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较低健康度的软饮料增速仍处于较高水平,其市场份额也举足轻重。
1)较低健康度的碳酸饮料2004至2011年的复合增速为18%,虽然低于行业平均增速,但仍旧处于较高的增长水平。
碳酸饮料、固体饮料和瓶装水市场市场份额的下降主要是其04—11年的复合增速水平低于整个软饮料行业的增速,而茶饮料、果蔬汁、含乳及植物蛋白饮料04—11年的复合增速高于行业平均水平。
2)较健康的即饮茶、瓶装水、高浓度果汁与不太健康的碳酸饮料、果汁饮料(10%—24%浓度)其实各自都占有重要比重。
较高健康度的软饮品类占到54%,碳酸饮料、果汁饮料的市场份额占到38%。
较低健康度的软饮市场,其消费比重仍旧举足轻重。
另外,不管是高线城市还是低线城市的消费者,其对食物的消费决策受健康和非健康因素的共同影响。
一二线城市消费者选择食物时健康因素(健康、天然、补充能量)占到40%,三四线城市占到43%。
非健康因素(口味、看上去是否有食欲、方便、性价比、填饱肚子)同样对消费者决策有重要影响。
既然消费者对于较低健康度和较高健康度的接受度都很高,那消费者挑选软饮料的原因到底是什么?
口味和健康,作为影响消费者选择食物时权重最高的两个因素,到底哪个更加重要?
消费者选择软饮料的首要考虑因素是口味。
消费者以为自己越来越在意健康了,可是对软饮料的选择却未必如此。
25%以上的中高浓度果汁在整个果蔬汁中占比仅19%,无糖的低卡路里可乐在可乐中的消费占比仅16%,大多数消费者选择了口感更好的果汁饮料和普通可乐。
我们认为,对于软饮料这种可选的消费品而言(此处的讨论剔除掉软饮料中带有必需消费品性质的瓶装水),好的口感是消费者在购买前首先考虑的关键因素。
因为能满足口感的愉悦,消费者才考虑去购买这种可喝可不喝的饮料。
在都能体验到愉悦口感的情况下,消费者会作出更趋健康或是更趋过瘾的选择。
比较健康的即饮茶和让人过瘾的可乐都具有较高的市场渗透率。
因此,健康和口感不是一个层面的问题,健康是满足口感之后再考虑的因素。
消费者的这类消费需求,对可选类包装食品同样适用。
例如,油炸薯片较非油炸薯片有更加香脆的口感,因此即便非油炸薯片更加健康,但其相较于油炸薯片更可能是个较小众的市场。
在非必需的食品中,只有消费过程让人感觉愉悦了,市场才有可能做大。
带给人的愉悦感越强烈,市场越有可能做大。
4、饮料的流行:
满足消费者需求和契合特定的历史背景
当一种饮品满足了人们的某种需求,同时又能契合特定的时代背景,它便会流行起来。
从可口可乐的历史足可以看出大环境的巨大作用。
1886年可口可乐在佐治亚州问世,源于亚特兰大成为美国最先开始实行禁酒令的城市,用古柯酒的原料古柯叶(含可卡因)和可乐果(含咖啡因)的可口可乐便应运而生。
87年禁酒令在全美国推行开来,可乐在全国成为了酒的替代品。
20世纪30年代,电冰箱普遍进入美国家庭生活,实现了在家里就能制冰块的愿望,随后,瓶装可乐的销量超过了冷饮柜台销量。
二战是可乐的重大转折点,由于士兵需要提神又不会迷醉神经的兴奋剂,可乐成为最适合美国大兵的战地饮品(比果汁提神,又不会像酒一样醉人),并随军队走向世界。
娃哈哈的发展史同样能看出大环境的影响。
我们不同意许多营销大师们所说的娃哈哈的核心竞争力在于其难以复制的联销体,如果只是渠道模式就能决定企业的成功,为什么娃哈哈推出的果奶能够成功,而马上推出的酸梅汤、红豆汤、茶在同样的渠道中就得不到推广呢?
