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此外,在日本企业的人力资源管理中,独特的技术教育培训是其不断发展的重要手段。
实行终身雇佣制的日本企业由于考虑到职工长期留在本企业上作,因而十分重视对职工进行技术培训的投资,通过培训职工,提高他们的技术和技能水平,来达到降低产品成本、提高产品质量,促进企业经济效效益的目的。
日本企业以往的教育培训是以终身雇佣制、年功序列制为基础,以培养“一专多能”为门的,坚持一般教育培训和重点教育培训,迅速提高了现职员工的基本素质,它使日本企业以相对较低的代价,培养了大量适合本企业需要的经营管理人才。
这些人才精通本企业的传统经营管理方法,又在接受教育培训的过程中,很快掌握了先进的经营管理理论与方法。
这就使企业原有的经营管理人才通过不断的知识更新,转变为更高层次的人才资源.从而使企业的现代经营管理人才不断得到补充。
日本企业—直把对在职员工的教育培训放在首要地位。
它们对企业各级领导层的教育培训尤为重视,并坚持中层以上管理人员“全员”参加(从科长、部长到董事、经理都参加)。
世界著名企此家松下幸之助的信条是:
“松下公司是造就人才的地方,同时也是造电器产品的企业。
他认为,办企业首先要有优秀的经营管理人才,而这种高素质的人才主要靠企业本身的教育培训培养出来,否则事业就不能成功。
根据这个方针,该公司办起各种职工教育,如新雇员的入门教育培训、在职工人的教育培训、管理人员的教育培训以及优秀雇员的升级培训等。
日本企业各类的教育培训,从20世纪40年代末开办“经营者讲座”以来.一直持续至今,并且不断地深人和发展。
正因为如此,日本员工的素质始终处于快速提高中。
日本企业通过对员工的教育培训,提高了日本企业的国际竞争力,由于拥有世界上最高素质的、充足的人力资源对经济发展发生巨大的倍数效益,使日本经济迅速发展,成为世界上的经济大国,综合国力位居世界先进行列。
中国企业的教育培训与日本的模式则有所不同,主要是采用适应性教育培训,即为适应某种工作而临时实施的培训,具有一次性实施的特点。
以提高职员综合能力为目的的系统性教育培训为数不多。
而且,中国企业在分层次性教育培训方面长期以来重视管理层人员,轻视非管理对员工的教育培训,主要原因是:
一部分企业效益不好,不向技能培训学校和技工学校投入救育培训经费,影响了员工基本素质的提高;
一部分企业没有建立相应的职工培训制度.不给职工参加培训创造条件;
一部分企业则片囱认为基层员工的教育培训收效较慢,在短期内对企业经营效益影响不大,小愿意开展培训;
一部分企业为了短期经济效益,撤销厂原有的企业培训机构,致使职工参加社会上的教育培圳。
以国有企业为例,员工接受职业教育培训的比例很低,只有不到l/3的职工接受过培训、1/4的职工就业后从来没有接受过教育培训,只有1/4的职工就业后接受过三次以上教育培训。
从接受教育培训的人数和次数看,日本企业的培训模式名明显的差距,长期处于低水平循环状态。
达不仅不利于提高企业员工的整体素质,也小利于更新企业、员工的知识结构、技能和经营管理水平。
此外.中国大多数国有企业在社会主义市场经济体制下面临着巨大的生存压力,没有精力和财力抓职员的教育培训和技术培训。
就业体制改革后,人才流动趋势加快,一些国有企业通过教育培训和技术培训培养出来纳高技能人才被“三资企业”、外商投资企业和乡镇企业等非国有企业挖走,严重挫伤了一部分国有企业自主办教育培训的积极性,他们往往出高价聘用急需人才.对职工教育培训则采取消极的态度,客观上造成了一定的负面影响。
而其他所有制企业除了外商投资企业和股份制企业外,集体企业、联营企业以及私营企业的在职教育培训则明显低于国有企业.影响了企业自身的发展。
综上所述,在职教育培训与企业发展密切相关,它是推动企业发展的重要因素,又需要通过企业本身的发展进行人力资本投资来实现。
而人力资源的教育培训和技术素质对于企业发展来说至关重要。
日本长期以来由于重视基础教育、人才培养等教育培训。
带来劳动力素质的提高和智力资源的增长,加速了企业发展的进程。
而中国在教官培训方面与日本相比尚有较大差距,还存在着教育投资严重不足,人力资源的文化素质和技术素质低产.专业技术人才短缺等问题,影响丁企业本身的发展。
因而政府劳动就业部门和企业应大力加强在职教育培训,构建市场化、产业化的教育培圳体系,不断增加入力资本投资力度,把重点放在人力资源质量上,以提高劳动生产率和经济效益,缩小与日本企业的差距,从而促进中国企业的发展。
