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思想素质要求我们的管理人员要解放思想、实事求是、与时俱进、开拓创新。
一个成功的企业家首先应有一个高尚的道德情操,能时刻把自己的个人利益、企业利益和社会利益联系在一起,着眼大局。
企业在经营管理过程中,要以国家利益、人民利益和整个企业集体利益为重,谋划企业的长远发展。
在我国改革开放和市场经济体制建立与完善的过程中,海尔、长虹、联想、北大方正等企业之所以能够得到快速的发展,不能不说除了与张瑞敏、倪润峰、柳传志、王选等优秀企业家的卓越经营管理才能外,还与他们高尚的思想道德情操有关。
1、要有超越金钱的高尚追求。
企业家不应是眼睛死死盯住金钱的人,而应是锲而不舍追求理想的人。
虽然企业的发展是为了追求利益最大化,但这并不是说,企业家的价值只能用金钱来衡量,更不能把追求金钱当作唯一目标,获得金钱只是企业家付出劳动的回报,是工作结果,把结果当目的去追求,是非常危险的。
社会责任感才是企业家所要承载的历史使命。
2、求贤若渴的博大胸怀。
一个地方、一个单位最宝贵的资源是人,能否吸引一批高素质的人才共同工作,是企业兴亡的关键。
而能否吸引高素质的人才首先要看领导者有无海纳百川的博大胸怀。
一个成功的企业家要学会包容,对于下属犯了错误,不求全责备,而应晓之以理,动之以情,学会“用人所长,容人所短”,使周围的人都应发出应有的光芒。
3、凝聚团队的人格魅力。
俗话说:
众人拾柴火焰高。
一个成功的企业家要养成良好的品德,善待他人,善待员工,平等待人,要学会用真情去关心下属,用体贴去温暖下属,这样才能使员工有一种得到重视的感觉,积极性才能充分的调动出来,善于倾听不同的意见,团结一切可以团结的同志共事。
只有这样,管理者才能树立在企业中的威信,从而影响和带动部属团结奋进,发挥聪明才智,共同把各项事业做好做大。
第三、能力素质
能力素质是从事社会活动必须具有的知识、能力、资历、技能、技术、实践能力;
是通过实践得来的对事物的认识。
把知识转化为能力就是资历;
智慧在实践中的运用就是技能;
前述各项为基础改造世界的能力就是实践能力;
知识是能力的基础,能力是知识的运用和现实化。
对于高级管理人员来说,综合分析能力要占47%,人事组织能力要占35%,专业技术能力要占18%;
对于中层管理人员来说,综合分析能力要占31%,人事组织能力要占42%,专业技术能力要占27%;
对于基层管理人员来说,综合分析能力要占18%,人事组织能力要占35%,专业技术能力要占47%;
并且领导职能职级与综合分析能力成正比,与专业技术能力成反比。
能力素质体现为思想方法、工作方法、工作效率。
比如说,开会的效率就要求,会议主题要鲜明、议题要明确、准备要充分、可能涉及的问题要心中有数,与会人员越精越好,不作重复无关的发言,发言要作理性思考、深思孰虑,会议要有结果。
日本一家公司对开会要求:
准时开会,时间在90分钟以内,主持人采取建设性意见不要固执己见,决议按多数人意见,当场决议,不要中途退席。
领导素质:
从容处理事务,在工作中刚柔适度,能够进行难度较大的决策,能够适应各种工作岗位,人品要好,处事稳健,有感召力,有自己的见解,不要计较个人小事。
1、要有渊博的学识。
在现代知识经济社会和信息社会,企业家必须牢牢掌握三方面的知识:
一是有关本企业经营领域和相关领域的技术知识;
二是丰富、先进和完善的现代管理科学、决策科学和领导科学理论和方法体系;
三是要掌握有关计算机科学、信息科学的知识。
除此之外,企业家还应掌握一定的诸如法律、社会学、环境科学等其它学科的知识。
在当今信息化的时代,只有永无止境的学习,才能不断的更新知识,才能永远走在时代的前列。
2、要有果敢的胆识。
一个成功的企业家要有敢于冒险经营的胆略,市场竞争充满了风险,风险总是同机遇并存,怕风险就抓不住机遇。
因此看准的事情就要敢闯、敢试。