70年代末80年代初计划生育在全国全面推行,只生一个孩子的家庭越来越多,另外1990年城镇人均可支配收入突破1500元/年。
在家庭刚有能力购买一些非必需品的情况下,会优先考虑支付在家里仅有的一个孩子身上。
这也可以解释为什么90年代娃哈哈推出的定位孩子的果奶特别受市场欢迎,而定位成人的酸梅汤、红豆汤、茶等产品,即便同样冠以娃哈哈的品牌,共享娃哈哈的渠道,却在当时很难推广。
康师傅、统一主要的饮品是茶和果汁饮料,90年代末也试图进入城镇,但产品在渠道很难下沉(只能停留在一、二线城市),这并不是缘于其渠道模式与娃哈哈不同,而是因为产品不符合当时低线城市消费者的需求。
达能89年在中国推出的活性乳酸奶当时无法推广。
由于活性乳酸奶是活菌发酵,所以需要冷藏,但当时大多零售店无法提供冷藏环境。
另外活性乳酸奶售价为4—5元/瓶,而娃哈哈、乐百氏的调制型酸奶饮品仅1元/瓶。
可见除了对产品有消费欲望以外,还必须具备购买能力。
饮品的生命周期会受消费者支付力的影响。
当消费者的支付力提高后,旺仔牛奶等更为昂贵的儿童饮品开始高速增长,娃哈哈果奶从02年开始势不如前。
旺仔牛奶进入市场的定价为3—4元/罐,在96年推出市场,但04年市场规模仍未突破10亿,04年开始收入提速,11年旺仔牛奶以企业口径统计的收入规模已达80亿。
05年我国城镇人均可支配收入突破万元,是90年代初的5倍,旺仔牛奶的市场进入价格是娃哈哈果奶的3—4倍。
加多宝奇迹般的跨区域发展,也是更好的利用了大环境赋予的历史性机遇。
03年加多宝精确定位为预防上火的饮料,顺应了过去十年重口味菜系在全国流行的大潮流,餐饮渠道占到加多宝销售收入的30—40%左右;
另一方面,非典也为整个凉茶行业带来了跨出岭南的重大机会。
广东凉茶在03年被列入全国防治非典的用药目录中,这让消费者认识到凉茶不再仅是一种药,而是有效提高身体免疫力的中草药饮品。
03年王老吉(罐装和盒装)的收入迅速从02年的1.8亿元跃升到6亿元。
自打开了区域限制的瓶颈后,凉茶市场往后的几年中都基本呈翻倍的增长。
加多宝也从华南到华北、华东、华中,开始布局其全国的战略蓝图,但在03年前加多宝曾五度北伐,均由于时机不成熟铩羽而归。
根据我们的调研,加多宝在全国渠道的销售情况大概是:
现代渠道的销售占比仅20%,传统渠道占比80%。
在传统渠道中,餐饮占到40%左右,食杂店占到30%左右,特通占比10%。
需要说明的是,地域不同,结构会有很大差异。
过去十年,重口味菜系越来越受消费者欢迎。
中国餐饮企业百强中川菜、湘菜和火锅企业的数目从2001年的14家发展到2011年的27家。
某种产品的市场规模要出现跨越式的突破,是需要大环境来催化的,并不仅仅是靠企业自身的努力就能实现的。
大环境带来的大机遇结合企业自身的努力,才能真正实现质的飞跃。
二、品牌篇
1、品牌的作用
“即使哪一天全世界的可口可乐工厂都被一把火烧掉了,那么,就凭可口可乐这个品牌,我们第二天就能重新站起来。
”——可口可乐前董事长兼首席执行官DouglasDaft
品牌真的有如此巨大的力量吗?
我们认为,品牌的光芒是靠整个体系支撑起来的,而品牌本身的力量是不确定的。
尽管软饮的品牌对于消费者很重要,但在实际购物中,消费者心目中并不仅仅只有某一特定品牌。
2、品牌的建立是基于好品质的产品
品牌的建立,首先是基于好品质的产品,再加上给力的营销手段,最终才能形成品牌。
有观点认为可口可乐只是普通的糖水,谁都能生产,之所以能成功的主要原因是品牌的强势。
我们认为,更为本质的原因还应该归结于产品本身品质的差异。
如果真能向你供应口感一模一样的饮品,你还会死守更贵的名牌饮料吗?
