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(4)、扩大三洋对海尔的技术转移、技术合作。
※2001年,海尔品牌价值330亿,仍然位居中国最有价值品牌榜第二位。
※2001年,海尔位列中国最受尊敬的企业首位。
张瑞敏当选为CCTV2001年度十大经济人物,而且是榜首。
在国际经济舞台上,海尔和张瑞敏也受到西方主流媒体和调查机构的关注,捧回了不少荣誉。
辉煌的背后一串串扎实的脚步。
海尔有太多的东西值得我们去学习:
理论、理念、文化、经营、管理、制度、技术、质量、营销、服务以及这些因素的成功啮合。
而要进行卓有成效的学习,就必须梳理出一个脉络。
从海尔的理念、管理等体系的发展历程中,我们似乎可以看到这样一条主线:
一、理论先导
没有成熟的理论,就不可能产生持续有效的管理。
海尔管理一开始就注重理论的发掘。
正是通过对古今中外各种管理理论和哲学思想的深入学习和研究,才使得海尔的管理理论具备了相当的势能,形成了“为有源头活水来”的良性生态。
海尔管理理论的形成有两条清晰的主线。
一是借鉴,二是挖掘。
借鉴的对象是西方现代管理理论和由此导源的管理模式。
主要有泰勒的科学管理、熊彼特的创新理论、德鲁克的管理思想等。
在具体的管理模式上,有两个主要的参照对象,一是日本企业,二是美国企业。
挖掘的对象主要是中国的传统文化。
传统文化讲道、讲理,并没有系统的管理思想,这就需要去发现、去挖掘。
正所谓“大道相通”,传统文化的经史子集等典籍中蕴涵着丰富的取之不尽的营养。
象《老子》、《孙子》、《三国演义》、《资治通鉴》等都是张瑞敏反复研读的对象。
和一般人浅尝辄止、蜻蜓点水式的学习不同,张瑞敏对传统文化甚至达到了迷恋的地步。
海尔的OEC管理就来源于泰勒的科学管理。
泰勒的科学管理建立在四个支柱之上,即劳动分工、职能、结构和控制幅度。
科学管理的方法基于以下四点:
(1)、对任何事不谈假设,除非它已被研究和测定过;
(2)、在执行具体任务的时候,要把时间与能耗降到最低限度;
(3)、严格地按照规定程序与控制办事;
(4)、工资是激发人们动机的驱动力。
科学管理在以分工和规模为特征的社会化生产中,有着顽强的生命力。
海尔深入地研究了这一理论,认为它对于海尔正在转型中的制造业,仍有着重要的价值,因而大胆吸收和借鉴了这一毁誉参半的管理模式。
海尔的OEC象泰勒制一样分解工人的动作,对任务的进行量化,据此下达指标、考核工作质量并实行奖惩。
但是,中国有自己的国情,推行科学管理对传统的体制和人情都是一种挑战。
在计划还是市场的取向尚不明朗的情况下,全盘的照搬不仅会造成感情上的抵触,甚至还有可能招致意识形态上的争议而中途夭折。
同时,中国人讲人情、爱面子,长期计划经济下养成的平均主义倾向和做事不认真的毛病,都是与科学管理的精神背道而弛的。
大环境、体制问题都是企业力所不能及的,但改革已是箭在弦上。
在解决这些问题上,张瑞敏长期研学的传统文化就有了用武之地。
张瑞敏深谙传统文化中以曲取直之道,避开争议,另辟蹊径,从中国传统的自律方法中,悟出了一个“斜坡球体理论”来作为OEC的理论基础,同时对泰勒制也做了辨证的扬弃。
可以说,海尔在理念上的创新,相当程度上是吸收了传统文化的养分。
二、坐标引路
张瑞敏称海尔的管理是山沟里的马列主义,办法只求好用。
只要最后达到的效果是好的,终会获得大家的认可。
就是说任何管理模式都必须实事求是,切合企业所处的宏观和微观环境。
