《采购与供应关系管理》总复习资料精华文档格式.docx
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低
最少
寻求双方利益最大化
建立长期、紧密的关系,寻求双方利益最大化
持续改进双方的目标、关系价值和做法的认同和企业管理框架
战略安全
确保供应安全
寻求可获得性限制的最小化
1.开发备选供应源或产品2.将特殊产品变为通用产品3.建立安全库存或寄销存货4.发展紧密关系,提供更高的供应安全性
战术利润
交易和利润驱动(从市场竞争中获得最大好处)
重点在于和供应商的短期承诺,保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性
战术获取
大量
低价值
以最少的关注、最小的不便和最低成本确保在需要时的可获得性
简化采购过程,减少购置成本
采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖
第2章关系和过程利益相关者
一、组织的利益相关者p24
☆☆☆
定义:
利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
还包括供应商和客户
二、利益相关者(详情参见p28-p40)
一).外部客户利益相关者:
外部客户externalcustomers是不属于买方组织的,但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。
二).内部非技术利益相关者的需求:
内部非技术利益相关者:
在其他职能中使用所采购产品或服务的人们,或在决定采购什么、使用什么采购程序具有顾问权利的人们。
●业务经理:
●财务部门:
●物流部门:
●终端用户:
三).技术专家利益相关者的需求:
技术专家(technicalspecialists)是那些拥有知识可以进行建议,甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。
他们在其领域中被认为是专家。
第3章战术关系中的挑战,供应商视点和风险管理
P48
关系
定位背景
关系因素
挑战
对立
交易比关系更重要:
✧供应商信息,需要才提供
✧按认定从事,靠谈判战术解决冲突
✧仅限于关心自己的需求,即使供应商破产
✧展示出前后不一致的行为
✧对待对方毫不在乎
✧在一定程度上对信任的存在不确定
确保指定产品和服务的最低总拥有成本
松散
✧保留信息,只在需要时提供
✧与供应商的关系只到协议为止
✧只限于对自己需求的关注,却希望供应商随时可用
✧尊敬对方,但认为业务可能是暂时的
✧相信对方遵守议定的价位,但不希望对方超越这个范围
获取产品和服务
交易
交易和关系几乎同等重要:
✧希望供应和关系都成功
✧体现一致的、恰当的行为。
(采用采购卡、电子目录)
✧在合同上投入时间,确保实施
✧更看好长期关系
✧信任对方会遵守议定的价位
确保产品和服务的持续供应,尽可能减少安排工作上的精力,避免冒犯供应商
较紧密战术
战术、战略
分界线上
关系比交易更重要:
✧努力创造持续的供应和相应的关系
✧共同投入时间和资源发展关系
✧展现一致的、适当的行为,重视和尊敬
✧共同考虑风险和风险管理,并在协议和KPI中予以反映
让其他组织无偿或以尽可能地的回报做额外的业务
单一供应源
交易略微重要:
✧投入时间和资源让供应和关系有效满足关系目标
✧展示前后一致的适当行为(言行一致)
✧对方优先
✧信任对方,关照对方需求
从供应商的独特地位获得更多的结果,包括最低成本和交付、卓越服务和持续发展的优惠待遇
一、供应商偏好模型:
核心、开发、盘剥、躁扰P58-63
☆☆☆☆☆
客户吸引力
价值业务规模
销售组织的目标
行为
可能的现象
核心客户
大
寻求发展紧密关系
如果出现威胁,销售组织努力保持与这些客户的业务关系
及时回电话,被邀请参加新产品测试,被邀请参加新产品设计
可开发客户
不大
将采购组织推入核心领域
做任何可以赢得业务的事情
及时回电话
可盘剥客户
保持业务
仅仅做赢得业务或者保持业务的努力
销售组织如以往多年一样提供产品或服务,而其竞争对手有对采购组织更有利的方案
躁扰客户
小
结束业务
可能会终止合同
不回电话,或联系不到销售人员去电话时说不清楚是否有业务来往
第4章电子采购及其对采购供应关系的影响
一、电子采购含义P115表5-1
☆☆
电子采购是在整个采购周期中电子技术的使用。
二、电子采购对采购和供应关系的影响(不同的电子采购工具可用于不同的关系)
电子采购工具与关系类型的联系:
p125
选择供应商
采购过程
收货和支付
对立关系
电子拍卖系统和电子投标系统
由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够