当然,冒险并不是蛮干,而是用科学的方法进行风险决策,这里需要的是决策者的勇气和魄力。
3、要有创新意识。
创新就是不断的超越,永远进取,永远不停留在一个水平上。
要理论创新,机制创新,管理创新。
在瞬息万变的市场竞争中,只有不断创新,才能更好的生存和发展。
企业家要善于创造一种新的环境,塑造一种新的精神,从而激发员工潜在的创造力,使企业永葆活力。
第四、交往素质
它包括语言表达能力、文字表达能力、信息获取能力、沟通能力、组织能力、交际能力、吸引力、感染力、号召力。
古语云:
察其奉,以观其廉;
计之所支,以观其源;
闻之是非,以观其志;
以观其忠;
访之公众,以观其德;
识之相交,以观其人;
辩之实例,据之所好,以观其欲。
第五、心理素质
它包括情感、理智、情绪、感情、意志等等。
成功 = 30%智商 + 70%情商
第六、思维素质
它是人进行理性思考的能力,包括思维能力、思维方法;
具体包括分析、判断、推理、抽象概括能力。
总之,管理人员要有良好的理论素养;
有开放、全局的眼光;
有正确的理性思考;
有坚定的业务修养;
有遵纪守法的纪律观念;
有高尚的道德情操;
有开拓进取的创新精神;
有做好工作的实践能力。
二、管理者的基本能力
(一)、管理能力
强烈的管理欲望是有效进行管理工作的基本前提。
对于成功的管理人员来说,意味着可以利用制度赋予的权力来组织他人的劳动,意味着通过他人的劳动来实现自己制定的、符合组织需要的目标,并从中获得心理上的满足。
对于高级管理人员来说,综合分析能力要占47%,人事组织能力要占35%,专业技术能力要占18%;
(二)、决策能力
管理人员不仅要计划和安排自己的工作,而且更重要的是要组织和协调部属的工作。
管理人员在组织下属工作的过程中要进行一系列的决策。
所以西蒙说:
管理就是决策,管理过程中充满了决策。
当然,拥有决策的能力,并不一定要求每位管理人员都能娴熟地运用决策的定性或定量方法(管理人员在这方面的缺陷可以通过设立参谋人员或进行咨询而得到补偿),但管理者至少必须具备分析问题的能力和果断抉择的魄力:
他们必须能够敏锐地观察事物的变化,能及时捕捉信息,发现问题,还能够透过现象,抓住本质。
判断问题的性质,预估事物的发展趋势;
必须能够在基本把握事物变化的脉络以后,在管理研究人员制定并比较了多种解决问题的可行方案的基础上,迅速果断地作出选择。
成功的管理人员通常是在别人还犹豫不决的情况下作出决策、采取行动的。
多谋---通过调查、研究,出好主意。
善变---从多谋中选择好的主意。
多谋与善变二者是有机的统一。
所以,邓小平说“机会要抓住,决策要及时”。
就是要审时度势,着眼全局,考虑长远。
我们在决策时要仔细观察现状,正确的估计发展趋势。
古人讲“不谋万世者不足谋一时,不谋全局者不足谋一域”。
正是全局性与长远性的最好体现。
朱元璋也懂得这个道理,所以在建立元朝之前,天下大乱,有的人有了点势力就称王,他的手下有的人也提议让朱元璋称王,而有的人则提出“高筑墙、广积粮、缓称王”,采取的是养光韬晦的政策。
当其他人争夺的兵困马乏时,再去攻打,必然能赢得最后的胜利。
所以说,笑到最后才是笑的最好的。
考虑长远、全局的利益,也并不意味着不能考虑眼前的局部的利益。
有一个如何处理局部与全局、眼前与长远的问题。
局部与全局,全局是一个相对的概念。
所以决策的时候,既要照顾带眼前利益,也要考虑长远利益;
既要照顾局部利益,也要考虑到全局利益。
如果二者间发冲突和矛盾时,应该果断舍掉局部利益服从全局利益,舍弃眼前利益服从长远利益。
舍弃也是一种智慧。
例---商人带三马车的货物行走到一狭窄的山路上。
前面有一牛车挡道。
商人与牛夫商量,能否加快速度。
牛夫道:
我的牛车上拉的是瓦罐,如果走快了,瓦罐就破损掉了。
没办法,马车只好跟在牛车后面慢慢前行。
商人想:
如果按这样的速度走下去,肯定在原定的时间不能到达,那样的话,是要接受罚款的。
于是商人问牛夫:
你的牛车与瓦罐一共多少钱?
