招聘专员需要哪些素质和技能Word文档格式.docx
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其优点是促进公司理念新陈代谢,缺点是:
招来人往往不能肯定就能适应公司文化,因过程相对内部招聘复杂得多,成本较高。
二.在招聘过程中如何为部门主管建立必备技能
如何控制招聘成本
在招聘过程中,内部员工推荐是花钱最少,此种方式多用在中低层管理或技术性人才招聘上。
外部请猎头协助需要花费是最多,但某些重要职务很难在招聘会和网上招到合适人选时,可采用此方案,不能为了暂时成本节省而不用,避免造成更多浪费。
招聘中人力资源部和部门经理要各尽其职
1.HR部门职责:
1)规划招聘过程;
2)实施招聘过程,如刊登广告,到现场招聘;
3)评价招聘过程,用了多少钱,花了多少时间,如何节省成本。
2招聘专员基本技能
2.部门主管职责:
1)辨认招聘需要;
2)向HR部传达招聘需要;
3)参及向面试者传达信息,如果部门主管有时间,最好能参加现场评测。
协助部门主管建立必要技能
1.在做现场招聘会前,一定要将需要去现场招聘人做一个大致培训,以达到用同一个语言说话。
2.招聘过程中应把哪些信息传递给面试者:
1)描述公司经营范围,公司是干什么;
2)提供有关事实及数据,什么该说,什么不该说,要防止有人是来探听数据;
3)描述公司历史,要很专业,有一个统一标准;
4)描述空缺职位(是哪个部门,向人汇报工作等);
5)描述工作环境,要实话实说,最好把条件说得比实际稍差一点;
6)描述职业生涯发展机会。
员工离职231原则
1.员工入职2周内,实际工作条件不满意导致离职率较高;
2.员工在3个月试用期内,因对职务及授权上不满也可导致离职;
3.在员工工作1年后成为老员工时,如果不做相应职务轮换或调整薪酬,就会因感觉工作枯燥而离职。
招聘中常见误区及避免方法
1.定式--刻板印象。
2.相信介绍人或介绍信。
3.非结构性面谈。
4.忽视情绪智能(EQ),而太重视智商(IQ)。
5.真空里答案。
“如果您是一个部门经理,你会如何领导呢?
”“如果...,将...”类似方案最不可取,回答会很完美,但却很少是真实能力。
要不断用“过去你遇到困难是...怎样解决”似方法来提问。
6.寻找超人.如果你要招一个100%职位,那招人最好是只够70%到80%就行了,如果你招到了100%,他上班第一天你就要努力去激励他。
7.反映性方法。
例如我要照着这个职位这个人,招一个比他缺点少一些人。
三.选才给公司带来竞争优势及选才类型
选才如何给公司带来竞争优势
1.选才不等于面试,选才包括求职申请-面试-心理测评-取证。
2.选才目:
1)为公司节省招聘成本,
2)为公司节省培训成本和时间。
3.招聘时要先设一个软性门槛。
选才案例(声东击西法):
做一个简短演讲,包括:
你叫什么名字,你应聘什么职务,你为什么要应聘这个职务,时间一般为三分钟。
这样做目是:
上面他讲什么不重要,要重要是观察下面其他人心态和行为,表情。
对上面讲话人表示为关注和认真倾听人才算这一面试合格。
例如:
团队合作能力和承受压力能力也是一般企业必须面试内容。
组织冰山。
表面形势(公开)目标技术结构、财政资源技巧及能力等,内在形式(隐蔽)态度、交往模式、群体作用、个性、冲突等。
冰山下面那块是公司最致命东西。
先招到交往模式正常人,再去培养他技能和技巧及能力开发。
选才中人力资源部门和其他部门主管职责
1.人力资源部门职责:
1)设计申请表格;
2)参及面试;
3)实施心理测验;
4)关键职位到原服务公司取证;
5)参及雇佣(建议);
6)对部门主管进行选才培训和咨询。
包括:
招聘容易出哪些错(比如真空里答案、反应性方法以)?
选才容易出哪些错?
怎么面试?
怎么问问题?