发票电子邮件系统
松散型关系
同上
同上,
采购足够频繁,电子目录也是有用的
交易关系
支出数额超过流程成本,电子拍卖才是合适的;
简单的电子投标流程
电子目录、采购卡
电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统
较紧密的战术关系
电子投标系统;
电子反向拍卖系统
单一供应源关系
电子拍卖系统;
电子投标流程;
外包关系
电子投标系统、电子拍卖系统
战略联盟、伙伴关系、共同命运关系
建立合作关系方面,协作发展论坛;
共同投标,发展自身业务
电子交易标准化
发票:
采购方软件标准化
第6章采购生命周期以及冲突管理
一、采购关系的生命周期p138
一)、生命周期的3个阶段(定义)
1.起始阶段:
是个发现的过程,在其中交易双方发现对方,以及他们的需求和渴望。
2.协商一致阶段:
是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段。
3.交付阶段:
只要双方都觉得必要,供应商便会交付所需之物。
二)、三个阶段每个阶段的内容和目标:
●起始阶段(1-10):
卖方开发“供应物”--卖方等待被发现--买方有需求--卖方创造需求--买方指定规格--卖方提出条件--卖方售卖--买方搜寻--买方提出条件--严肃的讨论
双方的目标:
卖方确定了他们最积极的目标
卖方更好地知道了在市场上可以得到什么。
●协商一致阶段(11-16):
买方询价--卖方报价--谈判--标题协议--详细协议--实施
双方的目标:
双方需要就某个具体的事宜达成一致,当然也会“谈崩”。
双方都希望能够达成一个可以实现双方目标的协议,而且使双方面临的风险都尽可能地低。
●交付阶段(17-25):
初始交付—调整—持续交付—持续改进—业务开发—延伸—完成—隐性终止—彻底终止
按照协议的要求交付。
三)、持续的伙伴关系中,双方很少会进行第一阶段的步骤。
如果有合作的开发计划,双方也许会进行一个严肃的讨论。
在协商阶段,会涉及到关于成本和收益如何分摊的谈判、细节协商以及计划等步骤。
在交付阶段,会涉及到初始交付、调整和持续交付等步骤。
不断提高,共同寻求发展机会。
新的更紧密战术关系,也许会从起始阶段第一步开始。
在双方洽谈之前,他们都会进行具体的分析。
大部分的协商工作都会在协商阶段完成。
在交付阶段,双方都会投入时间和精力,来确保协议能够顺利生效。
二、商业关系中冲突的作用:
p147
☆☆☆☆☆
一).冲突的形式
在采购关系中冲突时不可避免的,在不同的关系中以不同的形式表现出来
1.对立关系中,冲突表现为拍案而起,恶语相向。
也许交易可以敲定,但是双方的信任度非常低。
2.在战略联盟关系中,冲突可能是以讨论的形式出现。
合作关系比某个具体的交易重要。
3.在伙伴关系中,冲突可能是关于如何分配成本和利润展开讨论,关系比某个具体的交易重要得多。
二).冲突的作用
积极的作用
消极的作用
冲突是很自然的事情,消极的冲突会破坏关系,积极的冲突会有利于问题的解决。
三、解决采购关系的冲突p149
冲突的解决流程
1.获取事实
2.评估当前的情形
3.考虑关系的情形
4.确定目标
5.接触
6.确定方案
冲突的解决方法:
协商、仲裁、诉讼
第7章企业社会责任
一、企业社会责任(CSR)概念和内容
一).内容(十要素)p170
(09年考点)
1.环境责任:
组织所运行的环境和我们需求的影响。
(有良好环保记录的组织,再循环或利于环保的商品,战术获取对成本影响不大)
2.人权:
确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。
国际劳工组织:
自由结盟和集体谈判权;
消除抵押劳动和强制劳动;
禁止童工;
消除雇用和职业歧视
3.机会平等:
平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇(有动力,人类不能歧视)
4.多样性和供应商多样性:
通过考虑来自不同背景的供应商(带有偏见或成见的决定应该被限制,激励变化和成长,可获取收益)
5.公司治理:
廉洁和公开,一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险,必须报告。
6.可持续性:
使用再利用材料,或用可循环或可再生的资源制成的材料(为子孙后代)
7.社会影响:
环境、安全、健康(商业活动的总体目标应有益于社会)
8.道德规范和商业道德:
道德,不能偏颇;
规格、数量(有些界限不能逾越,有些行为不可为之)
9.生物多样性:
用同一环境中不同动物和植物的数量表明,必须主动避免减少物种数量(对动植物的影响降到最低限度)
10.社区影响:
组织的变化对社会的影响:
迁离?
