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陶勒辛拒绝了这些许诺,他要求星鹿公司在华尔街日报上做两页的广告给他道歉。
另外,他还要求星鹿公司为走失儿童修建一个中心。
星鹿公司直接了当地拒绝了除道歉信、提供新款机器和另外的咖啡品以外的任何要求,正如星鹿公司顾客关系经理芭芭拉·
瑞德所说,“我们确信我们已经做了一切合情合理的事情来弥补这一事态,星鹿公司也发布了一项声明,声称非常不幸,在这一特别的案例中我们无法让陶勒辛满意。
我们对不能充分满足他的要求而感到遗憾,但我们已经无能为力了。
”
星鹿公司被认为在顾客服务方面有着极其良好的记录;
·
新雇员工作的头6个月中,公司在每人身上花费1000美元进行培训。
尽管大部分培训是如何调配不同类型的咖啡,但在整个培训过程中贯穿着为顾客服务的哲学。
希望所有雇员都遵守五个指导原则,其中包括“始终以热情的服务让顾客满意”以及提供“良好的工作环境”。
公司每月都用秘密购物者(受过特殊培训的职员伪装成顾客)来评估各个店的顾客服务。
产品质量以及店堂清洁情况。
依照芭芭拉·
瑞德的说法,当出现某种情况时,我们阅读所有来信,回复所有电话。
我们把这些评价视为改进的机会。
《销售与市场营销管理》杂志在报道陶勒辛事件中,采访了两位专家——理查德·
惠特尼,《顾客驱动的公司》一书的作者,及罗恩·
泽姆克,《服务利刃》的作者,让他们评论星鹿公司对陶勒辛的反应。
惠特尼说:
“(陶勒辛的要求)大奇怪了——实际上,被激怒的顾客变成了恐怖分子。
由此得到的教训是,你必须把问题解决在萌芽状态,但不必给顾客他们认为应该或想得到的东西。
这个看似简单的问题已经变得无法收拾。
”在泽姆克看来,“这是一个选择时机的问题。
你必须尽早、明显地采取补救措施,你应具有同情心,使顾客感到你在认真听,正在迅速地处理。
如果你等待并仔细思考对策,那你就晚了。
这不是战争或饥荒,这是一些正在变得疯狂的来自地狱的消费者,星鹿公司有机会同样疯狂。
问题:
1.杰瑞米·
陶勒辛的要求是否合理?
阐述你的理由。
2.根据以上资料提出你认为合适的解决方案。
2、“马狮”遭遇危机的启示
1894年,MichaelMarks和TomSpencer成立了马狮公司。
他们认为,开办一家为所有阶层服务的商店应该能成为推动社会变革的催化剂。
当时,第一次世界大战的爆发极大地动摇了英国的阶级结构,同时也创造了大量追求时髦商品的新型消费者,这些新型消费者追求物美价廉的内衣、长筒袜,这些商品是马狮公司最初的成功商品,紧接着,马狮公司开始系统发展在零售业前所未闻的核心竞争力。
当时,成功的销售商的核心竞争力是高超的采办货物的能力。
马狮公司却认为,销售商比生产商更了解客户,因此,应该由销售商,而不是生产商来设计产品、开发产品,销售商应该去寻找能够按照自己的设计生产产品和满足自己成本要求的生产商,马狮公司这种对销售商的新定位花了5一8年的时间才让一直认定自己是“制造商”而不是“分包商”的生产商们接受。
但是,到l998年年底,马狮却明显的处于危机之中,当时媒体和顾客都加入进来帮助高层管理人员进行内部审计,来寻找问题和解决方案,大家找到下一些问题。
马狮认为,不用进行市场营销,客户也能明白他们的立场。
就是说这家公司是以产品为导向的,注意产品的质量,而假定它可以传达给顾客他们所需的一切信息,与其它在市场营销共同方面花费2000万一5000万英镑的大型零售公司相比,他们的花费极少,大约只有400万英镑。
马狮对自己的客户服务标准十分满意。
该标准曾经是英国零售业的最高标准,但现在,即便是超级市场也不但追上了马狮,还超过了它的服务水平,这样就使马狮失去了它的最大优势。
它不肯接受主要的信用卡,这至少惹怒了许多顾客,是客户服务不佳的又一个标志。
1998/1999年度马狮的利润几乎下降了一半,约有6亿英镑,在l998年秋季,马狮采购了25亿英镑的服装,而在这一季未还有10%没有卖出去。