怎么设门槛等等。
2.部门主管职责:
1)确定这个职位所需要能力;
2)评估面试者;
3)直接做聘用决定。
面试选才方式
1.由低往高选。
从低职务管理员往高职务管理员进行面试,逐级筛选。
优点是节省高层管理人员面试时间,提高了效率;
缺点是公司里职务比较低人,由于他本身所处职务原因,他本人对来面试这个职务就有理解误差,他很难真正知道高级管理人员不真正需要是什么样面试者,有可能导致有能力某些人在他手里溜走,浪费了人力资源。
当一个职位有很多人来应聘时,你不愁生源时可以采用这种方法来面试。
2.系列化面试。
由多个部门联合决定结果。
这种招聘方法通常招聘到是适合各个相关部门人,而不是最优秀人,这种方法招聘人通常都是需要团队沟通能力特别好人。
这种方法容易覆盖不同层面,不易有偏见。
缺点是比较花时间,有应聘人可能不会有这个耐性而放弃了。
如果采用这种方法,应在面试前跟相关部门管理人员沟通约好时间,并对面试人进行相应沟通,达成一个初步意识共识(如:
我们共有5轮面试,先见谁,后见谁,第三轮见谁... ...这整个过程大概需要多少时间)。
3招聘专员基本技能
3.小组面试法。
系列化面试划轮番,而小组面试是将各相关部门人聚集到一起,大家一起来对应聘者进行面试,然后由大家研讨决定是否雇佣。
优点是节省彼此时间,不容易错过一些重要话题;
缺点是对面试者压力太大。
只有在招聘管理人员或营销之类将来会遇到高压力工作人,才使用这种面试方法。
四.面试每个流程及流程注意事项
求职申请表重要性
求职者已经递交了求职书,为什么还要填求职申请表?
其目是让求职者提供以前服务公司至少两个证明人姓名和电话,以便取证。
通常我们会对那些关键职位,在最后确认前难那些公司去电话取证。
一般不用真打电话去确认,但能给求职填表者一个要认真、真实地填表心态,防止出现过多虚假内容。
行为表现和面试相结合
1.第一次就选对人才必要性:
可以提高生产率、减少培训成本、降低流失率。
如果你招聘职务本身就是爬树话,就去招一只松鼠,而不是去招一只火鸡回来再去教它爬树。
选对人,什么都省了。
2.在面试中搜集集中和工作相关信息+面试中完整有关这个人行为表现记录+面试完了以后做客观准确评分和评估=比较有价值、比较准确面试。
(成功率38%),在以上基础上加上取证和测评后,成功率会上升到66%.
3.行为表现及面试相结合。
询问过去工作中表现。
1)行为是一个人过去曾说过或做过事实,而不是他性格或习惯.过去行为能预见将来。
将其做相应笔记,当此职位再次空缺时,再对其进行追踪。
A.容易做出雇佣决定
B.面试者之间信息一致
C.信息准确
D.更好归档和存档
2)不要问其将来要做什么?
最不能问是“你谈谈你自己吧”。
3)一个面试中好问题是S+T+A+R四个方面问题。
S-Situation 情景
T-Target目标
A-Action行动
R-Result结果
面试中怎样区分“事实”及“谎言”
1.实事能保持前后一致,而谎言却可能前后不一致;
2.当询问问题对方能很流畅地回答时,有可能会有虚假内容。
“你刚刚说那些很好,能再说一遍吗?
3.注意应聘人非语言行为表现重要线索:
1)眼神:
2)身体姿势:
3)手势:
4)面部表情:
五.面试目标和围度
面试目标和围度
一个职位最好只找五个围度,由需要招人部门主管核定内容
考察销售代表目标及围度
1.自我指导及自我激励;
2.及别人和谐相处;
3.有说服力和影响力;
4.交流技术信息;
5.专业行为举止。
考察部门文员围度
1.服从、善于妥协;
3.有服务意识;
4.专业工作能力;
考察人力资源主管围度
2.及别人和和谐相处;
3.交流内部专业信息;
4.专业行为举止
5.有说服力有影响力。
主管怎样根据围度设定面试计划
找一张纸写下面试计划;
1.从简历中发现疑点;
2.从5个基本围度中各衍生出3个左右问题;
3.对以上问题答案。
怎样做面试前准备工作
1.用5-15分钟时间细读面试者简历,并做相应面试计划;
2.只将面试人简历带到面试现场,消除给面试者心理压力;
3.准备一份公司介绍类说明书或小册子、员工手册等;
4.准备好自己名片;