(相关措施,提前通知,社区、组织)
二、反对和支持企业社会责任的案例p165-p170(参见教材)
因素
情景
反对CSR
支持CSR
环境责任
再生纸
增加成本、地球能自我循环,再生产品质量不好
虽然成本高些,仍需保护环境
人权
下订单给亚洲有不良记录的某公司
不管我们的事,他们有工作就不错了。
人权问题不容争议
机会均等
优厚待遇组织内部某一个人
适者生存
平等是基本人权
多样性和供应商多样化
将某一供应商排除在外
不依赖这些供应商,他们是不可靠的
一、这种假设是不存在的
二、进行评估获得结论
公司治理
造假或人为美化资金负债表
利润就是一切,不管如何获得
金融责任比长期利益或短期利益更为重要,财务方面应该健全成长发展
可持续性
更贵、耐久性更强的商品还是低廉、非永久性的商品
受竞争和预算压力,不选择耐久性材料
资源是有限的,很多人对耐久性产品感兴趣
社会影响
在更安全的新产品(成本高)和较危险的旧产品(成本低)中作出选择
决策不能太考虑别人
有责任关心人类社会和生活环境
道德规范和商业道德
给回扣获取商业情报
可获得竞争优势,花小钱办大事
不能违反道德规范
生物多样性
在濒危鸟类栖息地附近建货运站
投资有利于就业
自然资源高于就业机会
二、CSR对采购和供应关系的影响p170
一).无论选择关系图谱中的任何关系,采购组织应使用同样的企业社会责任标准。
二).在对采购项目进行评估时,确定企业社会责任的风险,对风险进行管理
三).在关系周期内,采取措施了解供应商的企业社会责任立场,以避免是采购组织陷入违反企业社会责任的处境,将风险降低到最低程度(09年考点)
1.在选择供应商时做问卷调查
2.使用评估小组成员分配具体任务
3.利用咨询公司等一些非政府组织
4.与供应商讨论其具体的业务
5.秘密访问低工资国家和地区的生产场所
6.与当地组织签定检查低工资经济场所的合同。
7.持续审计
第8章精益和敏捷的关系
一、精益生产概念和基本原则(07年考点)p178
一).精益制造:
货物的生产首先依据顾客的要求,其次,顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。
不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费,要被淘汰。
二).精益制造的五项基本原则,要能够对此进行解释:
P180-182(08年考点)
1.从客户角度确定价值
2.确定价值流的所有步骤
3.采取创造价值流的行动
4.只是准时生产客户需求的产品
5.通过不断消除浪费追求完美
二、敏捷生产的概念p187
敏捷制造:
不生产产成品。
所生产的产品具有较高的共性,随后这些产品将根据客户需求,在几个被选项里选择一个进行客户化。
又被称为“最后定制”或“延迟策略”
第9章供应商评估
二、供应商评估的过程p196
☆☆☆(07年考点)
1.计划过程
2.供应市场调查和目标
3.确定评估范围(07年考点)p199
质量体系、财务状况、交付绩效、在商界的地位、提供服务的能力、技术等。
4.确定每个领域的重要性
5.确定分领域
6.权衡分领域/设立评分机制
7.问卷调查
8.计划现场评估
9.现场评估
10.评审、决定、反馈,下面的步骤
第12章对等贸易
一、对等贸易的概念p241
1.对等贸易是指两个组织互相从对方采购和销售的一种商业情况。
2.对等贸易只在下面情况下可以接受:
•没有胁迫
•双方意思一致
•双方互利、透明
二、对等贸易对采购过程的影响p242
1.带来利益
当对等贸易能够带来新技术,有利的交付时间或更低的价格,那么对此关系毫无疑问。
不过如果这种关系不能横带来利益,甚至更糟,那么就应提出质疑。
2.对于对等贸易
如果不能够使采购团队自由选择供应商,既是剥夺了采购团队的基本职能。
但原则上来讲,以总拥有成本或最具经济优势的投标(MEAT)为选择基础会有更多的价值。
3.强迫