尽管营业面积在大规模的扩充,销售却大规模的下降。
马狮传统的强势领域——占利润40%的食品销售也受到了威胁。
主流连锁超市发展了高品质的产品来和马狮对抗。
而马狮的店捎位置也使它失去了优势,因为主流的超级市场已经纷纷在市中心开店夹争夺马狮的顾客。
公司在海外市场的业绩也不佳。
在北美、亚洲和欧洲大陆都是如此,尽管如此它还是提出了野心勃勃的扩张计划:
公司认为,扩张后就可以减少对英国国内市场的依赖程度,但国内市场仍然占销售额的85%,和利润的90%。
马狮良久以来一直是最流行、利润率最高的英国第一位的零售商,这使它忘记了提防竞争威胁。
但是无论原因是什么,危机使公司上层受到很大的震动,新任主管采取的行动之一就是解雇了公司高层管理人员中的近l/4,以缩减高层管理队伍,简化沟通渠遣,1999年1月,马狮首次成立了自己的市场营销部门,并开始注意沟通技巧来应对危机。
公司鼓励购买者和商店经理之间的更多对话,甚至更多冲突,采购决策由上层进一步下推,让更多营销和销售人员参与到决策中来,高层经理们开始审视他们同供应商的关系,希望他们能降低成本和价格,也许可以向价格低廉的国家采购产品,首要目标是把英国供应商的数量由65%减少到50%。
公司还决定介绍更多的附属品牌,甚至将设计师的名字引人店中,来更好地瞄准目标顾客,减少对“圣麦克尔”(StMichae1)这个自有商标百分之百的依赖。
到2001年7月,在产品前沿迹象已经明显好转,马狮的服饰更突出,更有吸引力也更时髦,同时,国际扩张项目被削减,以减少成本,国内销售面积的扩大也慢了下来;
使公司能更加集中精力,从原有的店铺中得到更高的利润。
目前马狮已成为在全球拥有600家商店,65000多名雇员,年营业额达72亿英磅的跨国零售企业集团。
马狮还成立了自己的网站,人们可以通过公司的网站充分了解商品信息,而且网上商店也为消费者提供了更加便利的购物条件。
试分析马狮公司发展中存在的问题、改进及对我们的启示。
1)背景资料
为了帮助雪糕(冰淇淋)厂家更深入、准确地了解消费者对该类产品的动态需求,以便在产品高度同质化的市场中发现新的、有价值的细分市场,满足不断变化的消费心理与消费需求,作为中国专业的食品市场调研与整合营销策划机构的北京英亚太咨询有限公司于2006年5月26日~6月2日,对北京雪糕(冰淇淋)市场进行了一次有针对性的调研。
本次调研方法为入户访问,在北京市八城区采用分层随机抽样方式成功访问了366个居民家庭,同时,在对问卷数据进行分类录入的基础上,研究人员采用SPSSforwindows10.0专业分析软件,对上述调查数据进行了频数、交互及相关分析。
经数据分析表明以下特点。
2)调查分析结果
(1)品牌美誉度——伊利最高
超过半数的消费者认为伊利是最好的雪糕(冰淇淋)品牌,比率达到52.2%;
以下依次为和路雪、蒙牛和宏宝莱。
可以看出,雪糕(冰淇淋)是品牌集中度很高的食品类别。
(2)品牌力、产品力、销售力三者相辅相成
调查显示,有56.6%的消费者最喜欢吃伊利品牌,伊利的品牌忠诚度较其品牌美誉度还要高出近5个百分点;
和路雪的品牌忠诚度也略高于其品牌美誉度。
伊利与和路雪除了品牌力强外,同时也有强大的产品力与销售力支持(伊利从苦咖啡。
四个圈到小布丁、心多多,和路雪的可爱多、千层雪等产品,占领着不同的细分市场),而且这两个品牌的广告、促销力度优势明显,除了电视广告外,几乎在所有的销售终端都有伊利、和路雪的广告展牌和各类产品陈列,品牌力、产品力和竞争力的有机统一是伊利、和路雪市场成功的三个重要的互动因素。
(3)消费者喜欢吃的雪糕(冰淇淋)的品牌与品种
调查发现,消费者喜欢吃的雪糕(冰淇淋)产品主要有以下几种:
A.伊利:
小布丁、心多多、苦咖啡、四个圈;
B.和路雪:
可爱多、梦龙、七彩旋、千层雪;
C.蒙牛:
奶油雪糕棒、大冰砖、鸡蛋奶糕;
D.宏宝莱:
绿豆沙、沙皇枣。
