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1、组织权法定权、强制权、奖赏权、专长权和表率权是权利构成的基础。
企业组织的权力主要来源于正式的职位、个人的特质、专业的技能、可利用的资源、社会的影响力等方面。
2、组织职权组织职权是组织各部门、各职位在职责范围内决定事务、支配和影响他人或者集体行为的权力。
职权的类别企业组织职权从层次上可以划分为直线职权、参谋职权和职能职权。
企业组织职权还可以划分为经营决策权、专业管理权和作业管理权。
职权设计授权是一种行使职权的艺术。
授权的范围很广,有用人之权、做事之权等。
并由此产生出相应的集权和分权。
组织职权控制的方式主要有权力制约和信息控制,等等。
(五)组织意识所谓组织意识,是指一个组织所有成员的意识,常见的如所有成员共同的价值观,等等。
(六)组织工作组织工作是指根据一个组织决策目标和计划方案的要求,再按照权利责任关系的原理,将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并,设计出合理的组织机构,配备相应的工作人员,分工授权并进行协调的过程。
2、组织的作用
(一)组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑
(二)组织是实现人类目标的重要手段(三)组织职能的发挥是实现管理功能的重要保证(4)组织能帮助组织成员实现其个人目标三、组织结构的设计
(一)组织结构设计的含义组织结构设计,是通过对组织资源(如人力资源)的整合和优化,确立企业某一阶段的最合理的管控模式,实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。
(二)组织结构设计的内容1、确定组织目标。
2、任务分工。
3、部门化。
4、设定权利和责任。
(三)常见的组织结构类型常见的组织结构的类型有:
直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制结构、多维立体组织结构等。
1、直线制组织结构直线制组织结构非常简单,组织中各种职位按照垂直系统进行排列,不设专门的职能机构,各级行政领导人执行统一的指挥和管理职能。
以一个幼儿园为例,其组织结构如图3-1所示:
图3-1直线制组织结构这种结构的优点:
管理机构简单,管理费用低;
指挥命令系统单纯,命令统一;
决策迅速,责任明确,指挥灵活;
直接上级和下级关系十分清楚,维护纪律和秩序比较容易。
缺点:
没有职能机构当领导的助手,所有的管理职能都集中由直线主管承担,容易产生忙乱现象;
当组织规模扩大,管理工作复杂后,往往由于个人的知识和能力限制而感到难于应付。
此外,每个部门只关心本部门的工作,造成部门之间的横向协调较差。
一般情况下,这种组织结构只有在组织规模不大、组织成员不多,生产或作业和管理工作比较简单的情况下才适用。
2、职能型组织结构是按职能来组织部门分工,即从企业高层到基层,均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起,设置相应的管理部门和管理职务。
其特点是组织内部除直线主管外还相应地设立一些职能机构,分担某些管理业务。
这些职能结构有权在自己的业务范围内,向下级单位下达命令和指示。
因此,下级直线主管除了接受上级的直线主管的领导外,还必须接上级各职能机构的领导和指示。
这种结构模式的优点是:
(1)使用人员灵活性较大。
(2)由于专业人员属于同一部门,有利于知识和经验的交流,一个项目就能从该部门所存在的一切知识与技术中获得支持,这极为有助于项目的技术问题获得创造性的解决;
(3)专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径。
(4)有利于项目技术连续性的保持。
职能制组织结构的缺点是:
各种职能部门自己说了算,各自为政,很难实现横向协调,不利于培养全面型的管理人才;
妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导、多头指挥,使下级无所适从,不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限,容易造成管理混乱。
在各种企业里,职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