干脆都卖给我吧。
你还可以回去不耽误做生意。
达成交易后,马夫们很困惑,本来马车上的东西就很多,再买这些东西如何远走?
商人召集三马夫一起帮忙吧牛车与瓦罐一起扔到山下去。
结果,保证了他们三马车按时到达目的地。
(三)、善用三圈理论
美国哈佛大学教授达奇·
李奥那多的“三圈理论”,即“价值、能力和支持——分析框架”。
这一理论认为,在制定一项公共决策时,首先,必须考虑该决策方案的目标能否体现公共价值,是不是以公共利益作为决策方案的最重要诉求,即价值问题;
其次,必须考虑决策方案的实施与执行中的约束条件,即达到政策目标的人、财、物条件是否具备,即能力问题;
再次,必须认真考虑决策方案所涉及的利益关系者的态度与意见,他们的价值取向与决策目标的距离,即支持问题;
最后,成功的决策和决策制定是决策者在这三方面寻求某种平衡的结果。
把能力、支持和价值各用一个圈表示,那么这三个圈重叠的部分是能力、支持和价值都具备的最佳决策或实施区。
毛泽东在1958年发动“大跃进”,最初的想法是好的,想让全国人民尽早过上现代化的日子,提出赶美超英德计划,从开始的8年到两年。
虽然在这个问题上存在着公共价值,但不具备人、财、物的能力支持,也是不可能实现的。
大跃进造成的损失时巨大的。
巨人集团在发展中,92年集团决定改一栋18层的大楼。
方案商定好以后,集团来了一位领导视察,老总史玉柱陪同。
到各地后,领导环顾四周,兴趣盎然,“这个地方不错,为什么不建的高一点呢?
建在珠海为珠海增光,建在内地为内地增光。
”回去后,没有与班子成员商量,就将楼层由18-38-54-70层,投资额有2亿-120亿,大楼96年资金告急,97年地面三层时巨人大夏停工,由此拖垮巨人集团。
随之老总人间蒸发。
复出后,史玉柱对媒体讲:
这不是企业家,而是幼儿园孩子垒积木。
“作为高层领导下去视察时,一定要谨慎,不能随口讲,如果不符合客观规律,企业只好自己埋单,而政府则要老百姓埋单的。
再如前段时间的出租车罢远,原因很多,其中之一是出租车公司的运行方案只考虑公司本身的利益,而未考虑出租车司机的利益。
所以说,利益者的支持也是很重要的,他们的罢运最终使得公司改变了运行决策。
烟台到大连的地下通道,包括火车与汽车同时行进的设想,得到老百姓的广泛支持。
追求正确满意的决策,就是在价值、能力、支持三各方面寻求最佳的结果。
如香港回归。
如果追求尽善尽美的据,只有走“一国一制”。
香港回归还不知道等到什么时候。
邓小平提出“一国两制”,使香港顺利回归。
从建筑的角度来看,香港回归不可低估;
从能力的角度来看,按照“一国两制”的国策,我们有能力实现香港的回归、治理好。
也许有人问:
按照“一国一制”就治理不好吗?
从支持的角度来看,“一国一制”大陆人是支持的,香港人能否按照大陆的制度来实行吗?