5.事先安排好其他工作,防止面试中出现干扰,最好不要在主管办公室;
保持面试私秘性。
六.结构化面试步骤及相关技巧
面试准备及技巧
面试准备时要善于发现简历上疑点,以此来确定我公司能不能满足应聘者要求,同时考察面试者是不是真正适合我公司:
1.出现工作空档真正原因;
2.频繁换工作原因;
3.最近没有学习新技能原因,现代文盲是不学习新知识人;
4.离开原公司真正原因。
4招聘专员基本技能
面试开始技巧
1.面试开始时,最好自己亲自到会客室里去看看他,了解他真实一面(观察他等待时姿势、言语等)。
2.将对方领入面试室,握手后做自我介绍,防止对方不知道你是谁。
3.入座后,要确保双方舒适,并告诉对方:
“为了便于做进一步了解和评估,我将对现场做些相应记录,希望你不要介意”。
4.告诉对方可能要面试时间,每一轮需要时间,让对方合理安排自己时间。
结构化面试
1.初次面试时候,面试时间可以尽可能短,越到后面(高层),时间越长。
2.如果一个小时面试时间,可以先用15分钟做一个双方沟通及彼此自我介绍,类似于闲聊,缓解紧张局面。
接下来将以前做疑点拿出来,用约15分钟时间来谈。
还有30分钟用来询问过去面试者经历和5个基本围度中问题。
3.问话方式有:
修改、重述、跳过、发展(举例)四种方法;
面试过程中要做好引导、探询和跟踪。
4.做好相应记录。
结束面试技巧
1.允许面试人提问题问;
2.真诚地感谢面试人;
3.做一下个面试准备;
4.不要在面试结束后告诉对方不确定结果。
七.专业结构化面试技巧
问行为表现问题
面试中通过引导、探询、总结和直截了当方式以及适当提理论性问题,用以达到STAR内容。
S-Situation—情景 T-Target—-目标 A-Action—-行动 R-Result—-结果
1.引导:
请你描述一个天宝案例好吗?
2.探询:
那结果怎么样呢?
3.总结:
你刚才其实说是天宝这方面问题,对吗?
4.直截了当:
请给我讲一个天宝例子。
5.理论性问题。
把理论性问题转化成例子式询问法,让对方描述出情景、目标、行动和结果。
你在以前公司里向谁汇报?
有多少人向你汇报?
请讲一个相关例子。
(不要问关门性问题,不要提能以Yes和No回答问题,这样得到结果通常得不真实结果或不正确答案。
)
做完整善于行为表现记录
做面试笔记可以有效地避免面试中误区,如晕轮效应、首因效应、近因效应,定式、刻板印象等等。
越面试关键职位,笔记就应该记得越清楚。
1.在面试计划表上直接记录,尽可能简明扼要。
2.要让面试人知道你在做记录,但不能让对方看到你在写什么,更不能让对方看到你在涂改。
避免因此给对方造成心理压力,使其面试不能真正达到公正、公平,对方紧张后无法完整地发挥自己能力。
3.面试中做好记录,但不能轻易下结论,在你没对所有参加同职位人进行全面权衡前,你是没有资格做最终决定。
应该面试完成后,比较5个围度里谁更适合这个职务。
必要时参考他人意见后再做决定。
倾听时全神贯注
倾听是进行有效面试根基。
面试时应该遵循80/20原则。
面试中以下行为要防止出现:
1.不礼貌地打断谈话;
如:
这个问题到此为至,下一个问题...
2.显得太忙,经常有人打扰,电话常响等都是不妥行为。
3.只挑想听听,这样容易忽略面试者能力真相;
4.忽略非语言信号;
5.只看细节,忽略全景;
6.处理信息不当。
不要当场处理信息。
掌握面试速度
1.在面试过程中适当地插入总结性问话,之后用引导性方法引入另外一个问题。
以此来调整和控制目标。
2.也可以说“你刚才说非常非常非常好!
”边说边做用手从上往下按姿势。
正常人收到信息是:
这个问题就到此为至了。
3.如果你觉得对方对某事谈得不够多话,用手心向上做邀请姿势,或者你不说话,认真地看着对方。
维护面试者自尊
如果你在面试过程中维护了面试者自尊,他会对你公司有特别好印象。
如果影响了他自尊心,他会带着受伤心离开,对他会有间接影响。
1.事先建立良好关系。
如开始闲聊,让对方放松。
2.事后建立良好关系。
如果觉得他不行,应亲自将对方送到门口,对他表示真心感谢。
5招聘专员基本技能
3.整个过程中对他表示称赞。
“嗯,非常好!
”“你今天看起来很精神!