(4)近四成消费者认为吃雪糕(冰淇淋)时担心发胖
当被问及吃雪糕(冰淇淋)对身体有哪些坏处时,有41。
6%的被访者担心会发胖;
往下依次是吃多对胃不好(22,1%),对牙齿不好(11.6%),吃多肚子疼(10.6%)和含糖高,对身体不好(5。
6%)。
归纳起来,消费者认为多吃雪糕(冰淇淋)对身体主要有两大坏处,一是雪糕(冰淇淋)含糖、含脂高,担心多吃会发胖;
二是雪糕(冰淇淋)特别凉,吃多会对肠胃不好。
由于该类产品的目标消费群体主要是青少年,因商,如何化解他们吃雪糕(冰淇淋)的顾虑,也是各厂家实现销售增长的主要方向之一。
(5)消费者每天吃2支比率过半
调查显示,在6~9月份,消费者每天吃之支雪糕(冰淇淋)的比率接近半数,为46.6%;
每天吃、支的为24.8%;
每天吃3支的为16.2%;
每天吃4支的为5.7%;
而每天吃5支以上的重度消费者也占瓢其淋)单位价格虽然不高,但整个市场容量巨大。
如何增大单一产品的销售规模,这是厂家取得好的经济效益的关键。
(6)价格:
1~1.5元最受欢迎
调查结果显示,有39.0%的消费者经常购买1.5元的雪糕(冰淇淋),经常购买:
元的也占到33.3%,两项合计达到72.3%。
也就是说,在10个购买雪糕(冰淇淋)产品的消费者中就有7个人经常购买价位在1~1.5元之间的产品。
(7)每月支出:
集中在21~50元
调查显示,在6~9月份中,有32.4%的消费者每月吃雪糕(冰淇淋)的花费在21~30元之间;
在31~50元之间的占24.8%。
可以看出,近六成消费者每月该类产品的消费主要集中在21~50元之间。
当然,由于雪糕(冰淇淋)季节消费差异明显,6~9月份是该类产品的销售旺季,因而其他月份的消费会相对低。
(8)产品销售:
靠终端制胜
与其他众多食品销售渠道不同的是,社区小冰点(30;
6%)、超市(28.6%)和路边小冰点(27;
7%)共同构成雪糕(冰淇淋)产品三个重要的销售终端。
雪糕(冰淇淋)在销售过程中一直需要冷藏,冰柜需要较高的成本投入,因而每个城市从批发商到零售商的冰柜数量都是有限的,产品的储存也只能到一定的规模。
如此,谁能拥有更多的经销商,控制更多的冰柜数量,谁就能在市场中占据有利的位置,并且可以有效地抑制竞争对手产品的销量。
(9)和路雪广告比产品支持率高
有很多消费者认为伊利的广告做得最好;
认为和路雪广告做得好的占38.5%,比率接近伊利,而和路雪的广告(38.5%)比产品(28.1%)的支持率高出10个百分点。
通过和路雪与伊利系列产品的对比不难看出,总体而言,和路雪的价格要高于伊利,这可能是和路雪销量相对于广告支持率略少的主要原因。
(10)广告和促销对购买的影响力
调查显示,广告的影响力集中在50%~90%;
促销的影响力集中在50%~80%。
因此,广告、促销对消费者购买雪糕(冰淇淋)产品均有着重要的影响。
(11)现有产品的十大不足
调查显示,现有的雪糕(冰淇淋)产品有十大不足:
A.没有凉的感觉;
B.奶油大多,越吃越渴;
C.容易融化;
D.含糖量高;
E.有些产品价格大高;
F.纸包装;
G.形状、口味、包装大多数相同,无新鲜感;
H.品种太多;
I.产品的质量不稳定;
J.不能降火、解暑。
问题:
根据以上资料,请设计一个新系列的雪糕(冰淇淋)产品及其营销方案。
低价战略帮助沃尔玛由美国阿肯色州本顿维尔的一家小杂货店成长为全球第一大零售商。
但由于种种原因,沃尔玛如今面临着重新定位的巨大挑战。
(一)沃尔玛内部环境的变化
沃尔玛借助自己的商用卫星,高效的信息系统实现了信息系统的全球联网,
全球4000多家门店可以通过这个网络在一小时之内对各种商品的库存、上架、销售量进行全部盘点。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息,实现商店的销售、订货与配送同步进行。
而现
阶段,发展中国家的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。