邓宇鹏2003年调查110家企业,100回复,加人力资源公章。
几点认识
从这次问卷分析中可以褐出如下几点认识:
(1)总的来说,东芜企业对培圳的认识过是很少的.企业没有参加培训的意识。
(2)在少数需要培训的企业中.对培训也不愿意有稍多的介入。
表现为时间越短越好,价格越低越好。
(3)在少量对培训略有认识的企业中,也是大企业比小企业略好。
民营企企业比国有企业略好。
各大公司的员工培训
1.惠普
惠普公司以“不仅用你,而是培养你”著称。
初到惠普,首先是“新员工培训”.这将帮助个人很快熟悉并适应新环境。
通过这个培训,了解公司的文化,确立自己的发展目标,清楚业绩考核办法,让员工明白该如何规划白己的职业生涯。
在这一阶段,课程主要是与工作紧密相关的技术类培训,比如编程、系统管理等。
当员工通过公司内部招聘成为一线的经理,加入到公司内部管理工作中来。
这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。
员工进一步升迁为部门负责人后,需要参加什么培训就主要出他本人决定了。
为了帮助年轻的经理人员成长,惠普有一个系统的培训方案——向日葵计划(sunflowcrproRfam)。
这是一个超常规发展的计划。
帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求,改善工作方式。
员工进入惠普。
一般要经历四个自我成长的阶段。
第一个阶段是自我约束阶段,不做不该做的事,强化职业道德;
然后进人白我管则阶段,做好应该做的事——本职[作.加强专业技能;
进入第三阶段.自我激励.不仅做好自己的工作.而月县思考如何为团队做出更大的贡献,思考的立足点需要从自己转移到整个团队;
最后是自我学习阶段,学海无涯,随时随地都能找到学习的机会。
2.IBM
IRM对员工常常提供苦行僧式的培训——“心力交瘁”课程。
所谓“心力交昨”课程是指紧张的学习题天从早上8点到晚上6时,而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。
在商业界中,人们必须学会合理安排自己的时间,他们必须明白,充分努力意味着什么?
熬整个通宵是否比只学习到晚上10时好?
经过一段时间的学习之后,考试时增加了主观因素,学员们还要进行销售学习,这是一项具有很高的价值和收益的话动。
一个用户判断一个销售人员的能力时,只能从他如何表达白已的知识来鉴别其能力的高低,商业界就是一个自我表现的世界,销售人员必须做好准备去适应这个世界。
—般情况下,学员们在艰苦的培训过程中,在长时间纳激烈竞争中迅速成长。
每天长达14至15个小时的紧张学习压得人喘不过气来,然而,却很少有人抱怨,几乎每个人都能完成学业。
IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯持朗案例练习,它集中考虑一种假设的、内饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。
通过这种练习可以对上程帅、财务经理、市场值销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析,内教员扮演阿姆斯特朗案例人员,从而创造出了一个非常逼真的环境。
在这个组织中学员们需要对各种人贝完成一系列错综复杂的拜访。
3.松下
松下认为.公司既是“制造电器用品”的公司,又是“造就人才”的公司。
事业是人为的,而人才则可遇而不可求,培养人才就是当务之急,如果不培养人才,事业成功也就没有希望。
松下公司课长、主任以上的干部,多数是公司自己培养起来的。
为了加强经常性的教育培训,总公司没有“教育训练中心”,下属八个研修所和一个高等职业学校,为了适应事业的发展,松下公司人事部门制定了社内留学制度和海外留学制度。
松下公司的培训:
一是注重人格的培养。
名刀是由名匠不断锻炼而成的.同样,人格培养,也要经过干锤百炼。
二是注重员工的精神教育和人才培养。
对员工精神和常识上的教导,是身为经营者的责任。
松下力主培养员工的向心力,让员工了解公刘的创业动机、传统、使命和目标。
二是要培养员工的专业知识和正确的价值判断。
没有足够的专业知识,不能满足工作上的需要,但如果员工没有正确朗判断事物的价值,也等于鸟合之众。
四是训练员工的细心。
细心体贴,看起来似乎是不足以拄齿的小节,其实是非常紧要的关键,往往足以影响大局。
五是培养员工的竞争意识。