(四)、权衡利弊,避免损失,果断决策
决策的目的是尽量避免损失,产出最佳的效益。
但实事求是的说,任何决策都不是十全十美的,有利就有弊,利弊并存。
做决策不是最主要的,不是决策本身的制定过程和方法,而是在复杂的环境中权衡各项因素
权衡---利弊。
两利相权取其重两害相权取其轻“,还要避免陷阱,既不能追求尽善尽美的决策。
容易在犹豫徘徊中失去发展的机遇。
例---1985年,张瑞敏来到青岛电冰箱总厂当厂长,当时是一个物以稀为贵的年代,冰箱是稀缺产品。
另外,国内的冰箱行业起步较晚,产品质量参差不齐。
当时的海尔,是一个亏损147万元,一半员工想离职的破工厂。
张瑞敏上台不久,就收到一封顾客来信,信上说,他要买一台冰箱,结果挑了很多台都有毛病,最后勉强拉走一台。
张瑞敏对库存冰箱进行了检查,发现了76台缺陷冰箱。
张把员工召集到车间,问大家怎么办。
对于问题冰箱怎么处理的问题,有职工表示,产品不影响使用,不如便宜点处理给员工。
当时冰箱的市价是800元,相当于职工两年的收入。
结果,张瑞敏表示,问题冰箱要全部砸掉,谁干的谁来砸。
其中,张瑞敏领头,亲手砸了第一锤。
很多员工当时就流下了泪水。
事情的最终结果是,三年后海尔拿回了中国冰箱行业第一块国家质量奖金。
此后,海尔飘洋过海,甚至在要求苛刻的德国成为免检产品。
如果没有当初张瑞敏的一锤,现在海尔是生是死还不知道。
三、企业管理有效执行的路径与方法
实践证明,组织的兴衰成败取决于两大因素:
一是决策是否正确?
二是执行是否到位?
决策的正确并不能保证成功,组织的成功取决于战略的正确与执行的到位。
正确的决策我们必须执行。
没有执行、执行不好的决策,再好也无济于事。
马克思讲“一步实际行动比一打纲领更重要”。
邓小平说“世界上的事都是干出来的。
不干,半点马克思主义也没有。
”事实上,各单位、各部门不缺乏规章制度,缺的是根据实际,抓好落实,取得成效。
两会期间,71岁的政协委员向领导递交了一份“打油诗”:
国务院下文件,一层一层往下念,念完文件进饭店,文件根本没兑现。
“海南省委书记卫留成谈到一件事:
上任海南省委书记的第一个月,亲自做了57件批示,最后落实了两件。
要么是不知下落,要么是正在办理。
有一副对联:
今天会、明天会、会会重要
这思路、那思路、路路都好
谁来做事
湖北省有一份对领导干部的调查“地方对上级政策的落实如何?
“
对党的路线、方针、政策落实不利的64.5%、贯彻落实走了样的21.7%。
以上说明,执行不力。
事实上绝大多数的领导干部对上级政策都是愿意贯彻执行的。
但往往是播下龙种收获的是跳蚤。
力气没少下,落实执行却不能到位。
原因有很多,重要的一点是在执行中,不能采取有效的路径与方法,结果下的是大气力收获很小。
如何落实到位?
改革开放初期,东北一家粮食生产企业,长期亏损,已到破产的地步。
外企收购以后,职工抱有非常大的愿望,但外企一没拨资金、二没运来先进的设备。
只是派几名管理人员到场。
制度没变、设备没变、技术人员也没变,还是以往的制度,但效益倍增。
第一、要准确理解,忠实执行。
雍正年间,一名叫同化的上任带浙江。
不久,皇上颁发一道圣旨,清查当地拖欠15年的税款1200万担。
浙江巡抚接到圣旨后,就认为皇上要严加追查。
于是,就要求老百姓在一周内把拖欠的税款交情,否则就抓人。
后抓1500人投入到监狱,人满为患。
同化却认为,皇上不是这个意思。
请求巡抚宽限三个月查明事实真相。
是老百姓交了官府未交?
还是老百姓有什么原因不能交?