离开了这个坐标的管理模式是不可能获得成功的。
海尔集团的前身青岛电冰箱总厂,是隶属二轻系统的一个手工业生产合作社,主要生产交直流电动机、电葫芦。
家用电器产品主要有电风扇、洗衣机。
1984年12月,张瑞敏调任厂长,接手了这个人人不待见的烂摊子。
当时的冰箱厂可以说是一穷二白,无资金、无技术;
一盘散沙,无组织、无纪律;
手工作坊、小打小闹。
而且情况已经坏到了无以复加的地步,严重亏损,连工人微薄的福利都发不出。
作为一家二线集体企业,不具备像大型国营企业那样熟练的产业工人,且工人的体制依赖性严重,平均主义、大锅饭思想根深蒂固,缺乏动力和积极性,做事马虎。
而另一方面,工厂生产的洗衣机、电风扇等家用电器尚属高档消费品,供不应求,在短缺经济、消费饥渴的情况下,再差的产品也能卖出去。
企业只需埋头生产,还谈不上什么经营管理的问题。
张瑞敏基于对宏观和微观形势的分析与把握,对企业和员工现状的洞察,对制造业先进企业的初步了解,以一种具有穿透力的远见,准确地预见到,企业所处的经营环境即将发生重大的的变化,短缺经济时代的生产和销售观念注定要被淘汰。
海尔一开始就不仅仅是着眼于“头痛医头、脚痛医脚”的症状解,而是高瞻远瞩。
致力于悟出一套适合中国企业的管理模式。
当时,西方企业界正是全面质量管理大行其道的时候,张瑞敏清醒地认识到,制造业讲求的是精确、细密。
虽然人们还不奢望高质量,但在电视、冰箱等高档电器中,日本进口产品过硬的质量已为国人树立了榜样。
没有高素质的员工,就没有高质量的产品。
正是在这种超前思想的指引下,海尔一开始就抓住了人的素质这个牛鼻子(OEC管理就是围绕着提高人的素质提出和实施的)。
一开始必须变不动为被动。
海尔初期所做的工作,是“三大纪律、八项注意”式的规定和一丝不苟的落实,从最基本的做起。
这一阶段主要解决纪律问题,克服懒散作风。
上路之后,逐渐摸索形成了OEC管理模式,迅速导入,解决效率问题。
经过历练,造就了一批技术熟练的产业工人后,更进一步,引入市场和竞争意识,实行SST市场链管理。
循序渐进,积极稳妥。
每一步的成功都源于对企业所处坐标的准确把握。
三、参照典型
在明确了企业发展坐标之后,选定一个适当的参照,对企业的成长也是相当必要的。
我们常常听到一些企业宣称自己要做“中国的索尼”、“中国的IBM”,这种说法是有它一定的道理的。
中国的企业还比较弱小,无论是规模还是盈利能力都难与跨国公司相提并论,特别是跨国公司纷纷在中国登陆,拥有了我们引以为自豪的比较优势,而我们却不具备人家的核心竞争力。
只有谦虚地、老老实实地学,学人家的管理和技术、学人家的理念和文化。
而要进行有效的学习,就必须结合企业的实际来确定“学谁”,学习才不至于空泛和流于形式。
海尔学习的目标是很明确的,主要的学习对象是日本家电制造业的巨头和美国的GE。
日本企业的质量水平、团队意识和吃苦精神为世界公认,在经营哲学上与中国企业也比较容易沟通。
海尔的现场管理就是日本企业为模板的。
海尔的质量意识也受到被日本企业做到极致的“全面质量管理”的影响。
追溯传统文化的价值、嫁接和熔融到现代企业的经营管理中,一直是张瑞敏乐此不彼的喜好之一。
而日本企业在这方面下的功夫比较多,做的也比较成功。
海尔“先谋势、后谋利”的理念就受到松下幸之助从传统文化中提炼的“水库哲学”的影响。
海尔和日本企业的互访和交流十分频繁,在技术、管理、文化、理念上都从日本企业获益不少。