”让对方感觉到自己受人重视。
4.一旦对方跑题了,要首先说自己问题,如:
“我刚才是不是没有问明白啊?
”把责任拉到自己身边,再说一遍自己想问问题。
5.心领神会。
如“你不用紧张,如果把你换成是我,我在这样情况下也会这样”。
非语言性暗示
不要透露否定性暗示。
八.结构化面试之后后续工作
面试之后应首先进行评估
1.组织整理您笔记;
2.确定您衡量哪些围度;
3.总结在每个围度长短处;
4.给每个面试者打分。
面试打分中可能出现误区
1.像我误区。
当发现面试者某方面和自己及自己相关人有相似之处时,应该提高警惕。
2.晕轮效应。
缺点太突出了,导致其他优点被这个缺点罩住了;
反过来,优点太突出了,也会导致他缺点被罩住了。
3.相比错误。
其原因多是以人比人,应该遵循以职比人。
4.首因效应及近因效应。
首因-最先,近因-离你最近。
5.肓点。
自己缺点在对方身上也有时,就会不自觉地将其放过去了。
6.使用不相关信息或者忽视了相关信息来应聘者做评价。
对关键职位面试合格者做心理测评
1.反应性测评。
方法:
填空式方案。
2.操作性测验。
没有正确答案,让你随意发挥。
指对给定刺激,进行行为方面反应。
这种测验需要专家分析。
3.结构化面试。
杰克韦尔奇那个飞机掉下去谁留下问题。
4.情景模拟上。
无理论讨论或文件框管理(面试从未做过该工作人)、发表演讲或商业游戏等。
此方法主要用以测评应聘人综合素质。
取证目及如何进行取证
“我们现在已经初步决定了试用您,请问我们能不能通过及您以前公司做一个取证?
这种做法必须经得对方同意为前提。
取证需要取证内容包括:
1.工作历史。
什么时候到什么时候他在公司任什么职位。
2.这个职位代表着什么。
这点最关键,应做相应记录。
3.这个人哪儿需要有要改进地方。
通知面试结果
无论面试结果如何,都应以电话或者电子邮件形式通知面试者。
如果面试者落选,应该告诉他面试中自己感到他哪些方面很不错,哪些地方还需要加强努力,并告诉对方将会将他简历备案存入人才数据库,以后但愿能有机会合作。
最后还要再次真诚地感谢他参加面试。
如果被录用,则应该告诉对方需要准备些什么(如证件复印件、相片、床上用品等),何时到公司报道及薪酬标准等,询问对方还有哪里不明白,尽可能给当事人解释清楚,以免以后工作中造成不快。
招聘实战:
结构化面试方法
结构化面试是面试方法中一种,在细致全面职位分析基础上,针对岗位要求要素提出一系列设计良好问题,参考求职者举止仪表、言语表达、综合分析、应变能力等多方面行为指标,观察其在特定情境下情绪反应和应对方略,并做出量化分析和评估;
同时结合个人简历等资料,提出对每个个体需要着重考察工作经验、求职动机等方面问题,全面把握应聘者心态、岗位适应性和个人素质。
目前被广泛应用于人员招聘活动中。
一、结构化面试内涵
结构化面试又称标准化面试,它指面试前就面试所涉及内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统结构化涉及面试方式。
结构化面试一项主要要求是对报考相同职位应试者,应测试相同面试题目,使用相同评价标准。
考官根据应试者应答表现,对其相关能力素质作出相应评价。
二、结构化面试特点
1、面试问题多样化。
面试问题应围绕职位要求进行拟定,可以包括对职位要求知识、技术和能力,也可以包括应试者工作经历、教育背景;
可以让应试者对某一问题发表见解或阐述自己观点。
2、面试要素结构化。
根据面试要求,确定面试要素,并对各要素分配相应权重。
同时,在每一面试题目后,给出该题测评要素(或考察要点),并给出答题要点(或参考答案),供考官评分时参考。
3、评分标准结构化。
具体体现在及面试试题相配套面试评价表上。
如附表所示,“评价要素”是对每一测评要素描述;
“权重”是该要素水平刻度;
“评分标准”是观察要点标准及水平刻度对应关系,是每个测评要素不同表现量化评分指标。
4、考官结构化。
一般考官为5-9名,依据用人岗位需要,按专业、职务、年龄及性别按一定比例科学化配置,其中设主考官一名,具体负责向应试者提问并总体把握面试进程。
5、面试程序及时间安排结构化。