娃哈哈以每瓶低于可口可乐0.5元出售的非常可乐,之所以干不过可口可乐,我们认为本质还是品质上存在差异。
尼尔森的经验数据显示,在新产品推出市场之初,概念吸引力是销售增长的重要条件之一。
但从长远来看,产品性能是保持长期增长的关键因素。
一个一流概念的市场存活率比庸俗的概念高2倍,但一款优势产品的存活率比劣质产品高出15倍以上。
3、软饮料的消费行为呈“多品牌偏好”特征
品牌主要是解决消费者对信息获取的问题,而软饮料的信息获取难度和获取成本较低,因而软饮料品牌的重要性被产品弱化。
(1)软饮料的信息获取难度较低,消费行为呈“多品牌偏好”特征
软饮料的信息获取难度较低,发生由于信息不对称而逆向选择的可能性较小,软饮料品牌的重要性被弱化。
饮料、饼干等商品在口味、看相等方面的可分辨度较高,消费者在消费过程中能很快分辨出饮料是否好喝、饼干是否香脆等信息,因此消费者更倾向于亲自尝试让人产生食欲的各种食品,品牌的重要性被弱化。
奥利奥饼干的高频率购买者呈多品牌偏好的特征。
奥利奥的高频率购买者在为奥利奥贡献了约六成销售额的同时,也为各主要竞争品牌分别贡献了25—35%的销售额,事实上,奥利奥的高频率购买者将高达四分之三的饼干开支贡献给了其他饼干品牌。
再比如在信息获取难度同样较低的衣物洗涤用品(去污能力是否强、气味是否芬芳),领导品牌雕牌的高频率购买者为雕牌贡献了超过一半的销售额,同时也为各个竞争品牌贡献了大量的销售额,雕牌的高频率购买者将其三分之二的衣物洗涤用品开支贡献给了其他品牌。
而在面对组装电脑、二手车这类信息获取难度很高的商品,品牌显得尤其重要。
一般的消费者无法辨识组装电脑或是二手车品质的真实情况,因此非专业类消费者的选择,更倾向于买品牌电脑或是品牌车。
(2)软饮料的信息获取成本较低,消费行为呈“多品牌偏好”特征
软饮信息获取的低成本弱化了品牌的重要性。
挑错饮料需要承担的沉没成本和风险都极小,因此对于软饮而言,品牌相对而言没有那么重要。
美赞臣高频率购买者呈高品牌忠诚度的行为特征。
对于婴儿奶粉,一旦产品品质有问题,甚至有可能影响到孩子未来的健康,父母需要承受的风险极高,因此婴儿奶粉的品牌非常重要。
常见的情况是,在婴儿刚出生时,医院或诊所通常会向其家人推荐某个特定品牌,之后他们往往会一直购买该品牌。
美赞臣的高频率购买者为美赞臣贡献了40%的销售额,他们将高达85%的婴儿配方奶粉开支贡献给了美赞臣,而在竞争对手上的花费非常少。
这种情况与婴儿纸尿片品类中的帮宝适类似。
帮宝适超过半数的销售额来自其高频率购买者,而他们对其竞争对手贡献率不到6%,同时帮宝适高频率购买者将其80%的婴儿纸尿片开支贡献给了这一品牌。
对于销售“多品牌偏好”快消品的企业,产品本身的消费特征决定高频率购买者的品牌忠诚度难以过多提升,企业不该在高频率购买者身上投入过多,而应将有限的资源投入到扩大消费群体上。
4、“高品牌忠诚度”比“多品牌偏好”产品,价格中附加的品牌价值更高
对于快消品而言,品牌的重要性越高,则价格中的品牌附加值越高,一般而言,毛利率越高。
包装食品的品牌重要性相对较低,而婴儿食品、化妆品的品牌重要性相对较高,因此婴儿食品、化妆品相比包装食品,价格中包含的除功能价值以外的虚拟价值更高。
包装食品的毛利率一般为30%左右,而婴儿食品、化妆品的毛利率在60%以上。
5、案例研究:
健力宝难扭颓势
健力宝盛极而衰的这段历史充分体现了:
在一个动态的环境中,再耳熟能详的品牌倘若缺失整个体系的支撑,将如同无根之木、无源之水,品牌的力量是不确定的。
三、渠道篇
渠道是对商品进行物理上的推送,解决商品能见度的问题。
1、渠道的定位