海尔对GE全方位的学习,近年来随着“韦尔奇热”的升温逐渐凸现。
海尔对战略、理念、管理的超前认识,与学GE有很大关系。
海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。
可以说,海尔进入成长期后的战略规划几乎就是GE的翻版。
GE90年代战略的四大部分:
全球化、服务、六个西格码、电子商务在海尔都能找到明确的对应:
GE海尔
全球化国门之内无名牌。
走出国门,划定“三个1/3”
的经营格局,先难后易,创中国世界名牌的国际化战略。
思维国际化,行动当地化。
服务“真诚到永远”的服务,“卖信誉而不是卖产品”。
星级服务、零距离。
以服务赢得美誉度,增加产品的附加值。
六个西格码有缺陷的产品等于废品,仿效GE,实行六个西格码管理。
电子商务2000年推出电子商务开放式交易平台,在全球家电企业中率先推出全套网络家电
在增长模式和成长机制上,并购是GE高速增长的助推剂之一,海尔快
鱼吃慢鱼,激活“休克鱼”,“鲨鱼吃鲨鱼”实现强强联合;
GE向被兼并企
业输出GE的理念与管理,海尔文化引路,在被兼并企业中成功客隆海尔的
管理模式。
在价值观方面,最突出的是海尔象GE一样,十分重视文化的价值,海
尔的企业文化中心在国内企业中是最成功的,追求卓越的企业文化对海尔
的发展起到了不可估量的作用。
在内部组织结构上,海尔的事业部制更多地学习和参考了GE的管理体制。
集团总部是投资决策中心,事业部是利润中心,工厂是成本中心。
在事业部和集团总部之间设有本部,负责将决策转化成可操作的目标体系。
进入新世纪,海尔又以GE为样本,宣称要打造产融结合的跨国公司。
GE金融业务占其总收入的近一半,利润和增长率也主要来自这一块。
海尔在条件成熟后,一出手就是大手笔,业务涵盖了银行、保险、证券、信托、财务公司等方面。
“榜样的力量是无穷的”,如何结合企业实际,进行创造性的学习,达到形神兼备才是最重要的。
四、制度规范
理念和文化都是比较凝练的东西,本身并不能直接转化为生产力,只有通过不断的灌输才能真正起作用。
而直接的灌输恐怕难以凑效,只有通过有形的载体变成可操作的东西,能为员工所遵循。
这一载体就是制度。
国内不少企业也有着很好的理念,但由于没有系统的制度支持,只能停留在喊喊口号的阶段。
没有制度这个平台,再先进的经营理念也只能是空话。
海尔的制度规范,从初期的“13条”发展到严密精深的OEC、SST制度,其成熟度是有目共睹的。
海尔的制度大体上可以分为两个层次。
首先是行为规范。
张瑞敏一接手企业,针对企业人员素质偏低的情况,就打定主意用最简单的办法进行改革——订制度,照章办事,坚持到底。
愣是把一批不知道冰箱为何物的手工业者培养成了成熟的产业工人。
在发展过程中,海尔也一直强调用严格的规章制度对每一环节予以有效控制。
制度管理是企业成长过程中绕不过去的关口。
特别是中国的企业,无论是国有企业还是民营企业,都缺乏制度管理的传统。
定出来的制度不是顾头不顾尾,不成体系;
就是过于原则,难以操作。
海尔的制度不是用来做样子的,而是要实实在在落实的。
因此海尔的制度明确、具体、完整、严谨,能够明确地告诉员工做什么、做到什么程度。
如果制度不能解决这些基本的问题,它也就没有存在的价值了。
海尔生存的基础—OEC管理法,就是由一系列科学严谨、细密完善的制度组成的,并由此生发了海尔严、细、实、恒的管理风格。
其次是具体操作的制度。
行为规范的标准有了,怎样做才能够达标,如何控制?
