,自己手中必须握有能够迫使对手让步的“王牌”。
委托方X公司是壹家电机公司,接受美国汽车零件制造商Y公司的合同,进行工厂建设,但于支付费用时,双方发生了纠纷。
Y公司以这样或那样的借口,拖欠工程费用。
其实,X公司完成的质量也且不是特别好,于是要求减额支付。
而Y公司则希望能够加快完工,然后才会考虑支付费用。
工程完工不了,将会非常麻烦。
面对这种局面,X公司不知所措了。
“请停工!
”我向X公司提出了建议。
因为对于X公司来说,这是壹张非常有效的“王牌”。
另外,X公司仍继续向Y公司施压:
“若于×
月×
日前,不追加工程费用,将不再开工。
”其实,壹开始时,X公司也有些担心:
故意停工会造成Y公司的强烈不满,届时可能要承担巨额的赔偿责任。
可是,我对X公司的负责人说:
“既然他们没有支付工程费用,就没有必要继续开工。
也没有必要完成这壹工程项目。
”之后,X公司才正式地打出了“停工”这张“王牌”。
壹心想要工厂尽早运转的Y公司,壹下子慌了。
对于他们来说,如果不能尽早投入汽车零件的生产,就会违反和其顾客之间的合同。
之后,Y公司和X公司进行主动联络:
“希望和贵公司尽快进行沟通。
”经过俩天时间的谈判,他们全额支付了工程费用。
此外,仍有另外壹个案例。
委托方X公司运营出租办公大楼的业务,而承租方Y公司却不能支付相应的租金,双方发生纠纷。
见起来Y公司运营的确有些困难。
可是,他们且没有申请破产(日本的《公司更生法》),因此肯定会有最低限度的运转资金。
也许他们认为:
“反正大楼业主也是日资企业,即使拖欠他们的债务,他们也不会抱怨吧?
”面对这种局面,简单地打电话或发送催促信,肯定是白费力气,不会有任何效果。
而如果很严肃地说“请马上支付租金”等,他们仍然不会理会。
除非采取逼迫的手段,否则他们是不打算支付租金的。
听完X公司的社长A先生的壹番讲述之后,我建议采用更具攻击性的方法:
更换所有入口的门锁。
于是,A先生决定于半夜里实施这壹计划,因为那时Y公司的所有员工均已回到了家中。
第二天,当Y公司的员工前去上班时,便无法进入办公室了。
于得克萨斯州,这种驱赶方法是合法的,是为了维护业主的绝对权利。
于纽约州的曼哈顿区等地方,是不能采取这种驱赶方法的。
这壹点敬请注意。
于这种时候,我所提出的“把他们关于门外”的建议,使Y公司彻底地陷入麻烦之中。
如果不能进入办公室,就不能够开展日常工作。
结果不用说,他们很快就老老实实地支付了全部租金。
由此可见,适时地摊出手中的攻击性“王牌”,至关重要。
灵活有效地利用手中的“王牌”
站于律师的立场上见,于谈判中,灵活有效地利用手中的“王牌”,就能够掌握主动权。
委托方是壹家电机生产商,因另壹家中国企业销售的产品触犯了该公司的专利权,于是,他们向中国企业方面提出了要求:
“请支付专利使用费。
”中国企业对此置之不理。
听到这壹事件后,我建议立即向法院提起诉讼。
壹开始,委托方对于这种攻击性较强的做法有些犹豫,不过最终仍是接受了我的建议。
我的事务所将该中国企业告上了法庭,且且表明:
“×
年×
日前,如果能够促成和解,我方将撤销诉讼”。
这样壹来,对手已经不可能继续无视我们的要求了。
站于中国企业立场上见,如果不处理好这件事情,就要接受法院审理,迟早会被判决违反专利权。