在发展中国家,大多数供应商信息化水平较低,只能和沃尔玛进行简单的数据交换,信息系统难显优势。
(二)沃尔玛外部环境的变化
虽然沃尔玛还保持着美国零售业龙头的位置,但Target、西尔斯、凯马特这些强大对手一直虎视眈眈,特别是美国第二大折扣店Target的迅速成长。
2005年,沃尔玛连锁外部形象频遭指责。
制造商对沃尔玛有着矛盾的心态,因为制造商既离不开沃尔玛强大的分销能力,又无法忍受其对价格的压榨。
目前美国乃至世界不断指责沃尔玛破坏就业并压制薪酬水平。
这无疑加重了沃尔玛的内忧外患,使它不得不重新进行市场定位,改变自己“天天平价”的金字招牌。
对于沃尔玛来说,目前的主要挑战是如何让年收入超过10万美元的高收入客户习惯于从沃尔玛连锁店满载而归。
与此同时,沃尔玛公司还必须要留住那些中低收入阶层的老客户,不能让他们觉得已经被沃尔玛公司遗弃。
沃尔玛市场再定位策略的实施:
(一)提供紧跟时尚的产品
沃尔玛调整产品结构,增添了许多高附加值时尚货品——售价1000美元的东芝笔记本电脑和平板电视机,这在以往是绝对没有的。
著名的运动品牌耐克也在沃尔玛销售旗下的Starter品牌。
(三)保持大众商品低价位
在四十几年里,沃尔玛能够成为世界500强之首,主要是由于采用了低价
位营销策略。
重新市场定位不会丢弃自己的原有市场,大部分利润还是要由偏爱低价产品的消费群体提供。
沃尔玛将继续保持大众商品的低价位,留住忠实顾客,为顾客提供平价的大众商品。
在当前金融危机尚未结束的形势下,请为沃尔玛设计新的定位和产品策略。
1990年,李宁有限公司在广东三水起步。
它创立之初即与中国奥委会携手合作,通过体育用品事业推动中国体育发展,并不遗余力赞助各种赛事。
1995年,李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。
2004年李宁公司的销售额已经达到30亿~35亿,比去年同期增长了40%。
2005年,李宁公司继续保持行业领先地位,销售额创下历史新高。
李宁公司把产品的研发,看作是一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。
早在1998年,公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心,率先成为自主开发的中国体育用品公司;
2004年,李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作,对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试,建立专业运动员的脚型数据库,对专业运动特征进行数据搜集和分析,从而进一步提高产品的专业性和舒适度。
经过十五年的探索,李宁的产品已由单一的运动服装,发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。
不久的将来,李宁牌将致力跻身世界一流品牌,为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。
因为这样的热忱,李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。
同时,李宁公司的国际网络也在不断拓展,目前已进入23个国家和地区。
“推动中国体育事业,让运动改变我们的生活”是李宁公司成立的初衷。
李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。
从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始,李宁公司对体育事业已投入大量赞助。
1990年,李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业;
