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因此,科尔尼大中华区总经理朱伟决定赶忙投入人员预备项目建议书。
作为科尔尼中国最熟悉水泥业务的项目经理,丁海英理所因此地提早终止在新加坡的假期,返回上海。
一个咨询项目能不能成功,其中专门重要的一点确实是客户和咨询公司之间能否进行良好的沟通。
在中国市场上,咨询依旧一个新兴的事物,专门多中国企业对这一行业还不了解,更谈不上与国际咨询公司合作了。
科尔尼在国际上具有专门高的知名度,然而如何与中国的企业进行有效的沟通,一直在不断地探究。
科尔尼公司之前也接触过一些国内企业,在交流中发觉,双方在许多商业概念上存在差异,在这一过程中,双方必定会在理念上产生碰撞。
但就这一点而言,与德隆的交流障碍应会少专门多,德隆差不多和多家国际顶尖咨询公司进行过合作,应该对国际一流顾问公司的差不多操作流程和商业概念有相当的了解。
更重要的是,科尔尼敏捷地意识到,德隆是一家专门有潜力的企业,2001年,德隆更名为德隆国际战略投资,更加明确了整合传统产业,制造价值的战略方向。
完成了这一转型之后,意味着德隆为了培养一个产业,必定会投资进行大量的兼并与收购。
这也正是科尔尼所擅长的。
咨询业必定是要为本地企业服务的,与德隆合作也是一个开拓市场,将国际先进体会带入中国市场的契机。
2
科尔尼万万没有想到,正式的项目建议书竟会五易其稿
10月初的时候,科尔尼拿出了关于天山进展战略和整合规程的第一个项目建议书。
这是一份专门详尽的项目建议书,也正是这份厚厚的项目建议书打消了虞留海的顾虑,使双方的合作有了真正的开始。
在要求科尔尼做第一份项目建议书之前,关于项目的范畴,德隆内部差不多进行了许多次的交流。
然而具体到天山水泥那个项目上,侧重什么事,应该如何做,德隆也没有专门明确具体的思路。
像科尔尼如此一家专业的咨询公司,在预备项目建议书这一时期一样不用花费太长的时刻和精力,项目建议书通常可不能超过三稿。
然而科尔尼万万没有想到,与德隆的合作,从开始接触到项目正式开始,正式的项目建议书竟会五易其稿。
在认真研究了科尔尼的第一份项目建议书之后,德隆提出反馈意见,期望能够对项目的内容做一些调整。
在和科尔尼的交流过程中,德隆对自己的需求认识也在不断深化,因此总想在有限的预算中多放一点项目内容。
客户提出了要求,科尔尼作为咨询公司自然全力配合。
通过了两次修改之后,德隆与科尔尼对项目的具体内容差不多达成一致,因此在10月30日,德隆给科尔尼安排做了第一次提案报告演示会议。
关于这第一次来之不易的演示,双方都比较重视,科尔尼出席的有大中华区的总经理朱伟先生、上海分公司总经理孟凡辰博士、以及项目经理丁海英,天山股份的张丽荣董事长,德隆的总裁助理马少峰先生、战略部的张彪博士、虞留海先生等近十人也参加了会议。
这是第一次科尔尼与德隆双方高层作为整体接触见面。
3
每达成一个共识之后,科尔尼就会写一个新版本的项目建议书
看完了科尔尼的演示,项目的直截了当客户,天山股份的张丽荣董事长提出了一些不同的意见。
张董说:
“天山现在是挑战与机遇共存,在获得屯河的水泥资产后,天山股份开始着手整合散布在天山南北的其他中小型水泥企业,目标确实是争取在2—3年内操纵全疆绝大部分水泥市场份额。
同时,通过资源优化配置、产品结构调整、市场资源整合等一系列行之有效的措施,使得公司以低成本为核心的竞争优势得到进一步加强。
面对挑战,天山也相应地打算采取一些举措。
我们考虑的重点要紧是以下三点:
是否能够通过并购和整合达到一千万吨产能,占据100%新疆市场?