控制销售渠道是赢得中国消费品市场的竞争法宝和取胜之道,再好的品牌需要落实到渠道和终端才有实际意义,产品更多起到支持品牌和销售运营的基础性作用。
——摘自波士顿咨询《渠道为王》
片面的强调渠道是制胜的关键,我们认为并不十分妥当。
事实上,茅台、可口可乐的成功并不是主要归因于渠道。
康师傅即便通过精耕通路具备强大的渠道推力,每年仍有70—80%的新品无法推广。
2、产品与渠道:
产品力强大的饮料,渠道重要性低
产品力强大的饮料,渠道重要性低。
典型的案例是茅台和可口可乐。
当产品无差异时,渠道尤其关键。
需要特别说明,对于饮料,企业能生产出有差异并让竞争对手难以模仿的产品极其困难,所以在绝大多数情况下,渠道非常关键。
3、品牌与渠道:
不同特点的渠道,品牌和渠道的重要性不同
软饮料在不同特点的渠道中销售,品牌和渠道的重要性不同。
现代渠道是指连锁性质的大卖场、超级市场、便利店和折扣店等零售业态。
传统渠道指非连锁性、需要通过经销网络覆盖的小型零售终端,例如食杂店、餐饮店等。
下图是加多宝传统渠道的结构。
分销商到终端属于精耕渠道,批发市场到终端属于商品自由流动的市场。
随着企业渠道的精耕程度提高,通过分销商销往终端的出货比例会越高,批发市场的出货量将逐渐萎缩。
4、康师傅和统一的案例表明:
当产品和品牌无差异时,精耕渠道凸显优势
康师傅和统一的案例可见,当产品和品牌无差异的时候,渠道推力才成为制胜的关键。
康师傅与统一的软饮料产品线主要是即饮茶、果汁饮料、饮用水等。
下图可见,06年开始康师傅的饮料收入规模迅速超越统一,目前康师傅是在中国仅次于可口可乐(中国)的第二大饮料企业。
另外,康师傅20%以上的ROE水平也远远领先统一不到10%的ROE水平。
康师傅在与统一产品和品牌几乎无差异的情况下,是如何超越统一的呢?
康师傅对渠道所做的两次大改革,实现了商品从自由流动到控制渠道伙伴,再到直接掌控零售终端的过程。
第一阶段:
97年前商品无控制的自由流动。
95—97年,康师傅碍于资金有限,只能依赖渠道伙伴驱动市场。
此阶段只能接受渠道伙伴强势剥皮和难于控制的被动局面,任由商品自由流动。
康师傅95年开始茶饮料的生产,由于当时资金实力小,无法自己建立渠道,只能利用旧国营体制下有实力的经销商。
大经销商的好处在于整合资源的能力强,但是也正因为这样,大经销商一方面对企业利润的剥皮太厉害,另一方面仗着规模大,并不是特别配合公司的工作。
第二阶段:
98年实行削藩大经销商的渠道改革,增强对渠道伙伴的控制力。
98、99年,康师傅通过大规模增加新的经销商,并引入经销商的淘汰机制,逐渐淘汰掉部分强硬和无能的经销商,实现对渠道伙伴的控制,继而实现与经销商共同开发和维护渠道。
为了改变之前经销商主导销售的被动局面,公司发展了大批的分销商为经销商,经销商的数目从97年的2600多家突增至14000家,再通过淘汰机制,从中逐渐挑选出有实力又配合工作的经销商,99年淘汰掉4000家经销商,00年淘汰掉近6000家。
第三阶段:
06年开始针对一、二线城市进行渠道精耕,增强对终端的掌控能力。
随着竞争对手们也加强了对渠道伙伴的控制后,康师傅意识到真正的优势在于争夺稀缺的零售终端。
在康师傅所划的核心区和精耕区(主要为一、二线城市),经销商的销售功能已经大大被弱化了,只是纯粹起到一个为品牌商盘活资金和物流配送的功能。
在整条供应链中,品牌商的主导权越来越大,而经销商越来越处于受支配的地位。
下图可见,从06年开始,康师傅每家经销商对应的员工数呈上升态势。
业务员已经不再仅是服务渠道伙伴了,还要服务零售终端。
康师傅这种精耕渠道的做法,弊端在于人员增长过快,短期会带来费用压力,但长期来看,掌控终端确实带来了人均创造收入的稳步提升。
康师傅的收入和人效增长远超统一。