具体操作制度就是要解决这些问题。
没有严密的过程控制,制度就不可能真正付诸实施。
在这方面很多企业是有过教训的。
沈阳飞龙集团总裁姜伟在《我的二十大失误》中痛陈:
制定了无数条规章和纪律,但大部分没有严密的具体细则,没有落实到具体责任人,导致有规难依的局面。
而海尔特别注重制度的细化和可操作性。
OEC管理法在目标系统、日清控制系统、有效激励机制的框架之下,就有三本帐(公司管理工作总帐、分厂职能处室管理工作分类帐、员工管理工作明细帐)、三个表(日清栏、3E卡、现场管理日清表)、区域日清、职能日清四项内容,这些内容再进一步细化落实到个人头上,最终使得每一个员工无论是管理人员还是工人都清楚自己该怎么做。
没有这种老老实实从头做起的制度,OEC要走到今天是不可想象的。
张瑞敏固然有很好的思路,但没有一个转化能力极强的执行层,思路变不成制度,要落实起来也是不可想象的。
在企业内部形成了一种顺畅的转化机制,也是海尔在制度建设上的一大优势。
海尔在事业部和集团总部之间设有本部,本部就是负责将决策转化成可操作的目标体系的。
单是这一点,一般企业就难以企及。
如海尔的用人机制是“人人是人才、赛马不相马”,对人才的考核讲究“三公”原则。
而建立一套运转有效的人事制度,必须有实打实的制度支撑。
在张瑞敏理念的指引下,海尔执行层形成了赛马机制的原则:
公平竞争,任人唯贤;
职适其能,人尽其才;
合理流动,动态管理。
在具体用工制度上,则是“三工并存,动态转换”。
而这些原则又由一系列不仅看得见,而且摸得着的详尽的制度体系支撑着。
如海尔的《各类人员培养、升迁条件》,就给了每位员工一个平等的升迁机会。
五、不懈落实。
制度不落实,等于一纸空文。
不仅如此,制度不落实甚至比没有制度
更糟糕,因为制度不落实对员工信心的打击是毁灭性的。
许多企业的规章制度,不能说不严、不实、不细,但往往说在口头上,写在纸上,订在墙上,就是落实不到行动上。
落实制度,海尔靠的就是一种韧劲,持之以恒地反复抓、抓反复。
海尔深知,在这个问题是没有捷径可走的。
在中国企业里,往往是领导做出一个决策之后,在向下传达过程中必然出现衰减或偏差。
如果你不能一直盯住,很多事你以为已经到位,下面往往还没有开始干。
只有严格的落实,不搞内耗,不讲妥协,才能树立制度的权威性。
在不间断落实制度的推动下,海尔员工由不动到被动再到主动,逐渐跟上企业发展的步伐。
海尔在落实制度上,有很多成功的经验。
很重要的一条就是思想工作始终贯穿于落实制度的过程中。
这是海尔基于对中国国情和人性的认识而采取的适宜之计。
制度必然带有强制性,纪律更是不能含糊,实施起来必须有监督、有考核、有奖惩,就是说制度有高压的一面。
但只强调无条件服从,不做深入细致的思想工作,制度的落实就会出现反复,员工的积极性也会受到压抑。
特别是在长期计划经济条件下受体制庇护的员工不习惯制度,也不相信制度,倒是习惯于走后门、打圆场。
海尔要推行制度管理,首先要过的就是人情关。
除了做到制度面前人人平等外,还必须做耐心细致的思想工作。
海尔人对制度的服从讲的心悦诚服的服从,而不是阳奉阴违。
海尔思想工作主要有两方面,一是文化引路,利用企业文化中心的阵地,组织员工学习、讨论,提高认识;
引导职工比较、鉴别新老制度的优劣,进行自我教育。
同是工人或者管理人员,先行者的言论和行动会带动周围的一大帮人。
《海尔人》报上就经常有海尔普通员工撰写的有相当深度和水平的文章,一位叫张弛的干部写的一篇《赛马不相马》就激起了很大的反响。