是否在适当的时候向疆外市场及全国市场进展?
天山是否应该考虑进入相关建材行业的可能性?
”
“然而,扩张能否成功将要紧取决于天山的成本,这种扩张必须是一种低成本的扩张。
”张丽荣董事长用自己在水泥行业几十年摸爬滚打积存的体会对天山的现状进行了分析,“事实上,即使天山不进行扩张,水泥行业的特点也决定了我们的核心竞争优势必定是低成本。
因此我觉得是否应当以降低成本作为那个项目的一个重点。
作为一名天山的老职员,张丽荣对水泥行业的情形能够说是了如指掌,分析也十分透彻。
她的意见赶忙得到了大伙儿的赞同。
因此,项目的范畴从进展战略及整合规程又延伸到了运营改进。
尽管合作项目的范畴不断地进行大幅度的调整,但这反而更加激发了科尔尼的爱好,因为那个项目本身差不多具有了专门大的挑战性。
在科尔尼所参与的大部分案例中,一样来说,企业的治理与运营系统差不多都差不多成型了,要做的只是一个运营的改进。
然而这次给天山做的项目完全不一样,天山本身有专门大的轮廓(系统等)都没有确定下来,在此前提下,既要建立框架,又要对原有业务进行改进。
尽管项目能够给科尔尼留下了专门大的发挥空间,然而难度也专门大,专门具有挑战性,稍有不慎,专门可能一样也做不行,反而不能满足客户的要求。
一向喜爱挑战的科尔尼认为,既然客户有如此的要求,而且这种情形在国内企业比较普遍,假如能够成功运作如此一个案例,不仅是对科尔尼在中国市场上的业务拓展专门有意义,更关键的是能够为企业制造价值,促进企业快速成长。
双方又开始了新一轮的反复交流。
交流过程中,每达成一个共识之后,科尔尼就会写一个新版本的项目建议书。
德隆和天山股份内部也在不断的讨论,产生了新的方法,因此与科尔尼之间的每一次交流,都会有新的设想。
后来,丁海英接到德隆的时,就会直截了当地问:
“是不是项目内容又要发生变化?
”直到最后半开玩笑地对德隆战略部的李定勋说“不管如何样的变化,现在的建议书都已涉及,这下能够以不变应万变了。
确实,做到第五份项目建议书的时候,科尔尼差不多是确实能够以不变应万变了,这份项目建议书几乎差不多涵盖了德隆和天山需要的所有内容。
某种意义上等于对一个并购后的企业进行全新的再造。
第五版的项目建议书终于得到了德隆方面马总、张彪等人的认可,项目的直截了当客户,天山的张丽荣董事长也认同了这一方案。
最终双方明确了项目的内容,认定最重要的是要做运营的改进,以低成本支持天山快速扩张的进展战略,并对德隆现有的治理平台进行评估,这些涉及战略、组织和运营。
经历了三个月的反复,科尔尼终于预备向新疆进发。
(未完待续)
科尔尼走进新疆(《打造德隆竞争力》连载二)
为了降低成本,德隆不惜重金请来了科尔尼咨询公司。
因此,一系列节约成本的“战争”在天山水泥打响了。
4
天山自己和德隆也能够通过运营的改进降低5%的成本。
然而德隆天山方面明显不满足于只降低5%,他们期望能在运营上做更大的改进
由于项目内容的确定花费了许多时刻,科尔尼项目小组的9名成员正式来到新疆的时候,差不多是12月初了,迎接科尔尼项目组的是零下二十几度的冰冷。
除了在预备项目建议书时拖延了一些时刻,天山专门将项目选在那个季节进行,其中自有道理。
因为当地气候的缘故,新疆的水泥消费具有专门强的季节性,一样从11月进入水泥消费的淡季,销售人员要紧是催收货款,工厂的水泥磨也进入整修时期,这时进行那个咨询项目,天山能够提供最充足的人员配合,同时,张董认为这也是一个让职员学习的绝好机会。
因此,天山方面全程与科尔尼合作的人有20多个,项目涉及到的内部人员近100人,这也是在科尔尼在中国所作过的项目中,客户方面有最多人员参与的项目之一。
12月8日,科尔尼项目小组第一次来到天山水泥,远远地就看见了工厂外墙上的16个大字,“天外有天,山外有山,天山水泥,志在高远”。
