人力资源管理者胜任力模型Word格式文档下载.docx
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该项研究涉及到了超过20000位的人力资源管理人员和直线管理人员,确定了人力资源专家、不同的行业和不同的时间对人力资源管理人员的胜任力要求。
该项研究的目标是为人力资源管理这个职业建立一个胜任力模型,而不是仅仅为某一公司而设计。
人力资源管理者的能力素质模型
为了构建人力资源管理专业人员的胜任素质模型,专家们进行了多年的数据分析和众多企业案例的比较研究。
研究发现:
人力资源专业人员的胜任素质可以归纳成三个明显不同的领域,即经营知识、人力资源实践活动和管理变革的能力。
随着研究的深入,他们逐渐发现了人力资源管理专业人员胜任素质的变化规律:
其一,个人诚信和个人品牌成为人力资源管理工作有效实施的重要条件。
诚信度高,个人品牌亮,人力资源管理工作的成效就大;
其二,时间分配上的特征。
那些将工作时间主要集中在关键性战略问题上的人力资源管理人士,其工作效果好,执行能力强,引导变革有力度,工作有方向感,不会被具体的工作细节耗费精力。
需要指出的是,这种将时间更多地用于关注战略问题的趋势越来越明显。
如更多地关注融资、外部竞争态势和客户需求等;
其三,管理文化的能力变得日益重要。
海外专家约翰-科特(JohnKotter)和詹姆士•赫斯科特(JamesHeskett)研究发现:
文化气氛浓厚的公司,往往取得较好的工作绩效。
他们观察到这些文化气氛浓厚的公司,员工对公司价值理念、知识共享认同度很好,人力资源管理专业人士在公司文化的宣传、推动上起到了关键性的作用;
其四,对经营知识的要求越来越高。
这里所谓的“经营知识”,是指理解公司的经营和运作等业务功能的能力。
只有懂得公司的财务、战略、技术以及组织能力,人力资源管理专业人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。
随着网络化的发展,越来越多的公司利用网络做绩效评估工作,在整个评估过程中,参与者包括同事、下属、监管者、供应商和客户等利益相关者。
如果人力资源管理专业人员没有经营、运营的经验,缺乏商业敏锐性(营销战略、市场变化、客户需求等),他们就无法胜任竞争日益激烈的变化要求。
1、经营知识
所谓“经营知识”一词,我们并非指管理所有这些业务职能的能力,而是指理解这些业务功能的能力,即理解公司的组织架构、业务特长、组织愿景、文化特色和业务流程等;
关注业务发展变化趋势,知晓组织经营企划的框架,了解财务报表的构成;
懂得竞争者优势劣势的分析、市场营销知识和网络信息交流;
熟悉公司的产品和服务,能系统思考公司的整体运作等。
只有懂得公司的财务、战略、技术以及组织能力,人力资源专业人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。
掌握了行业、员工以及人际关系知识的人力资源专业人员,能完全胜任自己领域的工作,但是仍未能掌握公司所在的竞争环境的经营本质特征。
比如,一些人力资源专业人员知道如何运用全方位绩效评估系统等人力资源管理技术,但是他们不知道如何根据具体的、不断变化的商业环境来做调整。
一些公司现在通过网络做绩效评估工作,在这个评估过程中,包括客户、供应商、监管者、同事和下属工作人员参加评估。
如果没有实际运作经验,商业敏锐性则要求具有诸如市场、融资、战略、技术、营销和人力资源等功能领域方面的知识。
人力资源管理人员应该把握好人力资源传导机制和经营,战略问题之间的关系。
简而言之,要想成为有价值的商业伙伴,相比直线管理人员需要理解人力资源的程度来说,人力资源专业人员更应该更多地了解和理解经营与业务。
2、人力资源实践活动的传导
即能设计人力资源管理的相关制度,如薪酬制度、绩效管理制度、培训发展制度、招聘选拔制度等;
善于和相关部门沟通、协调,尤其是人力资源改革方案的宣导、解释和执行过程的跟踪、落实;
精于激励的诸多方法,有良好的领导艺术,长于吸收别人的建议,合作精神好。
就像任何其他专业人员一样,人力资源专业人员至少都应该是所从事专业的专家。
如果人力资源经理懂得这一点,并且能够巧妙地、艺术地、创新地传输人力资源管理实践,就能帮助他们在组织里建立起个人诚信,并且赢得公司里其他部门员工的尊敬。
这是培育人力资源职业特征的必要条件。
然而,就像我们在本书前面章节里已经论及的那样,此种专业性知识和技术的范围会随着时间的推移而发生巨大的变化。
因此,人力资源专业人员必须投入大量的时间,持续不断地跟踪人力资源理论中可能出现的新内容,并且要有足够的灵敏性,把它灵活地运用到工作实践中去。
3、管理变革
管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动,有较强的展示演讲才能,有专业咨询的修养,能快速理解创新的关键环节和推动程序;
有组织团队、激励员工的技巧和能力,善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾;
能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失,并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑,有前瞻性。
管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。
也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作,就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。