对张瑞敏本人来说,亲自动笔撰写深入浅出的文章对职工进行教育已形成一种习惯,这种和风细雨式的动员深受员工的欢迎。
二是在工作方式上融入情理。
制度是刚性的,违反了就要受到处罚,这一点上任何人都不能例外。
但在具体办事方式上还要讲点儿温情脉脉的体贴和关心。
在公开考评中,尽管有的职位要从高位转向低位,有的干部降职使用,甚至有的还要解聘,但处理时的方式方法却小心得体,坦诚的沟通是必不可少的,尽量给个人以感情上的抚慰。
《三工转换动态管理办法》就规定了有10年厂龄的员工不在辞退之列,同时对确有困难的员工,也要确实负起责任来,尽可能地保护他们的利益。
在取得了一定的成绩之后,中国人传统思想中的小富即安、怕变求稳的思想就会在企业中滋长。
这种情绪的蔓延使干部不思进取、工作停滞,已有的管理制度失去制约作用,导致解决过的问题再次“复辟”,不成问题的问题反复出现。
这是制度落实上的大敌。
海尔深知:
制度的落实不是一朝一夕完成的,也不可能一劳永逸,所以丝毫也不能放松警惕性。
六、绩效考核
没有绩效考核,好坏一个样或者只罚劣不奖优,制度的作用就会大打
折扣。
这就是说,企业的约束和激励机制都必须健全,其体系才是健康的。
有效的绩效考核机制是OEC管理法正常运转的保证。
用一套完备、科学、公平、公开的制度,对每个岗位都要进行测评和考核,报酬与劳动的数量和质量有效挂钩,计点到位、计效连酬;
明确规定了自检、互检、专检程序,利用质量责任价值券进行及时激励;
不同层次不同侧面均有考核激励,员工日清、干部按事挂钩,单位年度总兑现;
在用工上,“三工并存、动态转换”,人员使用全部公开竞争,择优聘用;
在奖励上,对个人设有海尔奖、希望奖、合理化建议奖,对集体设有合格、信得过、免检、自主管理等集体荣誉奖。
海尔一直在做的“企业流程再造”(BPR,海尔称为SST)在绩效考核方面更进一步,直接面向市场进行考核。
人人都是一个市场,人人都有一个市场。
把外部市场目标转化成内部目标,把内部市场目标转化成每个人的目标,把市场链完成的效果转化成每个人的收入,目标体系和评价体系、激励体系都落实到了每个人的头上。
员工的下道工序就是他的市场,员工为其服务对象做好服务,即可从市场上取得报酬;
如果违约或不能履约,就要被索赔,一切按市场规律办事。
海尔发明了“市场工资”的概念,每个人的工资兑现由其下道工序完成,而最后一道工序则根据外部市场决定。
从市场拿到定单后,工序之间的定单交接变成了买卖关系。
拿不到定单就没有报酬,完成不了或完成不好定单就要被索赔,相应扣减报酬,完全用市场目标和市场效果来衡量工资。
这种在一般企业看来不可思议的管理模式及其中蕴涵的绩效考核办法,大大提高了海尔的国际竞争能力。
连一些跨国公司都不得不叹为观止。
科学严密的绩效考核体系,极大地激发了员工的积极性和创造热情。
虽然海尔没有象一些企业一样,大张旗鼓地搞员工持股,更没有实行期权激励计划,可其一样创造了一种鲜见的,事实证明是行之有效的建立在绩效考核基础上的激励机制。
循着这条主线,我们能够整理和归纳出一些东西。
但是,我们对海尔的学习还很不够,认识也很粗浅。
要进一步学好,关键要在三个方面下功夫,一是态度要端正,承认差距,认认真真、老老实实地学;
二是学习要持之以恒,一本书可能很快就看完了,但我们要的是实践的学习,海尔用十七年积累的东西,我们是不可能一下子学到手的;
三是力求真正学懂学透,切忌一知半解,更不能先入为主。
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