皇上知道了多年的税款未交得问题真相,并非抓人而是清查。
及时采纳了同化的意见。
对同一圣旨有不同的理解,导致不同的做法。
按照巡抚的意见,必然会造成横征暴敛,社会动荡;
而同化真正理解了皇上的本意,他的落实真相才真正到位。
所以说,先要正确理解。
这是前提。
第二、坚决服从,令行禁止。
服从就是在真相的过程中,不问为什么,只想怎么做,人员和做好。
而如果问为什么是在决策过程问。
而不是在执行中。
完不成上级交办的事情,任何理由都没有价值。
多年前的春节,海南各厅局和市县负责人收到了一本名叫《把信送给加西亚》的书,这份特别的新年礼物来自于曾任中海油总公司总经理、当时刚刚当选为海南省长的卫留成——这是国内有意将企业执行文化引入党政部门的早期案例。
故事—--把信送给加西亚>
>
当西班牙和美国的战争即将爆发之时,最重要的就是让叛变军队的首领得知古巴的情况。
当时,加西亚将军隐蔽在一个无人知晓的偏僻山林中,无法收到任何邮件和电报。
而美国总统须要尽快得与他进行合作,情势紧急!
该怎么办?
这时,有人报告总统,“有一个名叫罗文的人能帮您把信送给加西亚。
”
就这样,罗文带着总统致加西亚将军的信出发了。
关于这个名叫罗文的人怎样拿到信,如何用油布袋将它密封好、捆在胸前,然后乘敞蓬船航行四天后趁着夜幕降临在古巴海岸登陆,消失在丛林中,三周后来到古巴的另一端,接着步行穿过西班牙军队控制的领土,最终将信交给加西亚的全过程——我不想在此详述。
但我想说明一点:
威廉·
麦金利总统交给了罗文一封信,并委派他交给加西亚;
罗文接到信后,并问都没问一声“他在哪儿?
”,便出发了。
罗文的形象应该被雕塑成不朽的铜像,矗立在各个高等学府的门前。
它不是年轻人所应受的正规教育,也不是各级各类教育机构拟定的政策,而是让我们的意志变得更加坚强、信念更加坚定,行动更加迅捷,精力更加集中的精神——“把信送给加西亚”。
西方企业在介绍管理经验时,讲到企业在制定决策时会有十种声音,但在执行时只能有一种声音---令行禁止。
而我们有的地方部门,在参加时只有一种声音——领导一个人出主意、想办法,但在只想中有十种声音——这也不行、那也不适合。
强调只想,必须做到在决策时多种声音存在,而在执行中只能出现一种声音。
第三,立即行动、绝不拖延
故事——两个和尚:
在四川有两个和尚,一个穷,一个富。
有一天穷和尚对富和尚说:
“我想去南海,你认为如何?
”富和尚问道:
“你靠什么去南海?
”穷和尚回答说:
“一个瓶子一个盆。
”富和尚哈哈大笑,说:
“多年来我就想乘船去南海,可是都没去成。
你怎么能去哪里?
”第二年,穷和尚从南海回来了,富和尚感到很惭愧。
第四、态度认真、一丝不苟
09年4月28日4时48分,一场近十年来全国铁路行业罕见的列车相撞事故在瞬间发生,给国家和人民生命财产安全造成重大损失,举国震惊。
70人死亡、416人受伤
在伤员得到及时救治,胶济线恢复通车后,4月29日10时,国务院“4·
28”胶济铁路特别重大交通事故调查组成立,标志着这起事故调查处理工作全面展开。
随着调查的深入和对原因的追踪,人们发现,这是一场本来可以避免、不该发生的事故。
这场事故的发生令人痛心、教训深刻。
这是一起典型的责任事故。
据他介绍,从初步掌握情况看,北京至青岛的T195次列车严重超速,在本应限速每小时80公里的路段,实际时速居然达到了每小时131公里。
“通过调阅T195次列车运行记录监控装置数据,该列车实际运行速度每小时超速51公里。
”29日,刚刚被任命为济南铁路局局长的耿志修说,28日凌晨,这列车第9节至17节车厢在铁路弯道处脱轨,冲向上行线路基外侧。
此时,正常运行的烟台至徐州5034次列车以每小时70公里的速度与脱轨车辆发生撞击。
一场特大灾难事故随即发生……事故除了给乘客造成重大伤亡外,一辆机车基本严重受损,14节车厢报废,648米铁路线及部分牵引供电设备损坏,事故中断胶济上下行线铁路行车近22小时。
故事:
有人因几个字到手的官位弄丢了:
各县(区)人民政府,
市级各部门,市经济开发区商贸园、工业园管委会:
根据《四川省人民政府办公厅转发国务院办公厅关于2008年部分节假日安排通知的通知》(川机2864号)安排,2008年中秋节放假三天……节假日期间,各地各部门要妥善安排好值班和安全、保卫等工作,遇有重大突发事件发生,要按规定及时报告并妥善处置,确保人民群众度过一个祥和平安的端午节。
“明明是中秋节的放假通知,咋个还确保人民群众度过一个祥和平安的端午节?