松下认为,无论政治或商业都因比较而产生督促自己的力量,一定要有竞争意识,才能彻底地发挥潜力。
4.LG
在LG,每个员工的培训机会不是均等的。
新员工只有一些最基本的培训,而做到高层管理者的员工,则有去韩国总部培训市心,或去国外参加专门培训,或去进修MBA之类的机会。
公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。
“让有能力的人先培训”.有发展潜力的员工的培训机会更多。
这是鼓励员工努力工作的一种很好的方式。
LG培训式不仅仅限于“大家坐在教串里集中听课”。
有相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现,如使用在线培训课堂软件进行远程教育等。
其培训的新渠道是IBL课程(internetBasedlearning),即基于互联网的学习。
公那设计了以网络为基础的学习软件,活用网络提供的资源,以远程教育的形式营造有利的环境采促进学习。
日前LG开发的课程有“新人社员课程”、“社员能力向上课程”、“超一流亲切课程”。
把培训的课程输到软盘里,每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训,完成课程中的课题,最后指导人员会把这种学习的效果计估反馈给员工。
另外,ILG有全球性的Internett,中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等等。
例如在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表,决定是否参加某个课程。
5.麦当劳
多样化的人才组合是麦当劳普通员工的一大特点。
麦当劳不同于其他公司,真正毕业于饮食服务学校的只占员工30%,而40%的员工来自商业学校、其余的则由大学生、工程师、农学家和小学毕业后进修了2—5年的人织成。
麦当劳如何把一个普通毕业牛培养成为成熟的管理者的?
原来,麦省劳实行一种快速晋升的制度:
一个刚参加工作的出色的年轻人,可以在18个月内当上餐馆经理.可以在24个月内当上监督管理员。
而晋升对每个人是公平合理的,既不作特殊规定,也不设典型的职业模式。
每个人主宰白已的命运.适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术,从们更快地得到晋升。
这个制度可以避免有人滥竿充数。
每个级别的经常性培训.只有有关人员获得——定数量的必要知识,才能顺利通过阶段考试。
公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此,实现自己的理想。
麦当劳公司与众不同的重要特点是,如果人们没有预先培养日已的接替者,那么他们在公司里的升迁将不被考虑。
麦当劳公司的—项重要规则强调,如果事先未培养出自己的接班人.那么无论谁都不能提级晋升。
6.海尔
海尔集团白创业以来一百将培训工作放在首位,上至集团高层领导,下至车间一线操作上人。
集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定厂个性化的培训计划,搭建了个性化发展的空间,提供厂充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。
海尔培训工作的原则是“差什么学什么.缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。
在此前提下首先是价值观的培训,“什么是对的,什么是错的。
什么该干、什么不该干”,这是每个员工在工作中必须首先明确的内容,这就是介业文化的内容。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”,“赛马不相马”。
在具体实施上给员工掐了三种职业生涯设计:
一种是对着管理人员的,一种是对着专业人员的,一种是对着工人的。
每一种都有一个升迁的方向,只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库,参加下我的竞争.跟随而至的就是相应的个性化培训。
“海豚式升迁”.是海尔培训的一大特色。
海豚是海洋中最聪明、最有智慧的动物,它下潜得越深,则跳得越远。
如—个员工进厂以后工作比较好,但他是从班组长到分厂厂长干起来的,主要是生产系统;