天山股份的张丽荣董事长自豪地向科尔尼的项目小组介绍说,“这是一句在天山水泥的墙上随处可见的口号,这也是我们天山人的志向,我们期望咨询公司能够关心天山水泥真正做到这一点,因此天山也不怕咨询公司来批判我们。
面对如此的期望与鼓舞,科尔尼的项目小组顾不上旅途的劳顿,赶忙开始了紧张的工作。
科尔尼派出了拥有9名顾问的强大团队,并由科尔尼大中华区的总经理朱伟亲自负责。
在正式开展工作之前,科尔尼曾经问过天山的治理层,他们认为能够通过运营的改进降低多少的成本。
天山公司当时提出的改进目标是5%,也确实是说不请咨询公司来做,天山自己和德隆也能够通过运营的改进降低5%的成本。
然而德隆天山方面明显不满足于只降低5%,他们期望能在运营上做更大的改进。
两个小组兵分两路,运营改进小组深入到天山水泥价值链的每一个环节,在工厂里和各部门一起合作。
从原料采购、进厂物流、生产制造、产品出厂到销售,各个环节都要分析。
运营改进分为两个步骤,第一评估每一个产生成本的环节,然后把这一环节的成本水平和集团内部、国内以及国际最佳的成本水平进行比较,通过诊断现状来发觉运营改进的空间。
第二步,在现状评估的基础上,依照可能改进的空间以及天山的实际情形,提出改进的具体措施。
科尔尼运营改进小组每天的大部分时刻差不多上和天山的职员泡在一起,了解天山的水泥从最初的石灰石,到最后送达最终用户手上之间的每一个细节。
针对这些环节,科尔尼运营改进小组发放了专门多表格,让负责这些环节的职员填写,同时,小组成员也和具体操作的天山职员做了专门多的访谈,去了解天山的整个运营过程,并分析有什么样的改进空间。
科尔尼打算中的运营改进一共包括有4大方面:
采购、制造、运输和销售。
这四大方面具体到操作环节中一共有40多个点。
科尔尼就从这40多个点着手,把所有重要和要紧的指标挑出来,然后再和天山内部做的最好的企业、国内做的最好的企业、国际上做的最好的企业作比较,评估在这些点上能够节约多少成本,为了节约这些成本,需要做哪些改进。
比如说物流环节,假如天山重新组织其物流系统能够节约多少钱?
这其中原材料的进来和成品的出去也是不一样的,差不多上要具体单独评估的。
5
战略小组成员对新疆各都市位置的熟悉程度,不亚于对上海南京路上各名店位置的了解
在评估物流环节的时候,科尔尼项目小组的成员曾坐着天山的水泥车在乌昌地区的工地来回奔波,运算各段路程和等待时刻。
然后科尔尼运用国际上通用的一个模型,来评估天山的原材料和成品配送路线是否合理。
有一次科尔尼给天山在新疆各地做采购的职员进行战略采购的培训。
培训终止时,孟博士问大伙儿:
“你们觉得天山在战略采购方面还能够节约多少钱?
采购员们互相望了望,没有人说话,沉默了一会儿,有一个人站起来专门保守地说:
“2%。
“那么”,孟博士笑着看看大伙儿,“最后的结果会让你们大吃一惊”。
与此同时,科尔尼和天山共同组成的战略规划小组也在忙碌地工作着。
与运营改进小组泡在工厂现场不同,战略规划小组的成员却是满新疆、甚至满中国地跑,只要是和天山有关系的,科尔尼都跑了一遍。
战略规划小组在每一个地区第一是做市场调查,访问天山与屯河的客户,像混凝土搅拌站、建筑公司和建材企业,了解客户水泥使用情形;
收集了疆内疆外市场总量以及竞争对手情形;
采访了相关政府部门,包括各地区经贸委建材行业治理办公室、散装水泥办公室、国土资源厅等。
同时还为天山项目组成员举办了市场信息收集的培训。
工作量是如此之大,以至于后来战略组由于实在是忙只是来,又增加了一个人。
科尔尼在做天山的战略时,甚至细到去考察整个煤矿方面。
因为对水泥行业而言,煤矿是专门重要的资源,是要去买煤矿依旧要去买煤;
去买煤是用什么样的价格?