1992年,李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备,成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业;
1993年,李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系;
1998年,李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心;
1999年,李宁公司与SAP公司合作,引进AFS服装与鞋业解决方案,成为中国第一家实施ERP的体育用品企业;
2004年,李宁公司在香港联交主板成功上市,成为第一家在海外上市的中国体育用品企业;
2005年,李宁公司成为NBA官方合作伙伴;
2006年,李宁公司成为ATP中国官方市场合作伙伴。
2007年,不敌阿迪达斯而痛失2008年北京奥运会的赞助权之后,李宁公司不愿再和竞争对手“硬碰硬”,而是悄悄地谋划着“曲线救国”。
李宁公司已经和中央电视台体育频道签订了合作协议,自2007年1月起,直到2008年12月31日,该频道所有主持人及出镜记者都将使用李宁公司提供的产品。
根据双方的合作协议,李宁公司将提供旗下李宁品牌、艾高品牌、DUCKMAN图标、SHAQ等品牌的服装、鞋及配件,用于包装在2007--2008年央视体育频道播出的所有栏目及赛事节目的演播室主持人和节目出镜记者。
而更重要的是,这一合作内容涵盖体育频道在2008年北京奥运会期间,“奥运频道”的所有栏目及赛事节目的演播室主持人和节目出镜记者的服装独家赞助权。
阿迪达斯、耐克和李宁三大品牌在国内运动用品品牌中一直处于第一集团的位置。
据有关网站统计,2006年1月11月,阿迪达斯、耐克和李宁分别以19.10%、18.72%和13.41%的市场综合占有率继续领先。
而随着李宁品牌正式赞助央视体育频道,三大品牌的奥运赞助之争最终形成了三足鼎立的局面。
阿迪达斯取得了北京奥运会官员、职员及志愿人士制服赞助权,中国的运动员最后也将穿上阿迪达斯的运动服走上领奖台,但阿迪达斯同时也为以上赞助支付了近8000万美元;
而耐克则早已抢下了篮球、田径、游泳等多个中国运动队的比赛服装赞助协议;
民族品牌李宁则选择了包装体育频道和出镜记者的策略。
1.根据以上资料,请为李宁国内公司设计一款(或系列)体育产品,并设计相应的营销策略。
5.“金利来,男人的世界”
1970年,曾宪梓创办了金利来(远东)有限公司,竖起“金利来”招牌,他立志要办第一流的工厂,生产第一流的产品,创出中国人自己的名牌。
经过30多年的努力,曾宪梓实现了他的志向。
如今,金利来不仅以极其鲜明、充满活力的产品形象,将欧洲风味率先引进香港,而且也成功地竖立起她独一无二的金字招牌,特别在领带方面,除雄霸本地市场外,更畅销于海内外40多个国家和地区。
金利来公司在“快设计、快制作、快投产、快上市”的口号下,每月更新上市的花样款式不下200种,使欧洲各厂望尘莫及。
金利来领带很快占领了香港和东南亚市场,同时,在新加坡、马来西亚、泰国、台湾等国家和地区建立了分公司,经营范围也从领带发展到男士系列用品,产品包括袋巾、丝巾、领结、腰封、吊带、衬衫、礼服恤衫、时尚西装、休闲西服、毛衣、T恤、西裤、便装裤、皮褛、羊绒大衣、袜子、内裤,以及各种男士皮带、皮包、钱包、皮鞋等皮具制品及匙扣、火机、领带针、烟盒、名片盒等小五金配饰。
1985年,大陆第一家中外合资的领带厂——中国金利来有限公司成立。
1990年,金利来投资360万美元,在大陆创立了金利来(中国)服饰皮具有限公司。
迄今,金利来已在大陆建立了广泛的销售渠道和网络,金利來在中國的專營店/專櫃近900家,建立了遍及全國而成熟穩定的銷售渠道和網路,取得了不俗的銷售業績,歷年來更獲獎約百項,品牌形象不斷提升。