如果现在让他干一个事业部的部长.那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏,就需要到市场上去。
巾场一线的锻炼才是炼金的地方。
7.三星”培训骨干推销员
首先,明确训练对象是骨干推销员,在公司已有13年一15年,长期在营业部第一线上作,有一定的下属,在实际中担仟部分经理职责,却并不是完全的管理者。
其次,本次训练要达到的目的,是缩短预期销售量与实际销售量之间的差距,并可以当场反映效果究竞如何。
最后是训练计划安排.时间为三天两夜,所有参加者集体住宿,采用授课法、分组讨论法和角色演求法进行。
在明确了以上三点之后,接着要做的是制定本次训练的内容及侧重点:
最重要的是让骨下员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神,其次是如何根据自己的能力设定适当的目标,再次是学习有效的商业谈判技巧,最后才是具体的个人为达到目标所制定的行动方案,如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量及开拓新的市场等等。
由于训练分三天进行,所以他们村训练内容作如下安排:
第一天:
上午:
骨干员工到集训地报到,熟悉环境。
下午:
讨论为什么要达到一定的日标。
训练负责人可启发员工从三方面加以讨论。
(1)从自身来说,实现自我成长的途径,自我生存的要求,体现自我价值,下属追随的对象开拓者,与公司紧密相连。
(2)从公司来说,公司存在与否的根本,能否提高市场占有率的关键。
(3)从社会来说,贡献社会的指标,提供社会最好的产品。
实施可将所有人员分为八人一组,用自我提示法、KJ法进行小组讨论。
晚上:
为自己设止要达到的目协。
其步骤如下:
(1)用没定目标最正确的方法,确定自己的日标,情况之间的差距。
(2)采取的方法有现有资料使用法、价值判断和援助其他部门计划法等。
以现有资料分析法来说,将其他公司的数据资料同本公司进行比较,分析本公司在占有率、成长率、商品数量、性能方面的地位,从而确定本人想拜访的顾客数量,要实现的经济日标、销售数量等等。
(3)个人提出白己成功的方法的范例,交流心得。
第二天:
用角色演示法来学习推销技巧的初次演示。
由指导员进行角色分派,决定顾客和推销员的人选,然后设置演出场景,就可以开始第一次演示了。
在演示完毕以后,由观察员针对各演出角色进行评论,对于扮演推销员者,至少提出三项优点和三项需改进的方面,进行综合评价。
针对上午演示中暴露出来的问题,进行第二次演示,指导员作总结发言。
第二次演示的角色应进行互换,由上午扮演顾客者来扮演推销员,而原来扮演推销员的则扮演顾客,以便更好地体会角色羌异。
由个人针对本人特点,制定工作计划表,说明进行推销活动的战略战术,例如拜访客户的时间、想要达到的日的、推销技巧等等。
第三天:
每个人说出自己的行动方案和计划状况,由指导员进行评论,指出应该注意的地方。
应注意的地方有:
(1)该计划是否针对本人特点?
(2)是否贯彻了角色演示中学到的技巧与技能?
(3)是否融人丁单人的心得体会,
由指导员将个人计划表,以及指导员所作评述交给其上级指导员,解散员工,回到各自的工作岗位。
经过培训,员[是否将学习成果运用到实际工作中去了呢?
这次训练足否有必要呢?
这些问题,都需要通过追踪检测来实现。
也许这项上作耗时长,实施起来非常困难,但却是骨干员工培养不可缺少的一环,是提高T作训练负责人对员工培养能力的重要途径。
二里的训练部门负责人拟定了一张图表,作为评价骨干员工工作能力的训练力法有效与否的标准。
一舶在文施训练二个月后使用。
8.海尔新员工培训四部曲
较有实力的企业每年都要引进一批大学毕业生,然后像“宝”一样进行培训,希望他们成长为企业未来的顶梁柱。
而每年新进员工的离职串之高又让不少企业头疼。
毕业生进入企业后,往往呆上一段时间,就会出现一个跳槽高崎朗。
因为初入社会的年轻人思想难免偏于理想化.而工作后会发现现实并非想像的那么完美,容易出现心理落差。
这当然与大学生对社会、对企业理解不充分,思想不够成熟有一定关系。
但是企业对新员工初期的培训方式也是相当重要的一个原因。
个同的培训方式会产牛不同的结果‘好的培训方式能引导、帮助大学生正确、客观地认识企业,进而留信他们的心。
海尔作为一个世界级的名牌企业.每年招汞上千名大学生,但是离职率一般很低,离开的大部分是被淘汰的(海尔实行10/10原则,奖励前10%的员工,淘汰后10%的人员),真止优秀的员工多半会留在最后。
那么海尔是怎样进行新员工培训的呢?