而这些数据差不多上科尔尼同天山人员一起亲身去拿到的。
当一次闲聊中,丁海英说明小煤窑的蜂窝式结构既不安全又白费资源时,熟知煤矿的马总开始真正体会到科尔尼的脚踏实地的工作风格。
战略小组沿着天山南北两条丝绸之路,考察了疆内要紧的水泥市场。
新疆绿洲经济的特点使得水泥企业战略位置的选择至关重要。
因此几个月下来,战略小组成员对新疆各都市的位置的熟悉程度,不亚于对上海南京路上各名店位置的了解。
正是这些扎实的基础工作,为下一步的结果奠定了良好的基础。
五份项目建议书(《打造德隆竞争力》连载三)
出版:
科尔尼顶着德隆与天山对他施加的压力,按照自己的节奏有条不紊地进行工作,最终关心天山实现3200万至5200万的效益改进。
6
咨询工作没有奇迹,像运营改进如此的项目,更加没有什么奇迹,而完全是靠脚踏实地地去工作
2002年1月4日,科尔尼做了一个现状评估中期项目报告会,要紧是汇报项目的进展情形,评论项目过程中发觉的一些问题。
这份报告显示,天山股份差不多迅速成为新疆地区建材行业的龙头企业之一。
在2000年和2001年,天山公司通过一系列的并购活动,专门是与屯河水泥的合并,快速地实现了产能的增加,天山股份由此进一步确立了在疆内水泥市场的领先地位。
与此同时,天山股份的业绩也得到专门大的增长,销售额从1998年的1.89亿元人民币增加到1999年的3.06亿元,2000年又进一步增加到4.08亿元。
净利润也从1998年的4100万元增加到2000年的6700万元。
同时,天山也面临着一系列的挑战,与全国先进的水泥企业相比,公司劳动力、资产、资金效率、运营效率都有差距,同国际先进企业相比,差距更大。
在德隆和天山最关怀的运营改进方面,科尔尼要紧是进行了现状的评估,然而没有提出具体的改进措施以及运算出成本的降低空间。
德隆和天山方面开始有一些着急了,因为科尔尼差不多花了大致有半个月的时刻,还没有评估出可能的成本降低空间,提出任何具体的改进措施。
德隆之前和许多咨询公司进行过合作,对咨询公司做运营一块有一定了解,也明白基准比较的评估方法。
只是话说回来,科尔尼这次采纳的自下而上的评估方法德隆往常就没有接触过。
按照德隆的体会,用基准比较的方法,一样在那个时候,应该差不多能够提出运算出能节约多少成本了。
因此德隆的马总放下报告的第一句话确实是,“你们有没有抓住那个项目的重点,是不是你们的方向错了?