倘若人力资源专业人员对此也早有准备的话,那么他们同样也处于推动变革的位置。
如果人力资源专业人员能够很好地管理变革,则他们体现出下面的能力:
诊断问题的能力,与客户建立关系,明白无误地表达观点,设立领导工作议程表,解决问题,以及实施目标的能力。
这些胜任力还包括有关变革过程的知识,变革代言人的能力,以及促进组织中转变“人”的传输变革的才能。
4、管理文化
管理文化能力是指在组织中,注重组织规章的制定、宣导和执行,有完善的组织管理制度的书面成果。
如组织的合理化建议制度的设计、推广;
组织奖励制度的修改、完善。
参与组织重大管理制度的起草、沟通和关系协调。
如薪酬制度的改革起草,薪酬方案的沟通、宣导和执行。
主动了解客户需求,并提供相应的技术服务,完善对客户的服务流程,建立良好的客户关系。
善于与员工合作,易于和大家知识共享。
管理研究人员约翰•科特(JohnKotter)和詹姆士•赫斯科特(JamesHeskett)发现,文化气氛浓厚(通过员工对公司价值理念的共享程度来进行测量)的公司往住取得较高绩效。
此系统所产生的员工行为会逐渐地被编织到公司的文化中去,并成为公司文化的组成部分。
从这种意义上来说,高绩效的人力资源战略就是高绩效文化的第一位的指标。
人力资源专业人员必须明白他们是“文化的守护者”,他们的影响远远超过他们的业务领域。
5、个人诚信
如果说以上四个领域可以被看作是人力资源胜任力的四大支柱的话,那么个人诚信则可以被认为是支撑着这四大支柱的地基。
密歇根研究项目发现,无论是在业务工作中,还是在工作之外,成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人,但是“个人诚信”是什么意思呢?
我们认为,个人诚信包括三个方面。
首先,它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。
当然,他们应该是始终如一的“文化守护者”。
常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有:
思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。
如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话,那么他很难期望同事给予自己较高的信任。
其次,倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础,人力资源专业人员就建立了可信度。
如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色;
如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体,则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。
如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持,那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。
第三,如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时,就能赢得其同事们的尊重。
我们所指的“一种态度”,意思是对如何赢得业务有自己的见解,支持论证有充分的观点,提出创新、主动的想法和解决方案,鼓励对关键问题进行争论等等。
各种胜任力的重要性
在密歇根项目的最近一轮研究中,研究人员分析了刚才讨论过的人力资源专业人员胜任力的5个领域对人力资源管理全面绩效的相互影响。
表2描述了这些胜任力的行为指标,反映了这些胜任力在对人力资源专业人员工作效率贡献中的位次。
所有这些胜任力领域都被认为是人力资源专业人员的重要胜任力。
研究表明,按从低到高的顺序对重要性进行排序,这些胜任力的次序如下:
懂业务(帮助人力资源专业人员融人到管理团队之中);
掌握人力资源管理实践(让人力资源专业人员明白什么是最好的人力资源管理实践,并做到最好);
管理文化(帮助塑造公司的特性);
管理和适应变革(帮助“促进变革情况的发生”);
展示个人诚信(赢得尊重和信任)。
这种排序在各行业、对不同的人力资源专业人员以及在特殊领域中都具有真实性。
表人力资源胜任力在各领域的描述及相对重要性
胜任力领域
重要性排序
(1=最高)
具体的胜任力
(按重要性排列)
个人诚信
1
成功的职业纪录
赢得信任
逐步培养员工自信心
与关键客户关系融洽
表现出高度的正直
关注重要问题
以有效的方式来表达复杂的想法
适当地冒险
不带偏见的评论
对企业问题有多种洞察力
管理变革的能力
2
易与他人建立起相互信任的关系
有远见
在引导变革上起着主动抢先的作用
和他人建立相互支持的关系
激发他人的创造力
把特殊问题放到最大系统中考察的能力
识别成功业务的核心要素
管理文化的能力
3
在组织中与他人分享知识
文化转型过程的支持者
把所期望的文化转化为具体行为能力
挑战现状
确定公司的经营战略所需要的文化,并以激励员工的方式设计文化
鼓励主管的行为与所期望的文化保持一致
重视内部文化要适应外部客户需求
传导人力资源
管理实践
4
进行有效的口头交流
传达
将清晰而一致的信息给一同工作的经理们
进行有效的书面交流
推动组织重建的工作
设计组织发展计划以推动变革
促进内部沟通过程的设计
吸引合适的员工
设计薪酬体系
推动客户意见的传播
经营知识
5
理解人力资源管理实践
理解组织结构
理解竞争者分析
理解财务金融
懂得市场营销和销售
懂得计算机信息系统
我想知道:
作为一名者应该具备的素质?