采购团队将受到来自采购组织内部利益相关者的压力,或者直接来自销售组织的压力,这些情况将以单个问题出现,或者同时出现,互相关联。
4.更大的益处
需要采购组织站在更高的商业立场考虑问题,比如公司的整体利益,因为无论是销售或是采购都不想让路,需要智慧去接受更高的购买价格或损失销售收入。
在这种情况下采购人员应该评定公司收入和支出两方面的成本和风险,允许组织的高层人员根据这些因素进行决策。
三、对等贸易政策p245
1.保留对供应商的自由选择,取决于对供应商提供的标书的商业和技术方面所进行的评估。
2.在任何情况下都要评估对组织的最大好处。
3.对等贸易可能带来的好处:
建立更好的关系;
使组织得到最大的益处;
交付成本,质量或技术利益。
4.对等贸易可能带来的弊端:
可能给采购组织带来额外的成本;
可能给采购组织带来额外的风险;
可能限制了选择;
可能不能使企业得到最大益处;
可能限制选择可选产品和服务。
第13章更换供应商的风险与成本
一、更换供应商的风险(要能够展开)P252
一).组织的核心活动陷于停顿:
1.根本无法交付
2.交付质量无法达到相应的水平
3.无法将货发至正确的地点
4.无法以满足我们需求的方式发货
二).组织间的接口部分出现系统或程序故障
三).学习曲线
四).关系问题
1.需要与新供应商建立管理
2.新供应商不清楚原来与老供应商的默契
五).成本:
新供应商可能无法达到其承诺的最低成本
六).总持有成本
二、更换成本有哪些(要能够展开)p253
一)采购过程成本
寻找和选择供应商的时间与费用
二)引入/淘汰的成本(存货、工具和设备库存等6种具体成本)
即如何处理剩余产品问题和旧关系结束与新关系的建立问题
1.存货、工具和设备库存
2.完成已订购的批次
3.处理剩余产品及随后的被拒产品
4.正在进行项目的详细移交
5.更换系统和接口
6.会见并建立新关系,非常专业地结束旧关系
三)交易成本
建立新供应商记录;
新的银行账户;
为数百名雇员建立访问代码和界面接口等。
四)学习曲线成本
一、如何降低更换供应商的影响p255
a)转移给供应商
i.在与供应商签订合同条款时,增加一项转移条款:
供应商同意在合同终止的情况下,为采购组织和新的供应商提供帮助。
ii.对新供应商,风险转移的重点是合同的关键交付事项,并在关键绩效指标中(KPI)予以反映
iii.让供应商为过渡阶段编制单独的成本,或要求合同的条款中包括供应商承担转移成本
b)共同分担成本
c)应急计划:
采购组织利益资金,或者筹划安排人力和其他资源,以供转换期间使用
d)沟通:
转换期间,双方加强沟通
第14章外包过程
一、三个概念(09年考点)p262
☆☆☆☆
外包:
一个组织保留提供服务的责任,但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同,把日常服务的提供转移给外部组织。
转包或分包:
A组织要求B组织在较短时间内代表A组织完成其自身也能胜任的工作。
内包:
一个组织保留提供服务的责任,但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同,把日常服务的提供转移给外部供应商。
二、外包的标准和外包成本p264
一).正确的外包的标准(为什么需要外包)p264(09年考点、07年考点)
1.供应商能为我们省钱,在我们的能力之上。
A.供应商更大的采购规模产生规模效应
B.供应商更加专业,成本更低
2.该领域不是我们核心业务
3.提高净资产回报率(RONA-Returnonnetassets):
减少企业的固定资产
4.技术的快速更新意味着采购组织更喜欢使用专业的供应商提供的服务
5.我们需要更好的服务
6.供应商可能能够为采购组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案
7.我们组织部可能获得有效管理该业务领域的必要技能