”这次报告会之后,德隆与天山开始对科尔尼的能力犯了嘀咕。
这次项目报告会给科尔尼增加了许多的压力,然而科尔尼依旧按照自己的节奏,有条不紊地进行自己的工作,因为他们对自己的方法有信心。
科尔尼的咨询顾问都相信一句话,咨询工作没有奇迹,像运营改进如此的项目,更加没有什么奇迹,而完全是靠脚踏实地地去工作。
科尔尼专门清晰地明白,双方的分歧事实上是在运营改进的评估方法上,科尔尼采纳的是Bottom-up的方法,也确实是自下而上的评估方法。
这种方法是从具体的细节入手,对每一个环节进行评估,依照对运营改进机会的分析,再把每一个部分的评估结果加总起来,建立运营成本改进估算的模型,并测算运营改进机会的经济效益,然后就得到了整体的评估结果。
这种方法的优点是,因为是从细节的地点去分析问题,因此在评估结果出来的同时,相应的改进措施也就出来了。
运营改进评估的另一个通常做法确实是基准比较的评估方法。
这种方法确实是把目标企业和其它公司在整体上进行比较,认为成本能够节约多少。
这种评估方法的优点是得出结论的速度比较快,只是这种方法并不能同时在细节上明确相应的改进措施。
科尔尼对自己的信心并不是盲目的,因为科尔尼不是第一次使用这种方法。
科尔尼往常在给其他客户作项目的时候,差不多多次使用过这一方法,而且都取得了不错的成效。
通过自下而上的评估方法,在运算出天山具体的运营改进数字的同时,也就具体地明白这些数字产生自天山的哪个环节。
现在惟一能做的问题确实是先和客户进行交流,设法排除双方在这一问题上认知的偏差。
面对客户的质疑,科尔尼把他们自下而上的评估方法的程序和德隆与天山进行了沟通,做了详细的说明,然而由于先入为主的概念,德隆始终无法明白得什么缘故科尔尼的方法会比通常的基准比较方法慢。
7
科尔尼的报告清清晰楚地告诉天山和德隆如何去做,然后能够省多少钱,效率能够提高多少,能够产生多少的效益
第二次汇报会的生活临近了。
由于项目是虞留海第一接触的,因此他看起来比德隆其他人更关怀项目的进展和成果,有一次在里问丁海英:
“你们怎么说测算出了多少成本节约的空间,我现在都替你们捏一把汗啊。
1月21号上午,在天山股份原址三楼的会议室,天山股份的全体高层治理人员,德隆的唐万平执行总裁、战略部虞留海,以及从疆内各分公司赶来的治理人员听取了科尔尼的天山运营改进的评估报告。
尽管此前天山对自己的成本结构并不是专门中意,他们认为关键的一点就在于,作为水泥生产要紧原料之一的石灰石,其产地离天山比较远,如此导致原料和运输成本比当地的一家要紧竞争对手要高,而在其他方面,没有什么问题。
而科尔尼的调查却显示,天山的这家要紧竞争对手不仅在原料成本上比天山低,在其他方面的成本,比如说能耗、成品运输等也要比天山低。
据德隆介绍,科尔尼的结论是,依照初步的测算,在总体销售额差不多不变的情形下,天山集团应在近期内力争实现3200万元至5200万元的效益改进。
其中天山水泥的成本改进目标应在2200万元以上,屯河水泥应在900万元以上,而采购、运输、生产和销售将会是效益改进的重点。
科尔尼的结论和投影幕上的数字让在场的所有人几乎都无法相信自己的眼睛,大伙儿还没缓过劲来,科尔尼又开始用了30多个数据来进行论证。
一系列详细的数字告诉德隆和天山在座的每一个人,天山水泥每一个环节有多少能够节约的空间。
看到了那个具体的数字之后,德隆这时候也觉得专门的吃惊,没想到原先有那么大的改进空间。
科尔尼的报告清清晰楚地告诉天山和德隆如何去做,然后能够省多少钱,效率能够提高多少,能够产生多少的效益。
接下来科尔尼又对德隆设计的治理平台做了一些评估,结论是天山有27个要紧治理流程需要整理或是重新设计以保证核心部门的实施。
因为科尔尼在做运营改进,必须运算最大的两块,也确实是天山和屯河的整合。
这种整合不仅是在业务方面,有些东西必须在整合的基础上才能做出来,这就涉及架构,是采纳一个整合的组织架构依旧一个分离的组织架构,那个治理平台合多少分多少,就能测出他不同的收益了。