结构化面试应按照严格程序进行,时间一般在30分钟,具体视面试题目数量而定,同时对每一题目也应限制时间,一般每题问答时间在5分钟左右。
三、结构化面试测评要素
结构化面试测评要素确定应依据对面试具体要求(如面试达到目、职位具体要求等)而定。
一般有以下三大类:
(一)一般能力
1、逻辑思维能力:
通过分析及综合、抽象及概括、判断及推理,揭示事物内在联系、本质特征及变化规律能力。
2、语言表达能力:
清除流畅地表达自己思想、观点,说服动员别人,以及解释、叙述事情能力。
(二)领导能力
1、计划能力:
对实际工作任务提出实施目标,进行宏观规划,并制定实施方案能力。
2、决策能力:
对重要问题进行及时有效分析判断,作出科学决断能力。
3、组织协调能力:
根据工作任务,对资源进行分配,同时控制、激励和协调群体活动过程,使之相互配合,从而实现组织目标能力。
4、人际沟通能力:
通过情感、态度、思想、观点交流,建立良好协作关系能力。
5、创新能力:
发现新问题、产生新思路、提出新观点和找出新办法能力。
6、应变能力:
面对意外事件,能迅速地作出反应,寻求合适方法,使事件得以妥善解决能力
7、选拔职位需要特殊能力(该能力测评要素根据不同职位要求确定)。
(三)个性特征
在面试中表现出来气质风度、情绪稳定性、自我认知等个性特征。
四、对考官要求
1、正直品格和良好修养
2、有丰富工作经验
3、有丰富专业知识
4、熟练运用不同面试技巧
5、具备较强把握人际关系能力
6、良好自我认知能力
7、能自如地面对各种面试者,控制面试进程
8、评分公正、客观
9、明确组织情况及空缺职位要求
10、掌握人事测评技术
五、结构化面试程序
从总体上来说,面试过程可以分为三个阶段:
1、预备阶段
以一种一般轻松以及熟人似交谈,使面试人员自然放松进入面试情境之中,以消除面试者紧张心理,使面试气氛和谐、友善。
这一阶段中安排结构化问题是导入性问题,一般来说不涉及正题,同时也较易回答。
这一阶段一般以导入语和指导语形式出现。
指导语:
现在,我们会向你询问一些问题,其中,有些是和你过去经历、工作有关,有些要求你发表自己见解。
一共___道题,总共时间不超过____分钟,到___分钟会给你一个提醒。
请你仔细思考问题后再回答。
请你仔细听好问题,把握问题实质。
现在,请你准备好,开始提问了。
2、正式面试阶段:
面试进入实质性阶段,主考官提问,应试者回答,一般采取一问一答形式。
3、结束阶段:
结束要顺畅、自然,否则会给面试者留下不好或太突然感觉。
在这一阶段,一般安排面试者对自己情况作出补充;
以及考官解释一些有欺骗性设计意图,避免应试者对考官产生不必要误会。
六、结构化面试注意事项
1、考官组成中要有本单位外考官,保持中立,确保评分客观、公正。
2、确定面试题目时,对同一职位应试人员使用同一试卷,便于对不同应试者应答进行比较,确保公平性。
3、面试开始前,考官应集体熟悉面试题目,统一评分标准。
4、考官应善于听取应试者陈述,避免打断应试者思路,避免发表个人意见对事物价值性判断,防止应试者投其所好,影响测评结果。
5、控制面试过程,把握面试时间。
主考官提问要简洁明了,发音清楚,语速适中,要把握好面试进程,特别是在一些陈述不清问题上不要及应试者长时间纠缠。
七、范例分析
题目:
如果在工作中,你上级非常器重你,经常分配给你做一些属于别人职权范围内工作。
对此,同事对你颇有微词,你将如何处理这类问题?
出题思路:
情境性问题。
将面试者置于两难情境中,考察其人际交往意识及技巧,主要是处理上下级和同级权属关系意识即沟通能力。
评分参考标准:
优:
感到为难,并能从有利于工作、有利于团结角度去考虑问题,态度积极、委婉、稳妥地说服领导改变主意,同时对同事一些不合适甚至过分做法有一定包容力,并进行适当沟通。
中:
感到为难,但又不好向领导提出来(怕辜负领导信任),私下里及对你有意见同事进行沟通,希望能消除误会。
差:
不感到为难,坚决执行上级交代任务,并认为这是自己能力强、能干必然结果。
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