于是,我们很快收到了来自中国企业方面的壹封信函。
内容如下:
“希望和贵公司举行会谈,协商此事。
”中国企业于接收到第壹封信时置之不理,显然是否认触犯了专利权。
而于交由法院审理之际,他们却主动提出通过协商的方式加以解决,这本身就是壹个好兆头。
提起诉讼,使对手企业引火烧身,迫使他们来到谈判桌前。
于这里,需要指出的壹点是:
不要把诉诸法律视为“解决纠纷的最后手段”。
若当事人双方发生意见分歧,必须通过协商进行解决时,就需要第三方的介入,且根据第三方的判断加以解决,这才是法院判决的本质。
理解了这壹本质后,就能够更有效地对其加以利用。
正如该案例中所述,于谈判的过程中,如果能够合理有效地利用手中的“王牌”,就能够使自己于谈判中处于有利的局面。
然而,日本人往往缺乏利用手中“王牌”向对手发动进攻的能力。
有些人甚至完全放弃利用手中的“王牌”,而更愿意寄希望于通过自己的真心和对手的诚意来促成谈判。
相反的,外国人则善于利用手中的“王牌”,不断发动攻击。
他们懂得利用“自己手中的王牌”,来交换“对手手中的王牌”,从而实现由“自己的让步”向“对手的让步”间的转化。
于这里,我想回顾壹段历史。
第二次世界大战之前,日本石油的80%均依赖美国。
也就是说,美国手中握有壹张对日的“超强力王牌”。
昭和16年(1941年)7月,日本陆军占领了当时的法属印度。
对此,美国立即采取了“全面禁止向日本的石油出口及冻结日本的于美资产”的政策。
这是壹张对日谈判的“超强力的王牌”。
当然,对于美国来说,也有其他壹些“王牌”。
比如说,继续向日本出口石油,通过外交声明的方式,来要求日本从印度以及中国撤退——这是比较温和的“王牌”。
而事实上,美国壹开始就摊出了这张“超强力的王牌”。
因为日本想要解除美国对日的石油出口禁令,就必须选择从印度、中国撤退。
面对美国的这种强硬姿态,日本且未作出让步,而选择了“狗急跳墙”式的对美宣战。
我想,如果当时的日本人更多地习惯“王牌交锋”的外交策略,就不会贸然介入日美战争之中吧。
当然,也可能是当时的德国战场形势急转直下,日本参战已不可避免。
我不是历史专家,于这壹问题上,也不想深究……
守住底线,决不动摇事先决定好的回落目标
进行谈判之前,壹定要确定好自己的底线,亦即“回落目标”。
尤其是要定好自己所能够接受的最低限度的条件或最低价钱。
如若不然,当谈判结束后,回首壹见,就会后悔:
我怎么会同意这样的协议?
再加把劲就好了!
然而,于进行国际贸易时,许多的日本企业均是于没有事先决定自己的“回落目标”的情况下进行谈判的。
面对对手的不依不饶,他们逐渐厌倦这种谈判的过程。
随着时间的流逝,这种感觉愈发强烈。
最后就会有这样的想法:
“即使有些吃亏,只要能够达成协议就好。
赶快结束这种不愉快的谈判吧!
”“赶快离开会议室,去吃些好吃的吧!
”作为壹名律师,当对手提出不合理的要求时,即使到了深夜,我也会同他们周旋到底的。
然而,我的委托人却已经疲惫不堪了。
他会对我说“大桥先生,你也不用太勉强了。
实于没有办法的话,就同意他们的要求吧!
”诸如此类的话。
于这种时候,我也只好向他们进行确认:
“从今天早上开始,我们已经作出了很大的让步。
继续让步的话,可能会后悔的。
即使吃亏,你也要接受对方的要求吗?
这样做真的能够吗?