06、07年康师傅的渠道精耕改革虽然带来了远超统一的收入高增长,但其实人效在微幅下降,07年43万元的人效水平低于统一55万元的人效水平。
但从08年开始,经历改革阵痛后的康师傅人效水平以20%左右的增速在稳步提升,绝对值和增速都领先于统一。
11年康师傅的饮料收入已达252亿元,是统一的2.4倍。
掌控终端的能力越强,对终端和消费者的反应速度越快,表现为较快的存货周转率。
根据我们草根调研批发市场和部分终端的情况,在上海、广州这种饮品企业重点覆盖的核心区,对渠道的精耕程度,康师傅>
统一>
旺旺。
三家企业中康师傅的存货周转天数最短。
从现金周转周期来说,相较于其他企业的现金负债,康师傅表现为净现金流。
可见当产品和品牌无差异的时候,渠道推力才成为制胜的关键。
为了加大渠道的推力,企业必须加强对渠道的掌控能力:
1)企业完全依赖渠道伙伴的资源,渠道推力最弱。
渠道伙伴一般经销或分销多个品牌,因此不会为某家公司费尽心力;
另外逐利的渠道伙伴的行为倾向于短期利益最大化,不会为企业做长远投入,容易“落井下石”。
此种模式,商品在市场上无控制的自由流动。
渠道伙伴是渠道的主要力量,品牌上相对渠道商处于被动的地位,因此渠道伙伴赚取高渠道费用;
2)企业掌控渠道伙伴所产生的渠道推力较强。
这种方式下,商品呈有导向的流动。
品牌商和渠道伙伴相互协同合作。
渠道伙伴需要有较强的销售能力,赚取商品的价格和物流配送费用;
3)企业掌控零售终端所产生的渠道推力最强。
此时商品从品牌商到终端有序流动。
品牌商自己成为了渠道的核心推力,渠道由品牌商主导。
由于渠道伙伴的销售功能被弱化,渠道伙伴甚至仅能赚取微薄的物流配送费用。
5、软饮料渠道的特点和演变趋势
目前中国的饮料商业结构,现代渠道和传统渠道的销售各占半壁江山。
现代渠道销售占比的趋势将逐渐提高,但在可预见的若干年,传统渠道仍会是一块主要的商业形态。
中国的商业结构极其复杂和分散,在美国前100位零售商占了总零售商价值的60%,而在中国前100位零售商的占有率却不足20%。
当然,随着当地消费者购买力的不断增强和市场日益成熟发展,现代渠道将会快速发展以提高渗透率,但整体来看,在可预见的未来若干年,传统渠道仍会是重要的商业形态。
现代渠道和传统渠道在高线城市和低线城市的占比不同。
由于经济发展水平、消费习惯和地理位置的大相径庭,中国的消费市场地区差异明显且复杂多样。
在不少一二线城市,现代渠道正逐渐成为主流,而在许多三四线城市,传统渠道依然占据主导地位。
以一般的饮料企业为例,在上海这种一线城市,现代渠道销售占比往往达到60%以上,高端饮品的销售占比甚至达到90%。
北京、广州商业环境的现代化较上海差。
而低线城市传统渠道仍然占据主要地位,在大多三四线城市,饮料在传统渠道的销售占比在60—80%。
现代渠道由于费用太高,对绝大多数软饮料企业来说,在现代渠道盈利能力差甚至难以盈利。
现代渠道费用过高的根本原因是中国的品牌商太多而现代零售商相对稀缺,造成供求不平衡的局面。
软饮企业在某个连锁渠道商中产生的收入比重可能达到10%,而连锁零售商中某个饮料企业创造的收入占到总收入远不到1%,因此绝大多数饮料企业的议价能力较现代零售商处于绝对劣势。
波士顿调研发现,现代渠道的销售费用高于传统渠道30—40%。
中国的零售商主要靠收取后台费用为利润,所收的进店费和推头费等是传统渠道没有的费用;
另外现代渠道对终端的维护要求较高,所以要求导购人员和销售人员拥有更好的终端维护能力,终端运营维护投入很高;
第三方面由于现代渠道的产品线非常齐全,所以竞品之间促销手段的彼此竞争也压低了利润率。
饮料企业与现代零售商的对接渠道正逐渐扁平化。