2006年,金利來制定了全新發展企劃,實現第三次的跨越:
品牌提升和戰略擴張,以不斷追求卓越的精神,創造更具活力的嶄新金利來,實現企業和品牌的永續、穩定、高速的發展。
1、准确的定位
搞产业,产品的适销最为重要。
选择生产销路好的产品,对一个工厂特别是刚刚创建的工厂来说等于是一条生命线,其中,产品的低档与高档的选择对很多企业来讲就是一个重要的问题。
低档的产品,可以适应普通消费者的较低的购买力,因而可能会畅销;
但要创出名牌,成为本行业的大家、首户,则必须要向高档化发展。
20世纪60年代末期,曾宪梓创业之初,金利来仅仅是一间必须通过艰辛的努力才能勉强维持六口之家生存的手工作坊。
但是,曾宪梓却能够在常人无法承受的逆境中,保持创业者极为难得的清醒头脑,以自己敏锐的目光、令人叹服的商业触角从萌发品牌意识到创立品牌,终于在香港特定的商业环境中站稳脚跟,为自己、为自己创立的品牌找到了一个足以奠定生存、求得发展的空间;
在领带的质量上大胆选用欧洲高档领带原料,在本港生产,领带的价格定在舶来品高价与本港产品贱价之间,并自信地打出自创品牌金利来,给金利来定下“确立品牌、挑战洋货”的目标,从而为金利来从形成到发展作了最为坚实的铺垫。
同时,金利来开始了一系列破釜沉舟但又如雷贯耳般的广告宣传,创造了一个在当时仅仅只有女装世界称霸天下的另一个引人注目的奇观——“金利来领带,男人的世界”。
此举成功地奠定了金利来在香港的名牌地位。
金利来产品的市场定位,
以成功的、成熟的男士和上班族中的白领阶层为主要消费对象。
其产品不仅包括领带、恤衫、西装、领结、腰封、皮带及各类皮具等用品,更有各款金属配件,令愈来愈讲求时尚、渴望突出个人品味及尊崇气质的男士们搭配自如、更趋完美。
也许正因为如此,金利来品牌吸引了更多阶层人士的追求。
随着金利来的发展壮大,金利来博采众长、洋为中用,大胆地升华金利来的国际名牌形象,从而成功地实现了金利来产品多元化、国际化的系列拓展战略。
2、价格策略
1974年,世界经济整个处于迅速衰退的态势。
香港这个世界贸易金融中心自然不能幸免,股票行情剧跌,许多企业倒闭,无数工人失业,购买力下降导致商品积压,多少商家打出“大拍卖”、“大削价”、“跳楼价”的招牌来吸引并不热心的顾客。
金利来自然也躲不过这场风暴,销售出现下降,产量也自然降了下来。
如果这种情况持续发展下去,则后果不堪设想,因此,金利来领带的降价似乎已不可避免。
在销售不畅的时候,降价是最常见也是最有效的应付措施,价格的降低会吸引更多的购买者。
但考虑到降价必然会使金利来多年来好不容易树立起来的华贵、高级、唯我独尊的形象毁于一旦,曾宪梓最终决定反其道而行,提价出售领带。
对此,同行们议论纷纷,皆笑其不识时务。
但是,曾宪梓却认为:
领带的降价,只是受香港经济不景气的影响。
由于香港人普遍穿西装、系领带,还很追求名牌,所以领带市场的需求仍然很大。
在提价的同时,曾宪梓又马上派人到欧洲市场选购花色款式更新、品种更齐全的货品投放市场,尽可能照顾到不同年龄、
不同消费阶层、不同性格人群的喜好。
当领带业其他厂家忙于进行降价大战的时候,金利来的提价策略引起了一阵轰动。
昂起的价格,像昂起的头颅,傲视着同业群济。
这更提高了金利来在人们心目中的地位。
身份高了,自然会吸引众多顾客来购买。
这样一来,销售量并未见比以前下降。
与那些纷纷降价的领带相比,金利来不但保住了自己的地位,反而提高了自己的身价。
在一片低迷的领带市场上,金利来的光彩格外夺目。
当世界经济复苏姗姗到来的时候,金利来的光彩就更非昔日所能比,也非他人所能比。
而那些数十年来在香港不可一世的外国名牌产品,有的被淘汰出香港市场,有的从此销声匿迹。
在金利来30多年的发展过程中,金利来从不加入减价风潮。
1998年对工商企、业界而言是艰难的一年
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