三、组织外包什么(09年考点)p265
战略分析
1.首先确定核心业务与非核心业务,
2.其次要确定有哪些业务可以外包
3.非核心业务可以外包,核心业务不可以外包。
4.组织外包的典型的非核心业务可能有:
餐饮、安保、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。
有些组织还将下列业务外包:
法律、人力资源、财务和采购。
二、外包过程(08年考点)p266
一)战略分析
确定核心业务与非核心业务
二).选择目标领域
三).供应商选择
四).执行与回顾
五).执行与回顾
六).实施过程中关系的管理
五、英国目前的立法和判案法对外包过程的影响(08年考点)p270
外包通常会涉及到采购方与供应商之间的员工调动,这是受到法律保护的。
TUPE2006(员工转移就业保护法)对买卖双方作出了强制性的规定,必须明确指出谁将被调动,其工作条件和待遇在调动后必须得到改善或维持不变,这些情况要预先明示。
由于采购组织外包的目的之一是为了降低成本,因此必须在外包计划阶段就要考虑相关的法律问题。
被调动的员工有权在新雇主那里获得与前雇主完全不同的待遇,如果没有的话,可以向行业法庭申诉。
除非调动处理的十分得当,否则员工通常会因为雇主的改变而感觉受到了威胁。
新的雇佣关系意味着,他们将与以前采购组织的同事共同工作,但各自的企业文化却不再相同。
第15章管理和维持外包关系
一、外包部门之间的关系不同(外包是将原有部门外包出去,因此导致关系的变化)p280
部门外包之后,交往会变得更加正式。
1.需求者起草需求规格大纲,通过电子邮件寄给采购组织的合同部经理。
2.合同经理对大纲进行审核,再把它转移到供应团队。
3.供应团队评估。
4.同意大纲任务后估算成本。
5.假设要求获得批准,详细评估要求。
6.详细评估结束后,充分预算成本。
7.工作开始并取得成功的进展。
该职能部门人员不再是本公司雇员是,你作为公司的所有者或管理者,必须按既定程序要求对方满足你的需求并按既定价格向其支付报酬。
同时,已经外包出去的该职能部门会提供更加专业和正规的服务。
二、外包成本(风险)(07年考点)p284
1.成本:
外包业务成本超出未外包时的成本或超出预算目标
2.未能提供服务
3.过渡或动员成本
4.变更程序成本
5.失控
6.合同管理成本
7.失去技能
8.降低创新能力
9.隐藏成本
1).操作成本
A.人员
B.流程
2).规格不清或要求太高
减轻风险的方法:
●严格评估成本和利益。
进行相似比较,并委任一个多纪律团队进行审查
●识别风险并准备一套战略来使风险最小化
●进行彻底的供应商评估,包括关系评估,使用文化分析方法
●使用KPI和SLA制定明确的规格
●建立绩效监督系统,包括定期联合审查
●广泛咨询利益相关者和与外包供应商有关的其他组织
●其他合理答案
三、关系图谱中的外包关系p287
外包关系对采购企业而言具有战略意义,但采购企业却不能对外包关系抱有太多的期望,因为选择外包领域的原因之一就是该领域不具有核心性。
所以相对战略联盟、伙伴、共命运关系而言更加松散,但是比战术关系和对抗性关系更重要。
四、外包后个人关系的变化(外包是将原有部门外包出去,因此导致关系的变化)p288
1、他们变得更正式,双方在谈判桌旁则会更加收敛。
2、接受服务的人会比以前更仔细地查看开支和过程。
3、有些相互了解并建立友谊关系的人会将这种交情在工作中继续保持,并利用这种关系得到“额外帮助”。
4、信息不会像以前的情况中那样得到共享。
5、沟通链会被延长。
6、人们可能会使用心得情况来算旧账。
7、提供服务的人可能使用过程建立不必要的步骤,或关于行动的限制。
8、提供服务的人可能会为他们的机构寻找新的收入领域。
第17章国际环境中的关系
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