目前可口可乐、百事、康师傅、统一这四家大企业采用自营的模式直接对接连锁零售商,渠道伙伴已经演变成了仅发挥物流配送功能的DC。
其他饮料企业虽然还是通过经销商对接连锁零售商,但企业的业务代表通过直接拜访零售终端正在逐渐加强对终端的控制,经销商的销售功能将逐渐弱化。
规模大的软饮企业(康师傅、统一)利用较广的产品线和较大的销售量摊薄渠道费用,因此可以考虑采用直营的模式对接现代零售商,即便这样,目前它们在现代渠道仍旧难以盈利。
加多宝、农夫等企业由于产品线短,采用经销商对接现代渠道的方式更为经济。
有实力的经销商一般经销代理多个品牌,这样一方面量大能有效摊低费用率,另一方面经销商品牌资源越多,与连锁渠道商的议价能力更高。
但未来扁平化是大趋势。
饮料企业与传统零售商之间的供应链也正在扁平化演进。
康师傅在一、二线城市的传统渠道正在弱化经销商、分销商的销售功能,从而实现更为扁平的渠道结构。
康师傅通过业务员逐渐加强对渠道伙伴和零售终端的把控,在一、二线城市已经逐渐将其经销商的角色转换成了仅负责物流配送的DC,经销商之前需要承担的销售工作转而由康师傅企业里的业务员来执行。
甚至在部分核心区域,分销商的销售工作也由业务员代其完成,分销商弱化成了仅负责配送的邮差商。
当然,在人口相对不太密集、消费能力相对较低的三、四线城市,从经济性考虑饮料企业直接掌控终端还不太可行,因此目前还主要是通过与渠道伙伴共同合作来推动市场,但未来扁平化的大趋势不可逆转。
康师傅在10、11年通过在部分低线城市甚至县设立子公司,将渠道精耕的方法下沉到低线城市。
根据我们与公司的交流,未来这种做法会有所调整,主要是因为消费力不旺盛的区域难以支撑渠道精耕的高费用支出。
企业在不同的发展阶段和所处区域有当前最适用的掌控渠道的方式。
渠道的演进将推动整条供应链的趋扁平化发展。
当渠道伙伴的销售功能被逐渐弱化,仅作为物流配送商的角色存在时,供应链的扁平化将成为趋势。
规模化的企业越早领先竞争对手缩短供应链的长度,并将提高供应链的效率所创造的价值让给消费者(更低的费用支撑更低的价格),则较竞争对手越有优势。
四、企业篇:
凉茶VS可乐
1、凉茶市场规模难以超越可乐和即饮绿茶的市场规模
(1)可乐、即饮绿茶的消费粘性强于凉茶
产品的消费粘性也可以理解为消费者对产品的依赖性,这在一定程度上影响了这种产品可能达到的市场规模。
可乐和绿茶中含了能让人上瘾的咖啡因,相较于凉茶,更能让消费者产生依赖性。
无论在欧美还是在亚太,可乐在碳酸饮料总的销售额中都将近占到一半的比重。
看来含咖啡因的可乐确实比其他不含咖啡因的碳酸饮料更有吸引力。
非酒精饮料中含了咖啡因的饮料有三种,分别是茶、咖啡、可乐,它们不论在欧美还是亚太,都极为流行和风靡,一直在非酒精饮料中占有重要比重。
不过不同国家的消费者对茶和咖啡的偏好不太相同,如欧美对咖啡的喜爱度高过茶,而亚洲对茶极为钟情。
咖啡和茶之间也表现出一定的可替代性。
产品粘性与产品的市场规模一定程度上呈正相关关系。
产品粘性最强的毒品若是一个开放的市场,市场规模将趋向于无穷大。
历史上就发生了英国为了改变进口中国茶叶造成的贸易逆差局面,用粘性最强的鸦片将逆差完全扭转的故事。
而且鸦片这个美丽又邪恶的东西,让两个国家之间甚至爆发了一场战争。
英国在18世纪流行起了饮茶的风潮,因为茶不会如酒精那般迷醉神经,却又能让人提神醒脑并解除疲劳。
1718年茶叶取代丝绸成为英国从中国进口的支柱商品,英国逐渐形成了对中国的贸易逆差。
终于鸦片让英国看到了扭转逆差的曙光。
18世纪70年代开始英国逐渐用极强消费粘性的鸦片代替白银与中国做茶叶贸易。
1828年,中国进口的鸦片价
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