”收到此通知的巴中一办公室工作人员称,他感到非常纳闷,打电话一问,才知道通知出错了。
内容固然不重要,但如果其他事情,也这样马虎,造成的损失后果不可想象。
多写了一撇打了败仗上世纪30年代的中原大战。
1930年5月,中原大地上爆发了蒋、冯、阎大战。
以冯玉祥、阎锡山为一方,以蒋介石为一方,在河南省南部摆开了战场,双方共投入了100多万兵力。
战前,冯玉祥与阎锡山约定在河南北部的沁阳会师,然后集中兵力歼灭蒋军。
但是,冯玉祥的作战参谋在拟定命令时,把“沁阳”写成“泌阳”,多写了一撇。
碰巧,沁阳和泌阳都是河南省的一个县,只不过,沁阳在黄河北岸,而泌阳却在河南南部桐柏山下,两地相距数百公里。
这样,冯玉祥的部队就错误地开进泌阳,没能和阎锡山的部队会合,贻误了聚歼蒋军的战机,让蒋军夺得了主动权。
在近半年的中原大战中,冯、阎联军处处被动挨打,以失败而告终。
如果参谋不多写那一撇,冯、阎联军顺利会师,联合一起打击蒋军,中原大战的结局可能就得改写
“一朝不慎满盘皆输”——很早以前英国曾经流传一段民谣:
“少了一个铁钉,丢了一只马掌;
少了一只马掌,丢了一匹战马;
丢了一匹战马,败了一场战役;
败了一场战役,失了一个国家。
”民谣起源于一场将决定由谁来统治英国的战斗。
那是在1485年,在英国波斯沃斯,国王理查三世准备与里士满伯爵亨利率领的军队决一死战。
战斗开始的当天下午,理查让马夫备好自己最喜欢的战马。
铁匠在给战马钉掌时,因缺少一颗钉子,有一只马掌没有钉牢。
两军对垒,理查国王冲锋陷阵鞭策士兵迎战。
“冲啊;
冲啊”,他高喊着,率领队伍冲向敌阵。
理查国王的队伍眼看就要获胜,突然一只马掌掉了,战马跌翻在地,士兵见国王落马,纷纷转身撤退,亨利率领的军队围了上来俘获了理查。
铁钉效应的管理启示
战场无小事,经营如战局。
铁钉效应告诉我们:
每一个环节都事关大局,千万不可马虎大意。
在技术工作中每一张图纸设计,每一个尺寸标准;
在物资供应工作中,每一种材料的质量,每一个零部件的规格、型号;
在生产制造工作中,每一个零件的装配,每一道工序的调试;
在质量检验工作中,每一个数据的测试,每一个问题的确认,都能对公司的品牌形象起到重要作用。
“一招不慎,满盘皆输”,任何一个岗位上的工作都要精雕细琢,认真负责地把事情做到位,不能有半点疏忽。
如03年2月美国“哥伦比亚”好航天飞机在完成任务即将回到地面时飞机爆炸,七名宇航员全部遇难,原因是航天飞机上的一块隔热板出了问题造成的。
第五、勇于负责、不找借口
执行与否,责任在我。
美国前总统杜鲁门在他的办公室门前悬挂着“责任,就在这里”。
如果每个员工、干部“责任就在这里”,各项工作何愁不能落实。
如果一个人愿意做一件事,道理有千万条,不愿意的借口也有无数。
实践证明,一流的人负责任,末流的人找借口。
据统计,全球500强企业中近20年有1000多名董事长、2000多名副董事长是从美国的西点军校毕业的。
为什么是军事学校而非商学院毕业的,就是因为西点军校培养了他们的高度负责的精神。
在西点军校里,在上级面前,无论遇到什么困难,只有无条件的服从和执行。
抗日名将孙立人在西点军校学习期间,一天晚上
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