具备以上特性的企业,其经营管理相对简单,部门较少,横向协调的难度小,对适应性的要求较低,因此职能制结构的缺点不突出,而优点却使功能得到较为充分的发挥。
3、直线制组织结构直线职能制组织结构是把军队式的直线制和泰罗的职能制相结合起来而形成的。
这种组织结构的特点是,职能部门拟定的计划、方案,以及有关指令,统一由直线领导批准下达,职能部门无权下达命令或进行指挥,只起业务指导作用,各级行政领导人实行逐级负责,实行高度集权。
直线职能制组织结构这种组织结构是在综合直线制和职能制的优点,摒弃了两者缺点的基础上形成的,它既保持了直线制集中、统一指挥的优点,又汲取了职能制发挥专业管理的长处,从而提高了管理工作的效率。
直线职能制在管理实践中也有不足之处:
权力集中于最高管理层,下级缺乏必要的自主权;
各职能部门之间的横向联系较差,容易产生脱节和矛盾;
信息传递路线较长,反馈较慢,适应环境变化的能力较差。
因此,它不适宜多品种生产和规模很大的企业,也不适宜创新性的工作。
4、事业部制结构它表现为,在总公司领导下设立多个事业部,各事业部有各自独立的产品或市场,在经营管理上有很强的自主性,实行独立核算,是一种分权式管理结构。
其主要特点是:
(1)专业化管理部门。
(2)集权与分权相结合。
(3)利润独立核算。
(4)职能制结构组织。
美的日电集团事业部制的组织结构图:
事业部制组织结构事业部制组织结构的主要优点表现在:
总公司领导可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题;
事业部实行独立核算,更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作;
各事业部之间有比较,有竞争,这种比较和竞争有利于企业的发展;
事业部内部的供、产、销之间容易协调,不像在直线职能制下需要高层管理部门过问;
事业部经理要从事业部整体来考虑问题,这有利于培养和训练管理人才。
另一方面,事业部制的主要缺点是:
由于各事业部利益的独立性,容易滋长本位主义;
机构重叠,一定程度上增加了费用开支;
对公司总部的管理工作要求较高,否则容易发生失控。
5、矩阵式组织结构矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上,再增加一种横向的领导系统,它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成,从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。
矩阵式组织结构图:
矩阵式组织结构的显著优点是:
它具有较强的机动性,能根据特定需要和环境活动的变化,保持高度的适应性;
兼有职能式和产品式(项目式)职能划分的优点,因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型;
加强了横向联系,专业设备和人员得到了充分利用,实现了人力资源的弹性共享。
缺点表现为:
成员位置不固定,有临时观念,有时责任心不够强;
人员受双重领导,有时不易分清责任,需要花费很多时间用于协调,从而降低人员的积极性;
增加了资源管理的难度。
6、多维立体组织结构其结构分为三维:
一维按产品划分的事业部。
是产品利润中心;
二维按职能划分的专业参谋机构,是专业成本中心;
三维按地区划分的管理机构,是地区利润中心。
组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。
这种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。
五、组织的设立
(一)组织设立
(二)影响组织设计的因素
(1)规模因素
(2)战略因素(3)环境因素(4)技术因素(5)权力控制因素(6)组织规模与生命周期因素(三)组织设计的原则1、拔高原则2、优化原则3、重点原则4、人本原则5、分工协作原则6、有效管理幅度原则7、权责对等原则8、集权与分权相结构的原则(四)组织设立的步骤1、确立组织目标。
2、划分业务工作。
3、提出组织结构的基本框架。
4、确定职责和权限。
5、设计组织的运作方式。
6、确定人员配备。
按职务、岗位及技能要求,选择配备恰当的管理人员和员工。
7、确定正式的组织结构。
8、调整组织结构。
