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2.1定位
专门针对建材市场。
需要具备初步的建材市场的技术服务的能力,例如:
∙以客户的建材配方,加入自身颜料,做样品。
样品的说服力比色卡/销售谈判大的多。
∙在客户发生质量问题时,可以鉴别是颜料质量问题还是其它问题,例如客户生产流程,其它原材料等等。
∙如果是颜料质量问题,可以有效发现问题并解决。
2.2产品系列
做内销和做外销有很大不同。
外销每个订单量大,有提前期,可以按客户要求定制。
内销每个客户量少,要货急,如果按照客户要求的产品做,就会被客户牵着鼻子走。
只能按照市场需要,制定自己的产品系列,做一定库存。
当客户有特殊产品需求时,除非订单量很大,否则应介绍自己产品系列中最接近的产品。
一般红三种:
110,130,140或190
黄两种:
313,318
黑两种:
棕相723或330,蓝相9330或799
棕一种或两种,610和660
橙一种,960
铁绿一种
按照颜色不同,制定标准包装。
例如,铁黄20kg一个纸袋,每托盘600kg。
铁红25kg一个纸袋,每托盘1000kg。
2.3价格定位
根据产品性能和市场上产品的比较,定一个比较合理的公开价位。
例如,出厂牌价6000元每吨。
价格确定后需要一定时间内稳定,例如,至少半年。
对于大客户和经销商,可以有5%到10%的折扣或年终返利。
出厂时一般要按照牌价销售,以便增加现金进账。
一般来说,年终返利以货物形式结算。
内部对销售人员的目标价格有几个:
∙激励起始点:
可以是出厂牌价的95%
∙最低价格:
牌价的90%
∙最高价格:
牌价的110~120%。
价格卖的太高,有时也会损害信誉,造成一锤子买卖。
∙对每次购买一个品种不到一板货物的顾客,一般价格应高于牌价2~5%
2.4品牌
需要以经销商品牌或无品牌包装销售的,按照牌价。
以新申美品牌纸袋销售的,可以减价50~100每吨。
2~3年后,如产品质量稳定,服务到位,会形成一定品牌效应。
需要确定,第一年,第二年,第三年的市场目标。
但是,对销售员沟通时,对当年目标做明确沟通。
后面的目标只做大致沟通。
例如,以新申美规模,如果需要年销售5000吨左右才能有比较好的效益;
销售3000吨左右,可以维持开销。
第一年目标可以定为1500吨到2000吨。
第三年目标5000吨。
然后,对区域市场状况做大致的调查,例如市场容量,知名经销商,产品价位,客户偏好等等。
然后进行区域划分。
一般来说,长三角一块(浙江,江苏,安徽,江西,湖北,湖南),珠三角一块(福建,两广,海南),中原东北渤海湾一块(河南河北,山东,东北,京津)。
上海可以由销售经理负责,或由长三角销售负责。
如果划四块,则浙沪,江苏安徽两湖江西,河南河北山东京津东北,福建两广。
一般来说,销售较大的省份按市场份额排名大致为:
湖北
河南
河北
湖南
安徽
辽宁
北京
江西
山东
福建
上海
广东
江苏
浙江
2%
3%
4%
5%
6%
8%
16%
其它西部省份的市场容量有限,销售的开发成本较大。
以新申美的规模,不建议西部省份设专门销售。
可以作为对销售员的激励区域:
谁先做成功了,就是谁的地盘。
(关于跨区销售限制条件,参见第5条:
“跨区销售”部分)
设定好销售区域划分后,按照市场目标和销售区域的市场容量和其他情况,分区域设定好销售量目标。
4.价格控制,信用控制,订单控制
4.1价格控制(扣除年终返利和折扣后的净价)
牌价上下5%(或3%,可以按照公司成本情况核算),销售员可以自行报价。
牌价上下10%,需要销售经理审批。
牌价上下超过10%,总经理审批。
4.2信用控制
对一般的客户,开始必须实行款到发货。
对于超过一定年限,信誉良好,按时付款的客户,由销售员申请,财务(或总经理)审批,可以设一定的信用额度。
信用额度和帐期一定是一起定的。
一般信用额度的原则:
帐期(按月计算)×
月销量×
系数
例如,客户已有一年的采购期,平均月采购额5万,付款情况良准时好。
销售预计年增长量10%。
这种情况下销售可以申请给这个客户帐期1个月,信用额度为:
1×
5×
(1+10%)=5.5万。
但系数一般不应该超过1.5。
经销商一般会要求有一定的帐期和信用额度。
一般好的经销商,熟悉某区域客户,有一定的技术服务能力,能够提供给客户更灵活便捷的送货方式,承担部分的销售回款风险。
在开发市场的初期阶段,好的经销商的作用是非常大的,能给市场开拓带来很大的好处。
对经销商的评估一般需要销售部经理,总经理,财务部共同评估。
除了行业内的口碑,客户走访外,也可以借助一些第三方公司,对经销商的信用进行调查,提供信用报告,以便做出决定。
一般对经销商的帐期比直接客户稍长,信用额度稍大,但系数较低。
除非经销商有非常确实的证据证明会有很大的增长率。
正常经销商的帐期应该是2个月。
信用额度为2个月计划销量。
财务部在接到信用额度申请后,提供相关历史交易情况给审批人,审批人批准后,由财务执行监督,并抄送销售部和后勤部。
帐期和信用额度可以设定不同的批准级别。
例如,帐期1个月,信用额度2万,且系数在1.2以内,销售部经理可以批准。
超过的需总经理批准。