第一步:
使员工的心态端平放稳
这第一步很重要,有些企业迫不及待地向新进毕业生灌输自己的企业文化或职业技能,强迫他们占接受,希望他们能尽快派上用场,而全不顾及他们的感受。
毕业生新到一个陌生的与学校完全不向的环境,总会有些顾虑,待遇是否与承诺是否相符;
会不会得到重视;
升迁机制对自已是否存利等等。
在诲尔,公司首允会肯定待遇和条件,让新人把“心”放下,做到心中有“底”。
接下来会举行新老大学生见面会,让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对海尔的感受,使新员工尽快客观了解诲尔。
同时人力资源中心\文化中心和旅游事业部的主管领导会同时出席,与新人面对面地沟通,解决他们心中的疑问,不回避海尔存在的问题,并鼓励他们发现、提出问题。
另外还与员工就如何进行职业发展规划、迁机制、生活方面等问题进行沟通。
比员工真正把心态端平放稳,认识到没有问题的企业是不存在的,企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。
关键足认清这些间题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题,比新员工正视海尔内部存在的问题,不走极端。
要知道没有人随随便便跳梢的.往往是思想走向极端,无论转回才会“被迫”离开。
第二步:
使员工把心里话说出来
员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西,但并不代表他们就能坦然接受了,这时就要鼓励他们说出自己的想法——不管是否合理。
让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法,如果你连员工在想什么都不知道,解决问题就没有针对性。
所以应该为他们开条“绿色通道”,使他们的想法第一时间反映上来。
海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”,员工有什么想法,无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。
对合理化的建议,海尔会立即采纳并实行,对提出人还有一定的物质和精神奖励。
而对不适用的建议也给予积极冈应.因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过,他们会有被尊重的感觉,更敢于说出白己心里的话。
在新员工提的建议勺问题中,有的居然把“蚊帐的网眼太大”的问题都反映出来了,这也从一个侧回表现出海尔的工作相当到位。
而有些企业就做得就不够:
新进大学生出为来到企业后受到的待遇与招聘时的承诺个太符合,产生不满,这种不满情绪原个并个算什么大事、只是员工初来乍到时很自然的一种反映而巳,但是这个企业却没有能很好地消除这种不满,反而造成了新员工情绪激化,导致新员工把老总堵在了办公室里要求给个答复。
而老总出来后居然说“你们愿干就干,不愿干就走人”,把员工看作工作的“乞讨者”,员工还有什么理由留下呢’
第三命:
使员工把归属感“养”起来
敢于说话了是一大喜事,但那也仅是“对立式”的提出问题,有了问题就会产生不满、失落情绪,这其实并没有在观念上把问题变成自己的“家务事”,这时就要帮助员工转变思想,培养员工的归属感,让新员上不当白已是“外人”。
海尔本身的文化就给员工—“种吸引,一种归属感,并非像外界传闻的那样,好像海尔除了严格的管理,没有一点人性化的东西。
“海尔人就是要创造感动”,在海尔海时每刻都在产生感动。
领导对新员工的关心真止到了无微不至的地步。
你会想到存新员工军训时,人力中心的领导会把他们的水怀一个个盛满蹈梅汤,让他们一休息就能喝到吗?
你会想到集团的副总专门从外地起回来的目的就是为了和新员工共度中秋吗?
你会想到集团领导对员工的祝愿中有这么—“条——“希望你们早日走出单身宿舍“(找到对象)吗?
海尔还为新来的员工统一过了一次生日,每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物,首席执行官张瑞敏也特意抽出十天时间和700多名大学生共聚一堂,沟通交流。
这对于长期在“家”以外的地方漂泊流浪,对家的概念逐渐模糊的大学生来说(一般从高中就开始住校),海尔所做的一切又帮他们找回了“家”的感觉。
第四步:
使员工把职业心树起来
当一个员工真正认同并融人到企业当中后,就该引导员工树小职业心,让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。
海尔对新员丁的培训除了开始的导人培训,还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训,海尔花费近一年的时间来全面培训新员工,目的就是让员]真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞,与海尔同呼吸、共命运。
海尔通过树守典型的形式积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来,把企业的使命变成自己的职责,为企业分忧,想办法解决问题,而木单纯是提出问题。
现在海尔新来的大学生还处于培训初期,
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