”下面,我讲述壹个我经历过的于纽约发生的案例。
这是关于进出口许可证的壹次谈判。
当时的委托人是壹位颇具才能的服装店老板A先生。
他购买下了美国的服装品牌许可,已经把品牌服装推广到整个日本市场。
他的下壹步打算是拓展美国市场。
对于他的计划,我也想提供壹些帮助。
如果抛开生意,A先生绝对是位不错的人,和身边的人均能够很好地相处,也很值得大家信赖。
可是,也正因为这样,当他面临紧张的气氛,要同谈判对手针锋相对、讨价仍价时,才会感到莫大的痛苦。
我们这次谈判的最大分歧于于:
许可证的费率问题。
于进行谈判之前,A先生拜托我说:
“许可证费率应该于销售额的3%左右。
如果超过3%,就不合算了。
请守住这壹底线进行谈判。
”然而,到了中午时分,A先生已经疲惫不堪了,也许是因为时差没有调整好的原因吧。
于休息时,A先生对我说:
“好累呀。
我已经有壹种完全接受对手要求的冲动了。
”时间缓慢地流逝,已是傍晚时分。
对方律师由于厌倦了和我的谈判,就同A先生进行了直接对话。
也许是A先生已经忍受不了这种压力和紧张气氛,他就对我说:
“关于费率的问题,我们能够再做些让步。
”“即使是支付5%的费用,也能够接受对方的要求。
”“不管怎样,今天壹定要达成协议。
”“A先生,真的要这样做吗?
今天早上您不是仍说过‘不能支付超过销售额的3%’吗?
”“不是呀。
早上仍没有正式作出决定……”既然我的委托人均已经这么交代了,我也不便过分地坚持什么。
最终,双方以支付总销售额的4%达成协议。
如果A先生能够和我共同进退,就能够坚持做到“不超过销售额的3%”这壹点。
然而,由于事前且没有决定好“3%是上限”,于面临压力时,就只有不断作出让步了。
到时候,再回头细想,就会后悔:
“再加把劲该多好呀。
”关于有分歧的问题,壹定要事先决定好该如何应对。
然后,决不动摇自己的立场。
不管谈判过程多么艰辛,均要坚持到底。
今天不能达成协议,明天继续努力;
明天不行,就改到后天。
壹旦达成某项协议,于未来的几年内,协议上的条款可能均会有效。
为了使自己不后悔,就应该事先决定好自己的“回落目标”,然后坚持到底。
日本的总公司方面。
当下日本正是深夜,今天先到此为止吧。
”这种时候,对手肯定不便多说。
相信他们总不至于说“请打电话给正于日本睡觉的决策者,且说服他们多给些钱吧!
”说不定,如果诉讼方当日便想结束谈判的话,他们就会接受桌面上的和解金呢!
壹方所没有的权限是谈判的突破口
如果谈判未能达成协议,你能够中止当日谈判,改日再决定是否接受对方高额的支付要求。
对于达成和解的要求,如果不能决断,能够改日、经过冷静的考虑之后再做答复。
若届时仍会答应对方高额的支付要求,那才无可厚非。
于购买某壹商品时,也是同样的道理。
作为卖方,肯定想搞清楚买方的预算为多少,据此最大限度地赚取利润。
既然如此,作为买方,就必须坚持自己的预算。
此外,为了使自己的出价不超过预算,拥有最终决定权的人就不能露面。
他应该把谈判交给其他人来完成。
我有壹位朋友A先生,他对纽约的住宅进行装修时,发生过壹件事情。
他想把自己的地板和厨房进行翻新,预算是6万美元。
因此,A先生就告诉工程队:
“预算为6万美元。
”可是,听到A先生的交代后,工程队的负责人就估计:
“A先生最终可能会支出8万美元吧!
”于是,于工程进展过程中,他不断劝说道:
“修缮壹下屋顶吧。
”“墙壁如不使用隔热材料是不行的。
”等等。
他仍称如果不进行这些工程,对房屋可能会造成很大的损伤,房屋的性能也会下降。
A先生曾经说过:
“预算是6万
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