除了销售员日常提出申请更改信用额度外,财务部每年需要会同销售部和总经理对信用客户进行一次综合评估。
4.3订单控制
发货由后勤部统一执行。
一般按照订单送达顺序先后发货。
如有特殊理由,例如价格较高,客户要货急,或客户比较重要,销售部经理可以酌情审批提前发货。
理由是否合理,由后勤部评估。
如有争议,提交总经理决定。
后勤部发货前,需要联系财务部,检查客户是否有钱到帐,或超过信用额度。
超过信用额度,必须客户部分付款后,欠款部分加上新发货部分低于信用额度,才能发货。
如有例外,需要设定不同的审批级别,例如,2万以内超额度,需要销售部经理批准。
超过2万,总经理批准。
5.1销售人员薪酬组成(全部为税前数字)
定额基本工资+基本补助+绩效工资+销售奖金。
销售奖金包括季度奖金和年终奖金。
∙月工资=基本工资1500+基本补助(饭补+通讯补贴+交通补贴)500+绩效工资1000×
(月度销售完成额/月度销售保底目标额)
绩效工资1000封顶。
超额业绩在季度奖金和年终奖金中体现。
月度销售保底目标额=年总目标/12×
75%
∙季度奖金
本季度每月按时完成月度销售保底销售任务(按照仓库出货完成计算),且季度完成额超过1/4年计划销售额。
客户没有过期账款,或过期账款日期低于10天,金额低于销售员季度总销售额的5%。
如平均销售价格超过牌价,则按照(平均价格-牌价)×
销售量×
20%进行奖励。
季度奖金封顶额每人每次10000。
∙年度奖金
年销售额达到目标额95%以上(或100%以上,按已发货量计算)。
按时回款率超过95%。
本年度已回款金额超过85%。
(第一年适用。
从第二年起,应该是超过90~95%。
基数为今年总的发货销售额,回款包括上年订单今年回款的部分。
)
客户没有过期账款,或过期账款日期低于10天,金额低于销售员季度总销售额的2%。
平均销售价格高于激励起始点(例如,可以是出厂牌价的95%)
按本年度已回款金额计算,年度目标内的销售额,给予1%的奖励。
销售目标100%~120%区间的金额,给予2%奖励。
销售目标120%以上区间的金额,给予3%奖励。
奖励不封顶。
一般年度奖金区间设在每年1月到12月。
每年1月结算上一年度奖金,春节前发放。
∙销售费用
一般市内交通费等费用由销售员自行承担
外地出差每天伙食和市内交通补助80元。
火车票等长途票据实报实销。
住宿费实报实销,低于200每天。
如销售员住在朋友或亲戚家,补助80元(以其它票据报销)。
如需要请客户吃饭或送礼,需要事先得到销售经理批准。
每次超过1000,或月度累积超过5000的需总经理批准。
年度招待费和差旅费用不得超过销售总额的1.5%。
超过部分从销售奖金和绩效工资中扣除。
∙跨区销售
对未划分区域,先有销售的销售员有此省份销售权。
对已划分为他人销售区域的客户不得做销售。
如有,业绩计算为对此省份有销售权的销售员。
但对于销售坏账,由实际销售者全部承担责任。
如确实对和他区域客户有特殊关系,经销售经理和总经理批准后方可对此客户进行销售。
业绩一半计入本人销售,另一半计入对此省份有销售权的销售员,且12个月后必须将客户转给对此省份有销售权的销售员。
如需要请客户吃饭或送礼,每次超过1000,或月度累积超过5000的需总经理批准。
除相关区域销售员的费用之外,年度招待费和差旅费用不得超过公司销售总额的0.5%。
∙坏账
超过付款期半年可以定义为坏账。
年度坏账额考核目标为2%。
超过2%部分,其50%从销售人员奖金,业绩工资中扣除。
当年扣除不足部分,下一年继续累积扣除。
5.2销售经理薪酬组成(全部为税前数字)
如销售经理有特点销售区域,除和销售员一起享受相同工资奖金待遇外:
∙岗位津贴:
每月3000元
∙额外季度奖金
按总体销售计算,本季度每月按时完成月度销售保底销售任务(按照仓库出货完成计算),且季度完成额超过1/4年计划销售额。
10%进行奖励。
季度奖金封顶额每次10000。
∙额外年度奖金
销售额超过年度指标(按发货量计算)。
从第二年起,应该是超过90~95%,包括上年订单今年回款的部分。
年销售额达到目标额95%以上(或100%以上)。
按本年度已回款金额计算,年度目标内的销售额,给予0.5%的奖励。
销售目标100%~120%区间的金额,给予1%奖励。
销售目标120%以上区间的金额,给予1.5%奖励。
(如销售员数目较少,例如3~5个,这个比例一般是销售员奖励的40~50%。
如销售员较多,例如8~10个,比例可以在销售员奖励的15%~30%范围)
∙额外坏账风险
超过2%部分,除其50%从销售人员奖金,业绩工资中扣除外,25%从销售经理奖金和业绩工资中扣除。
5.3支持部门绩效奖金
季度奖:
如本季度完成销售任务,(即销售经理能拿到额外季度奖金情况下),每人奖金500元~1000元。
或提取销售额总额不高于0.5%,分配。
如本年度完成销售任务,(即销售经理能拿到额外年度奖金情况下),每人奖金3000元~5000元。
按照和销售相关程度的多少,对于不同支持部门可以定不同的支持奖金。
例如,仓库/后勤等关系大的,奖金稍高。
财务/技术/生产等关系少的,奖金稍低。
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