答:
要回答这个问题,首先要清楚定义人力资源管理的角色与职能,从而了解人力资源与:
人力资源管理的几个角色,通常可以这样定义:
1、人事服务者
--为最高经营者和各职能部门提供及时周到的人事支持服务
--协助业务部门招聘和选拔新员工
--对绩效考核工作进行指导
--对直线管理人员的管理技能进行培训
--负责员工关系的处理
2、
准立法者
--拟定公司的各项人力资源政策,提交最高经营委员会决策
--招聘、录用制度
--培训制度
--考核制度
--薪酬制度
--辞退制度
--其他各项制度
3、
协调者
--处理企业内的各种冲突(各部门之间、部门内部人员之间)
--通过扮演仲裁者和协调者的角色化解矛盾,
促进沟通、增加合作、建立团队
--对外代表企业与政X或社区进行公共关系方面的协调活动
4、
监督控制者
--监督人力资源政策与制度的执行情况
--根据既定的价值评价标准,对各部门及其员工的工作业绩进行有效的监督和控制,确保各部门以及单个员工的活动有利于组织目标的实现
--监督企业内部规部分制度的执行
5、咨询者与顾问
--凭借各种专业知识和技能为企业内部各层级以及各部门的
提供决策咨询
--为员工解释企业的人力资源政策
--为求职者提供咨询
6、变革的推动者
--围绕企业发展战略进行组织结构调整,以及相关人力资源配置的规划
--积极推动企业兼并和重组等组织变革的实现
--培育和建设企业文化
人力资源管理者需要具有的素质模型:
---经营或业务能力
---专业和技术知识
---综合能力
---变革管理能力
---人格魅力与影响力
见图示:
懂得计算机信息系统
二管理类人员胜任特征释义
冲击与影响力IMP
最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营而不是想尽办
法为个人牟利冲击与影响力的一般表现方式有
关注个人的影响力努力建立个人信用或让他人对自己保留特定的印象
考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响有时杰出的经理人也
会十分关心公司的声誉但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人
的印象
杰出的主管经常使用各种不同的技巧直接说服下属
使用资料或其他信息
指出他人的优点
使用具体的范例视觉辅助材料或示范
通过道理或逻辑来解释
通过不同的技巧来说服
成就导向ACH
成就导向指为自己及所管理的组织设立目标提高工作效率和绩效的动机与
愿望由于管理者的工作常常涉及他人的绩效因此其成就导向必须被大家所认
同包括团队和下属还包括对权力的需求具体表现为
经常评估自己团队或下属的工作结果思考评估方式与下属讨论这些评
估方式是否适当
寻找更好更快和更有效率的方法来做事
设定明确的具有挑战性的目标
激发下属潜能
团队合作TW
团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征主要表现为
寻求他人的意见鼓励下属参与会影响到他们的事务中
肯定团队认可团队的努力及时鼓励并合理授权
努力提高团队的士气崇尚合作
分析式思考(AT)
对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征常见的指标包
括
发现情况或信息的暗示或结果
用系统的方式分析情况以确定原因或结果
以务实的态度预测障碍规划解决方案
事前思考行动过程的步骤分析完成任务或目标的条件
主动积极INT
主动积极常常表现在管理者会超出工作的基本要求把握机遇或为未来可能
出现的问题或机会做好准备在处理当前情况时表现为
在机会出现时立即抓住
迅速有效地处理危机
超越某人正式的权威界限
在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力
培养他人DEV
培养他人是管理者必须具备的关键特征之一主要表现在给下属提供建设
性的反馈意见当下属遇到困难时给予安慰和鼓励通过各种指示建议或其他
指导方式培养下属指定特别的课程和培训
自信心SCF
在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为
对自己的能力和判断力普遍有信心
喜欢具有挑战性的任务
勇于直接质疑或挑战上级主管的行动
面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效
人际理解IU
人际理解的表现方式为
了解他人的态度兴趣需求和观点
能够解释他人的非语言行为了解他人的情绪和感觉
指导什么可以激励他人
了解他人的长处和短处
了解他人行为的原因
直接/果断性DIR
杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低但在某些情况下却非
常重要最常见的表现为
设定极限在必要的时候说不
设定工作标准并严格执行
有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效
信息搜集INFO
信息搜集也是管理者的一项重要特征在一般情况下信息都是用来诊断问
题或找出未来的潜在问题信息搜集的主要方法是
系统地搜集资料
从各种来源搜集资料
亲自观察或接触实际情况
团队领导力TL
主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标在更宽泛的组织层面上维护
所在团队的利益为团队争取所需要的资源
概念式思考CT
主要表现为
发现他人没有发现的的某种联系或模式
注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异
迅速把握问题的关键并采取行动
专业技术知识EXP
掌握所需的专业知识和技能是从事管理工作的基本要求是管理者运用各种
能力的基础但是管理者不能过分依赖所具备的专业知识和技能也就是说如
果管理者过多地将自己的角色与工作定位在具体的业务工作而较少关注培养下
属的话管理的绩效将无从谈起
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