任务二人员配备课时数:
2节课程内容:
细化企业团队分工;
为每个模拟企业团队打造团队精神。
任务引导1、在每一个企业团队内部,根据组织结构中要求的人员配备,对人员进行有效的选择、考评,确定每个职位最恰当的人选。
2、分组讨论如何为模拟企业打造团队精神。
任务方法每个小组在组内通过自荐、民主评议、考核等方式推选最恰当的人选承担相应的职位工作,细化分工;
每个小组充分讨论影响企业团队精神的因素,结合企业的战略目标、价值观等内容,打造企业的团队精神。
教师点评。
一、人员配备的原则和程序
(一)人员配备原则1、因事择人原则2、因材器用原则3、任人唯贤原则4、人事动态平衡原则5、群体兼容原则
(二)人员配备程序1、制定用人计划2、确定人员的来源3、确定备选人员4、确定人选5、将选定人员安排到合适的岗位上6、对员工的业绩进行考评,并据此决定员工的续聘、调动、生迁、降职或辞退。
二、管理人员的选聘
(一)选聘依据1、职位要求。
2、分析评价管理人员职务的相对重要程度方法有以下两种:
比较法和职位要素法。
(二)管理人员应具备的素质条件1、管理技能完成管理活动的本领。
2、管理的欲望。
3、诚实正直的品质。
4、冒险精神。
5、决策能力。
(三)管理人员选聘的途径1、外部招聘。
2、内部提升。
(四)选聘程序1、根据组织的人才储备图,提出内候选人名单;
2、在确定内部提升候选人名单的基础上,确定向外招聘的主管职务;
3、获取资料;
有两种途径:
一是候选人申请表,二是面谈。
4、举行测验:
进行智力测验、熟练程度和才能测试、业务测试、个性测试等;
5、体格检查;
6、报请上级主管批准。
(五)管理人员的考评与培训1、管理人员的考评
(1)考评的目的考评还可以为确定报酬和进行奖励提供依据。
工资报酬与劳动者的能力和贡献相联系,是按劳分配的一条基本原则。
衡量管理人员的工作能力和贡献,是确定管理人员工资报酬所不可缺少的一项内容。
(2)考评的要求考评的指标要客观。
考评方法要可行。
考评的时间要适当。
考评的结果要反馈。
在考评的基础上建立人才档案。
考评的内容。
管理人员测评表被测评人职务任职时间考评项目考评细则基分优100%良50%差评分能1、工作思路及条理情况12、学习接受能力情况13、胜任本职工作情况14、对于工作能否提出有效的改善和建议15、策划能力情况16、应变能力情况17、表达能力情况18、协调沟通能力19、团队合作能力1绩1、对自己的工作时间是否支配得当12、交办工作能否按期完成23、工作量在同事中是否领先14、无因工作失误而影响整体利益的情况25、发展潜潜力16、岗位操作熟练程度1德1、对上级交办的事能按要求完成22、对公司忠诚与认知度23、爱岗敬业情况24、办事公正廉洁25、专业知识掌握、应用情况26、思想作风情况1勤1、办事的主动性情况12、学习态度情况13、工作作风情况14、人的心胸宽容度15、对工作责任心强度26、对主管交办工作是否乐意积极完成1合计得分35(3)考评的方式和方法考评方式有以下四种:
自我考评。
上级考评。
同事考评。
下级考评。
考评的方法主要有成绩记录法:
采用“成绩记录卡”的方式;
民主评议考评法;
配对比较法;
强制分配法;
最后是考试法。
考试法又可以进一步分为笔试和口试。
其中。
口试的常见方式为:
问题式口试,考察知识水平;
漫谈式,考察潜在能力;
逼迫式,考察管理人员处理棘手问题的素质。
2、管理人员的培训
(1)培训内容政治思想教育思想和方向问题;
管理业务知识T型知识结构;
管理能力管理的方法和技巧.
(2)培训方法和形式理论培训。
职务轮换。
提升。
立副职。
办研讨会。
辅导。
(3)培训流程制定培训计划。
确定培训对象和培训方式。
考核评价培训效果。
四、打造团队精神
(一)团队精神团队精神反映的就是一个人与别人合作的精神和能力。
(二)团队精神的功能1、目标导向功能。
2、团结凝聚功能。
3、促进激励功能。
4、实现控制功能。
(三)团队精神的影响因素1、团队精神的基础挥洒个性2、团队精神的核心协同合作3、团队精神的最高境界团结一致4、团队精神的外在形式奉献精神(四)打造团队精神1、确立明确的目标。
2、着力培育员工共同的企业价值观。
3、公司的管理层起表率作用。
4、激发员工的参与热情。
5、唤醒危机意识和忧患意识。
6、要保持经常性的沟通。
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