在此基础上提出了几种股份公司组织结构的方案,并组织了天山中层治理人员及高管层的研讨会,形成了初步的意见结合研讨会意见,将备选方案减少为三个。
最后科尔尼比较了一下三个架构,测罢了三个备选方案的五年的经济效益,并明确地指出整合的组织架构产生的效应最大。
授人以渔(《打造德隆竞争力》连载四)
从怀疑到信任,从犹疑不决到同意同时重视,天山人的确向前跨过了一大步。
这也是科尔尼“授人以渔”的胜利。
9
几乎所有部门普遍的反应差不多上“讨价还价”,有的对科尔尼的改进措施心存疑虑;
有的则完全不愿同意科尔尼的建议
科尔尼认为天山以后依旧应该采取一个以区域为核心的利润中心制,然而不能专门快地去改,能够有一个过渡方案,从一些小企业着手会比较容易。
因为天山和屯河占新天山整个利润的70%,关系到公司的成败,应该给他们一段时刻,再整合成一个天山最要紧的利润中心。
这次的项目报告完全打消了德隆和天山对科尔尼的疑虑,双方的合作也更加顺畅了。
科尔尼接下来的工作确实是具体要让天山的各个部门都能够同意那个改进的目标。
科尔尼的数据说服了德隆和天山的治理层,然而要想让天山负责每一个改进环节的部门同意这一目标,却遇到了专门大的困难。
科尔尼的运营改进目标对天山的对应部门来说是一个庞大的压力,因为假如一旦那个目标确定下来,并成为与业绩挂钩的指标的话,出于自身利益的考虑,因此是目标越低越好。
他们可怕自己确实去做了,而达不到。
接下来的几周里,科尔尼项目小组着手与各相关部门确定改进目标和改进举措。
几乎所有部门普遍的反应差不多上“讨价还价”,有的说存在如此和那样的现实问题,科尔尼确定的改进目标不可能实现;
有的对科尔尼的改进措施心存疑虑;
有的则完全不愿同意科尔尼的建议。
面对如此情形,科尔尼依旧是摆事实,讲道理,用数据说服他们。
科尔尼反复强调,制定的这些目标差不多给天山留下了一定的缓冲。
本着一切从客户利益动身的原则,科尔尼可不能制定一个客户无法完成的目标,而确信会是一个客观的目标。
双方在这一问题上发生了长时刻的争吵,科尔尼说服了一些部门,然而也有一些部门始终没有被“打动”。
制造部门第一同意了科尔尼的目标,因为制造是一个实打实的过程,成本运算专门明确,一旦列出了具体的改进措施,只要这些建议合理,能不能完成是专门明确的。
物流部门对科尔尼的模型也心存疑虑,觉得可操作性还有待检验,只是依旧差不多同意了科尔尼的改进意见。
这一天,战略采购部门也上门来“讨价还价”,期望能够降低成本改进的目标。
科尔尼赶忙拿出一张原材料的采购单,赶忙开始询价。
询价的结果显示,要达到科尔尼设定的目标完全没有问题,而且科尔尼仅仅是询了一次价,假如大批量地采购,进行谈判的话,采购成本还能进一步降低。
然而采购部门依旧埋怨说,这种价格的产品质量无法保证,科尔尼的目标难以实现。
只是带着将信将疑的态度,采购部门总算将就同意了。
最难的确实是销售环节。
销售部门也和科尔尼进行了猛烈争吵,他们认为这一环节的成本受市场因素阻碍最大,因此成本最难操纵,要达到科尔尼制定的目标几乎没有可能。
能够说,一直到项目终止,科尔尼也没有完全说服天山的人。
直到科尔尼离开天山以后,天山内部尝试着实施这些改进措施,他们才发觉这些目标完全是客观上能够达到的,这时候许多原先的反对者也认可了科尔尼的运营改进建议。
10
德隆没有想到,要想在五年后进入中国水泥产业的三甲,天山还有专门长的路要走
2月23号,科尔尼又做了最后一部分关于战略的报告,这一次,科尔尼的结论让天山和德隆更加清醒地认识了自己。
德隆的初衷是通过整合,让天山水泥成为中国规模前三位的水泥企业。
只是德隆当时在概念上也不是专门清晰,怎么说要做到多大的规模才是中国的前三位。
在第一时期战略终止的时候,
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